招聘面试_行为面试法

行为面试法 邓鑫CynthiaDeng2012年3月1 2日 一双慧眼 一个问题 一套方法 课程目标 发现面试中的问题 理解甄选面试准备的重要性 理解个性 能力与绩效间的关系 掌握甄选面试的核心技术 砺炼你的甄选面试提问技巧 提高甄选面试过程的管理能力 框架为什么需要做行为面试岗位招聘标准的建立行为面试问题设计 怎么做行为面试 提问技巧 辨别应聘者的真实信息情景面试技巧标准化的面试流程 规则 我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上 杰克 韦尔奇 你是怎样的面试官 说说你的第一印象 请在练习纸上写下你对这两位人选的第一印象 人选A 说说你的第一印象 请在练习纸上写下你对这两位人选的第一印象 人选B 你是哪一种面试官 常见的面试错误 调查显示 70 的招聘决策由面试官根据第一印象作出 而这一过程发生在4 15分钟之间 现在要选举一名领袖 而你这一票很关键 下面是关于3个候选人的的一些事 实 候选人A 跟一些不诚实的政客有往来 而且会星象占卜学 他有婚外情 是 一个老烟枪 每天喝8到10杯的马丁尼 候选人B 他过去有过2次被解雇的记录 睡觉睡到中午才起来 大学时吸鸦 片 而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌 候选人C 他是一位受勋的战争英雄 素食主义者 不抽烟 只偶尔喝一点啤 酒 从没有发生婚外情 请问你会在这些候选人中选择谁 候选人A是富兰克林罗斯福 候选人B是温斯顿丘吉尔 候选人C是阿道夫希 特勒 面试中的心理陷阱 像我 从众心理 两人以上面试官 先入为主偏见 第一印象 光环效应 恶魔尖角 刻板效应 评聘者顺序 首因 近因效应 比较性错误 使用不相关的信息 忽视相关信息 忽略非言语信息 忽视职业动机的匹配度 为什么采用行为面试法 我们面试前要做准备么 Movie 成为专业的面试官 充分准备 敏锐 冷静 理性 关注细节 但不失技巧和亲和力善于利用直觉分析和评估信息 但不放任自己的直觉捕捉和发现对方的细微变化以后退一步的方法观察全局 将面试中涉及到的问题 信息整合在一起 面试的困惑 没有比找对人更重要的事 关注点任职资格的关注点 FocusonQualification 简历 易改变的难度难 弱发挥的潜力强 素质的关注点 FocusonCompetency 笔试技能测试心理测试 特质 例如性格 行为面试 价值观 动机 技能知识经验社会角色自我形象特质动机价值观 人才选聘的标准一个统一的标准一个有效的标准 选才标准 一个易操作的标准必须要有A B C D必须要有上 1 2 3 下 左 右4 结构化面试法定义 方法介绍 结构化面试 是根据所制定的评价指标 运用特定的问题 不同主试使用相同的评价尺度 对应聘同一岗位的不同被试使用相同的题目 提问方式 计分和评价标准 以保证评价的公平合理性 方法介绍 行为事件访谈 BEI 目的就是通过访谈收集相关信息来判断被访者是否具备与岗位素质要求相关的关键素质 主要任务就是收集客观信息 外显的行为 直接 必然联系的具体事件 业绩与行为 并在此基础上作出判断评价 结构化面试的三种方法 结构化面试的三种方法 自传式面试 行为面试法 着眼于过去 情景面试法 着眼于未来 胜任力的概念 胜任力的概念 ByDavidMcClelland 胜任力 competency 是在特定企业的环境中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩 superiorPerformance 需要的行为特征 Behavior 岗位关键业绩指标 他上班后要做什么 如何定义胜任力 制定岗位关键业绩指标需要关注 岗位目标的具体细节 Specific 可以衡量的标准 Measurable 以行为为导向 Action Oriented 明确的结果 Result Oriental 时间周期 Time Based 工作环境的说明 小组讨论与分享 对招聘经理的业绩目标进行定义 细化该岗位的具体考核目标 将小组讨论写在白板上 与大家分享 岗位关键业绩指标 他上班后要做什么 如何定义胜任力 提炼关键事件 要做的工作中最困难的是什么 确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 定义岗位胜任力素质维度 素质维度 知识 Knowledge 技能 Skill 能力 Ability 动机 Motivation KSAM 素质维度的结构 名称定义 关键行为 相关工作活动 小组讨论与分享 对招聘经理的胜任力通用素质进行定义确定该岗位的胜任力维度根据岗位的胜任力素质维度 确定招聘经理的胜任力关键行为特征 将小组讨论写在白板上 与大家分享 我们每个人都是由自己一再重复的行为所铸造的 因为优秀不是一种行为 而是一种习惯 亚里士多德 行为与岗位的关系 行为 岗位要求 行为 岗位要求 较差 尚可 行为 岗位要求最佳 MARSTONTHEORYACTIVEBEHAVIOURS积极主动反应 FrienDly favourable友好的环境 PASSIVEBEHAVIOURS消极被动反应 Emotionsofnormalpeople 正常人的行为 DOMINANCE支配力PERCEIVEDSITUATIONHostile unfrienDly