激励与沟通_领导与激励培训课件2

第五章领导与激励 每个士兵都有权抗拒命令 朱叶利斯 恺撒 领导是管理工作过程中的一项重要而独特的职能 领导工作具有人与人互动的性质 领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程 促成组织成员更有效的实现组织的目标 教学内容 领导与领导者领导理论激励沟通 本章结构框图 领导与激励 领导与领导者领导与管理 领导品质理论领导行为理论领导权变理论 内容型激励理论过程型激励理论 一 领导与领导者 1 领导的含义领导就是指挥 带领 引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 领导工作 这个定义包括三个要素 领导者 是领导这一行为过程的主体 被领导者领导目标 领导者即组织中确定和实现组织目标的首领 是指领导这一行为过程的主体 一群狮子被一头绵羊率领就会变成一群绵羊 一群绵羊被一头狮子率领就会变成一群狮子 2 领导和管理的关系领导职能与管理职能 领导者与管理者是既相互联系 又相互区别的 领导职能是管理职能的一部分 管理职能的范围要大于领导职能 领导与管理活动的特点与着重点有所不同 领导活动侧重以对人的这指挥和激励 更强调领导者的影响力 艺术性和非程序化管理 而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性 3领导的作用指挥 指在组织活动中 需要有头脑清醒 胸怀全局 能高瞻远瞩 运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势 指明活动的目标和达到目标的路径 协调 指组织在内外因素的干扰下 需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动 朝着共同的目标前进 激励 指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为 管理者应当是一名领导者 不管他们处于什么层次 但一个人可能是领导者 却非管理者 如非正式组织中的领导者 管理者 各级领导人 是任何组织最基本 最珍贵的资产 4领导者与领导者的权力 作为名词领导指的是人 即领导者 作为管理活动的重要职能 领导与权力着密不可分的关系 权力是指处于管理岗位上的人对整个组织中的个人与单位所具有的一种影响力或支配力 权力的实质与来源 权力是指一个人藉以影响另一个人的能力从权力的来源看 权力就是对资源拥有者的一种依赖性资源 重要性 稀缺性和不可替代性权力的五种类型 职位权力 合法权报酬权强制权 惩罚权 个人权力 专家权模范权 5领导者素质 领导者的必须具备高智商 高情商和高逆商 智商 是指人的智力水平 情商 是指人的情感 情绪方面的自控能力和协调能力 逆商 是指一个人应付逆境的毅力 魄力和耐力 在智商一定的情况下 情商和逆商是决定一个领导者成功的关键 二 领导理论 如何使领导活动更有效的理论 1 领导特性理论 领导特性理论也称伟人理论 是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论 早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上 即特质理论 特质理论假定特性的存在 并且假定领导者是天生的 而不是后天形成的 到90年代 认为某些个性特点 许多不是天生的而是能够努力得到的 英国首相邱吉尔 斯蒂芬 罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质 对领导特性理论的评价 批评和质疑任何人都不可能具备所有这些方面的特性 而只能具备某些方面的特性 各学者所列领导特性包罗万象 说法不一 甚至互有矛盾 几乎每一种确证的素质都有很多的例外 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质 实际上 他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异 特性理论并不能使人明确 一个人究竟应在多大程度上具备某种特性 研究意义为组织提供了一些选拔领导者的依据 2 领导行为理论流派 勒温的 三种领导方式理论 1 专权式 2 民主式 3 放任式 低对工作的关心高 高对人的关心低 管理方格图 9 9 1 9 9 1 5 5 1 1 关心工作 对组织的各类事项所持的态度关心人 对组织中的人所持的态度五种典型的领导方式 1 1 为贫乏型 领导者对职工和工作都极不关心 效果最差 1 9 为乡村俱乐部型 领导者充分注意搞好人际关系 营造和谐的组织气氛 但不关心工作 9 1 为任务型 领导者只关心工作 不关心人 9 9 为团队型 领导者对生产和人都极为关心 5 5 为中间型 对人和工作都有适度的关心 管理方格图理论 经理权力的运用下属的自由领域 以上级为中心的领导方式 以下属为中心的领导方式 经理做出并宣布决策 经理 销售 决策 经理提出计划并允许提问题 经理提出可修改的暂行计划 经理提出问题征求意见做出决策 经理规定界限让团体做出决策 经理允许下属在规定的范围内先例职权 领导行为连续统一体理论 3 权变理论流派 费德勒的领导权变模型 美国管理学家弗雷德 费德勒 F E Fiedler 在 让工作适合管理者 一文中提出1 影响领导有效性的环境因素主要有三方面 1 领导者与下属的关系 2 任务结构 3 职位权力2 费德勒模型3 费德勒模型的结论 费德勒领导权变模型 低 高 LPC 费德勒模型的结论 在对领导者最有利和最不利的情况下 采用任务导向型领导方式 其效果较好 在对领导者中等有利的情况下 采用关系导向型领导方式 效果较好 领导生命周期理论 美国管理学家科曼首先提出 后经赫西和布兰查德发展形成 1 领导的有效性取决于要把工作行为 关系行为和下属的成熟程度结合起来考虑 由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式 1 高工作低关系 命令式 2 高工作高关系 说服式 3 低工作高关系 参与式 4 低工作低关系 