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1、人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。2、战略性人力资源管理概念A.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。B.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理过程。C.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段. D战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求， 4、经验管理时期经验管理时期欧文、绩效评价系统、现代人事管理之父科学管理时期泰勒、科学管理之父动作与实践研究，提高效率，确定工人合理工作量，劳动方法标准化和差别计件工资制度，管理职能专业化现代管理时期前期梅奥人际关系学说-霍桑实验后期行为科学马斯洛需要层次理论赫茨伯格激励-保健双因素理论麦格雷戈.X-Y理论Z理论、成就需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论后现代管理系统论、控制论、信息论新增加分支科学： 耗散结构论、协同论、突变论7、.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。20-50年代， 特点：(1)人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）人事统计和员工记录等；(2)管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；(3)企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额；(4)出现专职的人事管理主管和人事管理部门。.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，60-70年代。特点：(1)人事管理的范围继续扩大， (2)不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；(3)企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；(4)企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。卡特尔契约式垄断销售联合体辛迪加供销联合体托拉斯总分公司康采恩持股、控股方式的联合体8、战略性人力资源管理基于的五种理论一般系统理论员工的知识技能是“投入：”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”行为角色理论员工的行为与其他员工相联系人力资本理论西奥多舒尔茨注重人员的培训交易成本理论企业选择适当星火五星契约的管理形式和组织结构，解决管理形式和组织措施问题，行程资源基础理论物质资源（组织结构、组织制度、组织资源）、人力资源、组织资源理想选择如上5种战略性人力资源管理理想的建立用户基础制度管理、资源依赖理论9、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点1.组织性质的转变。2.管理角色的转变战略伙伴 战略结合战略实施变革代理组织的变革培训与开发行政管理专家构建人力基础员工薪酬绩效员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率3.管理者职能的转变。现代人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面）。4.管理模式的转变。实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调“运用正确的方式方法做正确的事情”，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。10、战略性人力资源管理衡量的标准基础工作的健全程度定编定岗、规章制度、信息管理水平、配套程度组织系统的完善程度战略管理子系统是否确立，内外系统配套性和协调性，保障系统有效运营，从实施到控制的机制领导观念的更新程度人事经理是自己的战略经营伙伴、由单一角色变为多重角色综合管理的创新程度企业文化、管理观念、管理模式、管理方法的更新管理活动的精确程度人力计划正确性、重大决策的效果、基础性管理的精细化，评估数量化标准化11、企业战略特点一般特点：1.目标性（第一特点）2.全局性3.计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）战略方案的实施等内容）4.长远性5.纲领性6.应变性、竞争性和风险性还具有两个鲜明的特点：精神性，可变性和可调性。12、企业战略的区分管理模式总体战略、业务、职能战略发展创新技术开发型、人力开发型战略学观点内部导向、外部导向13、企业人力资源策略模式企业竞争策略廉价、优质、创新企业文化企业精神、经营理念、行为方式人力资源策略吸引、参与、投资企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训14、竞争战略的五个内容1.新进入本行业者的威胁；2.产业内部现有公司的竞争；3.替代性的产品或服务的威胁；4、购买者谈判条件和实力；5、供应商的谈判条件和实力15、人力资源战略管理制约因素企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发于情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内部环境企业竞争策略的定位企业文化建设的情况声场技术条件与装备企业资本与财务实力15、企业文化的组成物质文化厂容、设备、工作地、产品制度文化领导体制、人际关系管理制度精神文化行为规范、价值观念、群体意识、员工素质企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚+市场吸引策略优质产品策略家族+市场参与策略创新产品策略发展+市场投资策略16、企业人力资源战略规划实施：1.认真做到组织落实2.