opposinG不友好的环境COMPLIANCE服从性 INFLUENCE影响力STEADINESS稳定性 DISC D 支配力Dominance权利及驾御能力 I 影响力Influence与人交往的能力及沟通性 中线Mid line S 稳定性Steadiness方式和节奏C 遵从性Compliance准则和细节 人职对比 职位评价标准 候选人测试结果 54321 对比人职匹配度不合适不确定一般可接受理想 过去的行为可以预测未来的绩效 行为是一个人过去曾说过 做过的事实 行为的惯性模式 人的行为模式在很长一段时间内稳定持久 变化循序 前提假设 A 一个人过去的行为能预示其未来的行为B 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对外在表现的看法和观念 事实是一回事 关于事实的观念是另一回事 了解应聘者过去的工作经历 判断他选择本单位发展的原因 预测他未来在本组织中发展采取的行为模式 了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 行为面试的理论 每个人都有两种记忆模式 语义式记忆 情节式记忆 情节具有的特性 时间 地点 所涉及人员 因果关系 行为 后果 过去的行为可以预测未来的绩效 对其过往必须实现的工作目标进行了解 完成目标时曾经遇到过的最大障碍 克服最大障碍时 需要人选具备哪些能力素质 他 她是否具备 具备的程度 行为面试法关键点 开始询问描述概要 时间顺序 事件的完整性 Situation情形 过去实际发生的事件 事件与胜任力相关 事件的细节 Result结果 Target目标 Action 动机 思想 行为STAR原则 行为面试法提问技巧 形 标 法 觉 动 重点STAR 情形 目标 想法 感觉 行动 结果 结论 教训 手段5W1H Why为什么 原因或情形 When Where 何时何地 Who谁 你的角色和其他涉及人员 What什么 任务 目标 采用的行为 结果 How如何 感觉想法动机 行为面试问题之两大忌 诱导性问题 理论 假设问题 你认为作为一个销售代表应该如何取得好的业绩 过去 你如何开展销售工作 请举例详细说明 和客户打交道需要很强的服务意识 你在和客户打交道时是如何做的 说说你遇到的一个最难打交道的客户 你是怎么做的 结果如何 行为面试法技巧 如何问 从好的事件开始询问 简单地描叙关键事件的概要 按事件发生的时间顺序来报告 讲完一个工作故事之前 不要转到别的事 件上 如报告中有跳跃 就提出问题请其提供详 细的资料 行为事件描述及提问练习 深层探究剥洋葱法追问你做的第一件事是什么 为什么 你当时想达到的目的 你究竟如何做的 还有谁参与 你的角色 作用是什么 你当时怎么想的 按思路顺序 在这期间还有什么重要的事发生吗 最后结果如何 你是怎么知道这个结果的 漏斗技巧 举出实例 深层探究 告诉我 为何如何 你是否 追问练习 分析行为面试回答的关键 关键之一阐述明确 关键之二阐述完整 关键之三证据确凿 行为面试的判断技巧 注意四种典型的假行为事例 不完整的叙述 含糊的叙述 应征者侃侃而谈 却没有具体说明的实际行为 经常 有时 常常等 个人主观看法 应征者个人的信念 判断或观点 理论性或不切实际的叙述 关于将来的设想 或打算但未办到的事情 应该 我会 我想 愿意 将 可能等 当你遭遇 面霸 人不走眼的关键看 看人不走眼的关键 看人不走眼的关键 看人不走眼的关键 人不走眼的关键看 看人不走眼的关键 看人不走眼的关键 看人不走眼的关键 说出的话 内容 7 STAR行为面试 38 55 声音音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉眼神体语言手势面部表情 面试中的肢体语言 行为会说话 他会告诉你真相 Movie 勤于观察 逐步掌握 活动 面部表情观察 肢体语言 如果你发现 这个人背得太熟 太流畅了 就应该划一个问号 自我夸大 迟疑 多角度认识员工 评价中心个性特征分析学习潜能测试情商心理测试半结构化面试无领导小组讨论 面谈 情景测试 案例分析 一对一反馈 EAP 角色扮演公文筐测验团队建设活动辩论比赛沙盘模拟 评价的常用方法个性特征分析心理测试 面谈 情景测试 案例分析 行为面试法 人职对比 职位评价标准 候选人测试结果 54321 对比人职匹配度不合适不确定一般可接受理想 情景模拟测试注意事项 设置不同的测试方法目的 通过交互验证 提高有效性和准确度 信度和效度 情景模拟测试最好用于行为维度挖掘不够的补充测查 说不等于做 应避免晕轮等效应 开场白 针对 简历 提问 行为面试 情景模拟 结束语 甄选面试过程中的五个阶段 结束 面试 5min寒暄简介 10min提问确认 30min追问记录分析 评价 5min答疑后继配合 10min整理面试记录信息后续工作 面试前的准备 至少15分钟的准备时间 浏览应聘者的简历 找出什么 熟悉面试评估的维度 评估什么 熟悉要提问的问题 问什么 熟悉评估的尺度 怎么评 布置场地 减少干扰 怎么做 一分钟简历快速筛简历 过长的个人信息和教育背景 应届毕业生常见 空白期 在这个期间在做什么 短期的工作期限 尤其是在某个公司工作几年后 至今 说不定应聘者已经离职好长时间了 不合逻辑的工作选择或职业发展 高资历应聘低岗位 只有工作和职位描述 没有业绩 成果描述 面试座次安排 如何记做