授权式 2 下属的成熟程度分为四个等级 不成熟稍成熟较成熟成熟随着下属成熟程度的提高 领导者应相应地改变自己的领导方式 工作成熟度心理成熟度 命令式当被领导者的成熟度低时 应该采取命令式的高任务 低关系的领导形态 领导工作要强调有计划 有布置 有监督 有检查 否则 被领导者将感到领导不力 不知所措 无所适从 这对于新职工 知识水平较低 业务能力较差的职工和基层尤为重要 说服式当被领导者成熟度进入初步成熟时 采取任务行为 关系行为并重的说服式领导形态较为适宜 这时 布置工作不仅要说明干什么 还要说明为什么这样干 以理服人 不搞盲从 参与式当被领导者更趋成熟时 领导者的任务行为要减少 放松 关系行为要加强 采取参与式 领导者要向被领导者沟通信息 交流感情 吸收下级参与领导 提供情况和建议 改善关系 增强信任感 授权式当被领导者成熟度很高 水平很高 工作熟悉 技术熟练时 领导者应采取低任务 低关系的授权式领导 提出任务后 放手让下级去干 充分发挥下级的主观能动性 在下级需要时 可以帮助何支持 否则 过多的关心和支持反而会引起下级的反感 认为上级不放手 不信任 从而挫伤积极性 造成猜疑 影响工作成效 领导生命周期理论 讨论题 1 结合实际论述领导的作用 2 如果你是班级的领导者 你将如何运用这些理论指导自己的领导活动 3 试述领导生命周期理论的内容及其现实意义 三 激励理论 激励理论 公平理论 强化理论 期望理论的基本思想与启示 正强化和负强化的一般形式 1 激励定义管理者激发下属的某种动机和需要 使他们产生积极性 并通过行为达到一定目标的过程 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量 如何激发和鼓励员工的创造性和积极性 是管理者所必须解决的问题 2 积极性的表现方式 1 干劲 是否愿意从事某种工作 2 责任心 对待工作尽心的程度3 主动性 职工与监督 分工有关的表现 4 创造性 与改进工作有关的表现积极性的一般发展规律是 参与 负责 主动 创新 激励模式 期望值 激奋心情 行为 遭受挫折 达到目的 积极态度 消极态度 撤退取代补偿抑制退化攻击绝望 未满足需要 效价 激励 满足 产生新的需求 3 激励理论介绍 一 需要层次理论内容型激励理论二 双因素理论一 期望理论二 公平理论过程型激励理论强化理论 改造型激励理论 美国心理学家马斯洛基本论点 1 人是有需要的 2 人的需要是有层次的 3 未满足的需要起激励作用 需要层次理论 美国心理学家赫茨伯格基本论点 1 公司政策和管理方式 上级监督 工资 人际关系工作条件这五种称为保健因素 导致不满 2 成就 赞赏 工作本身 责任 进步这五种称为激励因素 激发人们的积极性 创造性 双因素理论 保健因素包括公司政策 管理措施 监督 人际关系 物质工作条件 工资 福利等 当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时 就会产生对工作的不满意 但是 当人们认为这些因素很好时 它只是消除了不满意 并不会导致积极的态度 这就形成了某种既不是满意 又不是不满意的中性状态 那些能带来积极态度 满意和激励作用的因素就叫做 激励因素 这是那些能满足个人自我实现需要的因素 包括 成就 赏识 挑战性的工作 增加的工作责任 以及成长和发展的机会 如果这些因素具备了 就能对人们产生更大的激励 只有 激励因素 才能使人们有更好的工作成绩 y 高级需要 低级需要 马斯洛的需要层次理论 如果希望激励某人 就需要了解此人目前所处的需要层次 然后着重满足这一层次或更高层次的需要 需要层次理论简单明了 得到普遍认可 但缺乏实证基础 期望理论美国心理学家费鲁姆认为 一种激励因素 其激励作用的大小 受到个人从组织中所取得的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响 前者称为效价后者称为期望概率 期望理论的基本描述 激励力 M 期望值 E 效价 V 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果 并且这种结果对个人是非常重要的时候 才会被激励起来 去做某些事情 公平理论美国心理学家亚当斯研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响 报酬是否公平 1 横向比较比较自己与别人 别人包括本组织中的其他人 以及别的组织中与自己能力相当的人 2 纵向比较将自己的现在和过去相比较QA 对自己所获报酬的感觉 对现在所获报酬的感觉IA 对自己投入量的感觉 对现在投入量的感觉 QB 对别人所获报酬的感觉 对自己过去所获报酬的感觉IB 对别人投入量的感觉 对自己过去投入量的感觉报酬 精神的 物质的奖励 工作安排等投入量 个人所受教育 能力 努力程度 工作时间等比较方法 QA IA QB IB 觉得报酬公平QA IA QB IB 获得了较高的报酬或付出了较小的努力 但不会因此而增加努力QA IA QB IB 对组织的激励措施感到不公平 不满 消极怠工 辞职公平理论是出于人的主观判断 感受 但足以引起管理者的重视 改造型激励理论强化理论 正强化 奖励某些行为 使之进一步加强负强化 以规章告之惩罚 惩罚某些行为直至减弱或消化不强化综合策略 4 激励实务 绩效工资分红员工持股计划总奖金知识工资灵活的工作日程 关于激励员工的建议认清个体差异 每个员工都是一个独特的不同于其他人的个体使人与职务相匹配 大量研究表明将个体与职务进行合理匹配 能够起到激励员工的作用运用目标进行激励 具有一定难度的具体的目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励 员工的需要不同 奖励措施起到的激励效果也不同 加薪 晋升 授权 参与目标的设定奖励与绩效挂钩 奖励与绩效应当统一 绩效达到 必须给予相应的奖励 才能激励员工 检查公平性系统 应当让员工感到自己的付出与所得是对等的不要忽视钱的因素 五项原则 原则一赢得人心展现美妙的远景兼顾工作和家庭使员工们感到愉快 让员工热爱你的公司 原则二坦诚对话把听取内部意见作为首要任务使用多渠道的内部联系鼓励双向