实现企业内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极因素5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用17、企业人力资源战略规划的评价确定评价的内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价策略官僚式+市场式吸引策略优质策略家族式+市场式参与策略创新策略发展式+市场式投资策略第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的定义及特征企业集团是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。最基本特征：母子公司为主体基本特征：1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2.企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。3.企业集团是以母子公司为主体。4.企业集团具有多层次结构。核心集团公司、控股公司、母公司紧密层全资子公司、控股子公司半紧密层参股企业松散层关联企业绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%协作企业之间非产权关系。三、企业集团的主要作用1.企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3.企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4.能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四、企业集团的优势1.规模经济的优势2.分工协作的优势3.集团的“舰队”优势4.“垄断”优势： 5.无形资产资源共享优势6.战略上的优势主要表现在多元化经营、拓展经营便捷和风险规避上7.迅速扩大组织规模的优势8.技术创新的优势五、企业集团的治理结构企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构，法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。企业法人治理结构包括股东大会最高权力机构、真正的权利中心董事会闭会期间有董事会行使权力、公司产权和智力的主体、决定执行机构的人员应聘和设置经理班子执行机构监事会监督财务、管理、过程罢免董事六、企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性2.管理体制的创新性3.管理内容的复杂性4.管理形式的多样性5.管理协调的综合性6.利益主体多元性与多层次性七、正确处理集团利益关系的四个基本原则1.坚持等价交换原则2.坚持共同协商、适当让步原则3.坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则4.坚持平等互利的原则八、国外企业集团管理体制的类型：1.欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。在“母公司子公司工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：(1)生产、经营、计划的协调与控制；(2)组织管理与协调；(3)财务管理（包括税后利润分配）；(4)投资的协调与控制；(5)子公司高级职员的聘任。在“集团本部事业部工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。2.日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：(1)在集团成员公司之间进行调整组合；(2)决定集团成员公司组成共同投资公司；(3)决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；(4)决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。九、国外企业集团管理体制的特点1.组织严密性集团组织结构必须包括：(1)职能化系统，实行专业化分工；(2)权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；(3)决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。2.因地制宜性3.重视人的作用2.集团本部事业部型企业集团内部集权与分权集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制企管控业集团管控的内容管控基础公司治理体系管控体系包括集团战略、组织结构、管控模式职能与业务管控战略管控、财务管控、人力资源管控管控机制战略规划，经营计划，绩效管理、业务评价管控环境信息系统、企业文化集团管控的三种基本模式财务管控对高层管理、投资回报最大化战略管控上有头脑、下有头脑对关键人员管理，不直接介入具体业务运营管控上有头脑、下有手脚直接对人员管理、统一，企业集团的组织结构的层次及联结方式组织结构体系组成职能结构、层次结构、部门结构、职权结构基本类型U型（直线制、职能制、直线职能制）H型（控股公司）M型（事业部制和矩阵式）企业集团常用结构直线职能式、控股子公司、事业部制层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。(1)核心企业职能：资本参与、人事结合、提供贷款 (2)协作（关系）企业提升：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。企业集团组织结构设计原则1、 管理高效原则2、 顾客满意原则3、 合理利用资源原则4、 适应外部环境原则5、 集权与分权相结合的原则十三、组织结构的影响因素变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有十四、集团管控模式的选择战略地位、资源相关度、发展阶段十五、企业集团职能机构的形式1.依托型的职能机构，所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。2.独立型的职能机构，有行政性公司转变过来的，股份制企业集团适于采用 3.智囊机构及专业公司和专业中心，企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、运输公司、财务公司等。十五、企业集团组织结构再设计的主要程序1、 组织结构的评估分析调查方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴2、 组织结构的再设计3、 制度体系的健全完善4、 组织运行的反馈调整十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系直线主管与参谋人员的关系组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系对各级组织结构的工作效率评定1、决策机构的反应速度；2、决策机构的效率和效果；3、机构的执行能力和执行效率、4公文的审批效率、公文的传递速度集团总部组织结构管理的类型运作型总部、战略型总部资本经营型总部集团总部组织结构发展趋势服务外包；战略等功能强化；提高总部影响力集团总部组织结构设计原则一般原则：目标一致、效率、层次管理、责权对等、有效控制、边界缓冲、分工协调、系统运作特殊性原则：战略导向、流程质量原则、基于母子公司体制原则集团总部组织结构设计程序1、明确组织结构设计的依据2、掌握组织结构设计的原理3、构架组织结构的基本框架4、总部职能设计与部门设计集团总部组织结构5个中心1、战略中心2、人力资源中心3、制度中心4、资本中心5、文化中心集团总部组织结构4个能力1、实持续增长能力2、掌握关键核心资产的能力3、维系关键关系的能力4、高效利用集团资源的能力集团总部组织结构6个原理1、幅度于层级的原理2、核心的原理3、能级的原理4、系统的原理5、协作制衡的原理6、权责对等的原理集团总部组织结构6个要素1、职能分工2、业务流程3、协作关系4、权利分层5、控制幅度6、责任链（一个岗位在多大范围对本岗位的工作任务负责）总部部门的定位方法：比较参照发；要素评价法；责任权限定位法对总部结构问题分析总部定位不清；缺少关键职能；层次单一、结构庞大、部门设置不合理一、人力资本的特征特征：(1)人力资本是一种无形资本(2)人力资本具有时效性(3)人力资本具有收益递增性(4)人力资本具有累积性(5)人力资本具有无限创造性(6)人力资本具有能动性(7)人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。四、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括所有职工狭义人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、企业集团的人力资本管理内容内容：1.人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人力资本价值计量（重要基础）4.人力资本投资5.人力资本绩效评价（重要手段）6.人力资本激励与约束机制六、企业集团人力资本管理的特点1.企业集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3.以母子公司之间的人力资本管理为重点4.人力资本管理具有多种层次结构七、企业集团人力资本管理的优势1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2.它可以发挥团队优势和整体实力3.它具有很强的吸引优秀人才优势4.人力资本可以在企业集团内转移实施企业集团人力资本战略的基本原则1.适度合理2.集权与分权相结合3.权变原则制定人力资本战略常用的方法有：1.双向规划过程2.并列关联过程3.单独制定过程又分三种情况： 企业集团人力资本战略的实施1.统一认识阶段2.战略的计划阶段3.战略实施的阶段4.控制与评估阶段（建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差）十、人力资本战略实施的模式1.指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2.变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3.合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。4.文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。5.增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：环境评价问题确定战略制定行动计划和资源分配胜任特征的定义有以下几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效低，即有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。三、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P88图2-1冰山模型知识基本、专业、相关技能将事情做好的能力社会角色在他人面前自我形象的表现欲自我概念自我评估、自我认识、自我教育自身特质 自身特有的典型行为方式动机决定外显行为、自然稳定思想五、岗位胜任特征的分类运用情景技术胜任（方法、程序操作能力）；人际胜任（人类行为、过程、同情、社会敏感性、交流合作能力）主体不同个人胜任特征组织胜任特征国家胜任特征内涵大小元胜任、行业通用、组织内部胜任、标准技术胜任、行业技术胜任、特殊技术胜任区分标准不同鉴别行胜任（优秀绩效者的能力、特质、动机）基础性胜任（一般上岗标准）岗位胜任特征模型的分类按结构形式不同，分指标集合式模型（是否权重分类）和结构方程式模型按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型（编码辞典）研究岗位胜任特征的意义和作用人员规划、人员招聘、培训开发、绩效管理构建岗位胜任特征模型的基本程序1、定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。2、选取效标分析样本（随机抽取）3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式，1-3小时。4、建立岗位胜任特征模型首先，进行一系列高层访谈，建立模型时既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。5、验证岗位胜任特征模型。验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法十、岗位胜任模型的主要方法属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法（匿名、德尔菲发）、频次选拔法（最简单）属于定量研究的主要方法有t检验分析（与频次选拔法类似）、相关分析（简单相关分析、偏相关分析）、聚类分析相似因子分析、回归分析（在因子分析后进行）第二节 人事测评技术的应用人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试瑞士荣格学派心理学家多拉卡尔夫是沙盘的正式创立者。早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。如今沙盘被广泛应用于针对高层管理人员的培训。沙盘推演测评法的特点1.场景能激发被试的兴趣2.被试之间可以实现互动3.直观展示被试的真实水平4.能使被试获得身临其境的体验5.能考察被试的综合能力沙盘推演测评法的操作过程：1.被试热身（1小时、取队名）2.考官初步讲解（半小时）3.熟悉游戏规则（1小时运营1年度）4.实战模拟（6-8个经营年，5小时）5.阶段小结6.决战胜负7.评价阶段。公文筐测试的特点1.公文筐测试的对象中高层管理人员， 公文筐还存在着以下不足：1.显著缺点是评分比较困难2.不够经济3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4.试题对被试能力发挥影响比较大十八、试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：1.工作岗位分析2.文件设计3.确定评分标准个性具有以下四个基本特征：1.独特性2.一致性3.稳定性4.特征性人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素心理测试的特点：1.代表性2.间接性3.相对性职业心理测试的种类（手段）类别分类职业兴趣测试SCII、COPS、KPRV职业能力测试GATB、DAT、MAT、CAT职业人格测试自陈量表（16PFQ、MBTI、SDS）和投射技术投射测试RIT罗夏墨渍测试、TAT主题统觉测试3.职业能力测试：一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表SDS。5.投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理评估：PRI罗夏磨子测试、TAT主题统觉测试心理测试的设计标准和要求1.标准化：测试题目、施测（相同测试环境、时间限制、指导语）、评分、分数解释的标准化（常模）2.效度：衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度3.信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，a重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致）b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）4.常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。选择测试方法时应考虑的因素1.时间2.费用3.实施4.表面效度（测试看起来是什么）5.测试结果应用心理测试应注意的问题1、要对使用心理测试的人进行专门的训练2、.要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3.要妥善保管好心理测试结果4.要做好使用心理测试方法的宣传投射测试应用联想法荣格文字联、罗夏克墨迹构造法主题统觉对企业发展有价值的人才管理知识型技术知识型技能操作型一般管理管理目标完成者；公司政策贯着；工作计划执行者；行政业务专家中型管理人才发展战略的执行者；组织变革的实施者；经营团队的领跑者；高层管理的接班人高级管理人才发展战略的制定者；组织变革的推动者；经营管理的决策者；人才开发的引领者招募流程设计的2个主要问题招募数量和应聘者质量行为面试的原则基本原则：必须为基于胜任特征行为面试的根本目的和主要功能4项主要原则：1、行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求2、行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量（10项左右）3、针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析4、行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持一致优秀企业吸引人才的优势1.高工资和福利（最佳方法）2.良好的组织形象和企业文化3.增强员工工作岗位的成就感4.提高岗位的稳定性和安全感5.赋予更多、大的责任或权限6.保持工作、学习和生活的平衡企业吸引人才其它途径和方法1.向应聘者介绍企业的真实信息2.利用廉价的广告机会3.与职业中介机构保持密切联系4.建立自己的人际关系网5.营造尊重人才的氛围6.巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）采用量化分析法进行决策1、 综合加权法（最简单）2、 立即排除法（应用最广泛）3、 能为匹配法人力资源流动的种类1.分为人力资源的地理流动、职业流动和社会流动2.按流动范围分为国内流动和国际流动3.在国内，分为企业之间流动和企业内部流动4.按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动5.企业层次的流动分为流入、流出和内部流动6、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动产业流动是最重要的流动企业晋升策略1、 以员工实际绩效为依据2、 以员工竞争能力为依据（适用于高新技术产业中以专业技术员工为主）3、 以员工综合实力为依据对晋升结果进行评估的方法面谈法和评价法员工处罚的措施1、谈话（训诫，包括上岗前谈话）2、警告（接受者的签字）3、惩戒性调动或降职4、暂时停职选拔晋升候选人的方法(1)配对比较法(2)主管评定法(3)评价中心法（适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评）(4)升等考试法（一定服务年限、工作成绩优异、成绩占70%绩效30%）(5)综合选拔法（主要用于高层管理者）员工调动的目的：1、 满足企业调整组织结构的需要2、 可以是晋升渠道保持通畅3、 可以满足员工的需要4、 处理劳动关系冲突的有效办法5、 获得不同经验的重要途径员工变动率主要变量的测量与分析1、 员工对工作满意度的分析评价2、 对员工在企业内未来发展的预期和评价3、 员工对其在企业外工作机会的预期和评价4、 员工非工作价值与非工作角色的偏好及对工作行为的影响5、 员工流动性为的倾向（最准确的预报器）员工流动率的其他分析方法1、对资源流出这的访谈及跟踪调查（借助中介机构或企业内部人资部）2、群体批次分析法3、成本收益分析法用货币描述，将员工态度与流动成本联系在一起，试图用经济评价与分析方法研究企业流动4、员工流动后果的分析员工流动调查基本内容1、企业工作条件和环境方面因素薪资、工作环境、时间、直接主管人格能力、合作伙伴的情况，职业生涯的发展机会、人事政策法规2、其他方面（辞退、不能胜任工作）3、员工家庭生活方面（闲暇时间、带薪假期、子女教育、上下班交通）4、员工个人发展方面（找到适合岗位，回学校深造，自己创业）反应某一特定确定员工变动群体批次（员工流失率和员工留存率）实施晋升策略应采取的措施1、管理证应该强调企业的内部晋升政策2、鼓励只想经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3、建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度4、企业定期公布内部聘任岗位空缺的情况5、采用有效措施客服并防止员工晋升中的歧视行为6、企业员工晋升过程的正规化企业培训开发体系的构成培训管理体系培训制度、政策、评估、费用，培训效果与升迁、绩效、薪资管理培训课程体系文化培训课程，岗前、财务、技术，管理培训课程培训实施体系内训、外训、现场、岗位轮训战略导向培训与开发体系具体特征1、从企业的战略目的出发，满足组织发展的潜在需要；2、以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境；3、注重关键岗位人员，稀缺人才的培训发展问题；4满足培训需求多样化、层次化需求；5、避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础；6、培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用员工培训开发体系的构建方式结构化培训体系构建方式以员工职业化为目标的分层上，首先从岗位分析入手过程序培训体系的构建方式ISO10015人力资源培训只能的国际标准以实现整体素质提升标准培训过程设计培训需求确定组织需求，分析个体差异设计和策划培训确定培训制约条件，培训方式、计划、师资提供培训培训前中后支持评价结果控制、评估、改进贯穿始终培训管理体系的健全1、 企业培训的组织体系；2、 培训激励体系3、 培训体制体系4、 培训经费管理体系战略导向培训配套体系建设1、 战略导向的培训制度体系建设2、 战略导向的企业文化体系建设3、 战略导向的后勤支撑体系建设实现培训开发战略的保障措施1、 文化保障2、 制度保障3、 组织保障4、 人员保障5、 风险防范（观念、技术）6、 效果保障培训与开发运行模式的内在结构两大核心1、基于战略的职业生涯规划2、员工的职业生涯发展三个层面制度层、运营层、资源层四大环节培训需求分析；培训计划制定；培训活动实施；培训效果评估培训与开发运行模式传统模式咨询式、持续发展式新型模式系统型模式；阿什里德模式（离散、整合、聚焦）企业大学的组织模式指导型企业大学是人资子部门合作型大学与人资部门平行独立型对外利润中心战略联合型最终模式培训与开发活动的结构化设计核心活动、支持活动、管理活动企业大学运行模式的构建要求企业性、战略性、集成性、自主性、针对性企业大学的组织架构大学校长制定战略；培养接班人、全员培训、传播文化教学研究部变革角色、学习方案开发培训规划部培训效果转化评估反馈独立学院领导力学院、技术、营销培训文化的功能1、衡量培训工作的完整与否2、体现培训工作在组织中的重要性3、检验培训的发展水平4、明确培训的资源状况5、提高员工积极参与的意识6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度8、明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播的建设9、明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法培训文化的发展过程萌芽阶段组织需求为先导，培训部门是人资部门分支发展阶段培训管理者及时组织战略的促进者和实施者成熟阶段管理者是培训战略的促进者，实施者只能有各部门独立有效的执行区分阶段考察指标1培训的计划性2培训的参与性3培训的内容和形式4培训资源的利用程度5培训基础管理平台的完善6培训与企业之间的关系、从萌芽阶段进入发展阶段标志1、企业是否真正拥有了对于现代培训的理解与认识；2、企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划3、企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系学习型组织的特征1、 远景驱动型的组织2、 组织是有多个创造型团队组成3、 自助管理的扁平型组织4、 组织边界重新界定5、 注重员工家庭生活与职业发张的平衡6、 领导者扮演心得角色（设计师、仆人、教练）7、 善于不断学习习的组织员工个人终身学习（个体属性、社会属性、中介属性、发展属性）全员学习工作学习化（把工作看成学习过程）团体学习8、 具有创造能量的组织学习型组织的功能社会使组织与环境相结合组织促使成为迈向共同愿景建立学习及学习共享系统团体鼓励；共同合作；团队学习个人促进探讨和对话创造不断学习的机会鲍尔沃尔那五阶段模型1、 自发无意识的学习；2、 企业进入了消费学习；3、 学习型组织开端，内部开发；4、 企业开始确定组织学习日程；5、 学习与工作实现了融合约翰瑞定四种模型1、 持续准备；2、 不断激化3、 即兴推行4、 行动学习彼得圣吉五项修炼1、 自我超越；2、 改善心智模式；3、 建立共同愿景；4、 系统思考影响组织学习力的要素对未来的警觉程度、洞察是否准确首要视觉和触觉环节对事物的认知程度，掌握认知能力认知能力是组织学习里重要环节对信息的传递速度，沟通是否畅通个人到组织有延迟，提高传递速度对变化的调整能力，应变是否及时实质性环节；调节能力是行动环节影响培训成果转化额因素分析培训能力学习能力、培训动力、自我效能自然遗忘受训真转化的四个层面依样画瓢举一反三融会贯通自我管理创新能力发现问题、寻找资料、弄清问题。创新的来源需求拉动创新、技术推动创新、竞争驱动创新二、常见思维障碍1.习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2.直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题）；3.权威型思维障碍；4.从众型思想障碍；5.书本型思维障碍；6.自我中心型思维障碍7.自卑型思维障碍；8.麻木型思维障碍。三、发散思维包括1.逆向思维法2.横向思维法（侧向思维）3.颠倒思维法发散思维与收敛思维的区别：1.思维指向相反。2.作用不同。想象思维与联想思维1、 无意想象、2、 有意想象（再造型、创造型、幻想型）创造型想象是在已有记忆表象基础上展开，但并不限于已有记忆表象水平，而是通过对已有记忆表象的加工抑制想象思维的障碍1、 环境方面人际关系不协调、学习思考环境恶劣2、 内部心理障碍积极、消极、沮丧3、 内部智能障碍思维方法的僵化联想思维接近联想、相似联想、对比联想、因果联想逻辑思维在创新中的积极作用：1.发现问题。2.直接创新。3.筛选设想。4.评价成果。5.推广应用。6.总结提高。逻辑思维在创新中的局限性：1.常规性。2.严密性。3.稳定性。辩证思维在创新中的作用1.统帅作用2.突破作用3.提升作用。逻辑思维训练1.严格遵循逻辑法则；2.结合案例，深思熟虑；3.熟能生巧，举一反三。设问检查法缩小目标适合群众性合理化建议、技术上小发明，和智力激励法联合运用智力激励法基本原则：1.自由畅想原则2.延迟批评原则3.以量求质原则，4.综合改善原则，5.限时限人原则（30-1小时，10人左右）奥斯本检核表法六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。九组提问：能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒；能否组合。5W1H法为什么(Why)？做什么(What)？何人(Who)？何地(Where)？如何(How)？六个方面进行检查并提问。和田十二法加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定组合技法1.主体附加法（适于对产品做不断完善、改进时使用；缺点/希望列举法）；2.二元坐标法；3.焦点法（发散式及集中式）；4.形态分析法（利用系统观念网络组合设想）分析列举型技法1.特性列举法2.缺点列举法（会依法、用户调查法、对照比较法）3.希望点列举法（会依法、书面搜集法、访问谈话法）4.成对列举法（列举、强迫想象、对组合分析筛选）组织职业生涯管理的原则1.利益整合原则2.机会均等原则3.协作进行原则4.时间梯度原则5.发展创新原则6.全面评价原则组织职业生涯管理的任务组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用。具体而言，主要包括以下六项：1.帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2.确定组织发展目标与职业需求规划3.开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作4.职业生涯发展评估5.工作与职业生涯的调适6.职业生涯发展组织职业生涯管理中的角色（一）组织最高领导者（二）人力资源管理部门人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，（三）职业生涯委员会组成：企业最高管理人员、人资负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员、资质外部专家组成（四）职业生涯指导顾问1.直接位员工的职业生涯发展提供咨询2.帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作3.协助组织做好员工的晋升工作4.协助组织做好各部门管理人员见的薪酬平衡（五）直接上级（六）直接下级（七）同级组织职业生涯的影响要素员工的自我评价；企业对员工的评价；向员工传递职业机会；对员工进行职业指导组织职业生涯年度评审方法：自我评估、直线经理、全员评估方式：谈话方式职业生涯面谈：人资部门专员或精神导师问题：人生目标选择不当；职业生涯通道设计不当；职业生涯规划不够周密；培训不足关注：一是谈失败需要勇气，二是工作方面与品行方面需要平衡发展。员工职业生涯早期的组织管理新员工接纳组织有信号发出(1)决定留在组织中(2)发挥出高水平的内激励和承诺(3)关注组织的发展，具有团队意识和参与意识(4)接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级组织对新员工的接纳(1)正面的实绩评定(2)分享组织的“机密”(3)流向组织内核(4)提升(5)增加薪资(6)分配新工作(7)仪式活动员工职业生涯中期的组织管理提拔晋升，职业道路畅通安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作实施工作轮换继续教育和培训富余员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会改善工作环境和条件，增加报酬福利实施灵活的处理方案员工职业生涯后期的组织管理做好细致的思想工作做好退休后的计划与安排做好退休之际的工作衔接绩效管理系统的组成要素考评者与被考评者考评主体绩效指标战略导向考评程序和方法原则和习惯考评结果发生作用媒介绩效管理的功能战略导向、过程检测、问题评估、进度控制、人员激励战略性绩效管理的特点1、提现组织的战略性2、战略管理与绩效考核的协同性3、组织内绩效目标的一致性4、完整的绩效管理过程绩效管理系统的结构设计绩效指标体系、考评运作体系、结构反馈体系战略目标子系统使命、核心价值观、愿景、战略绩效管理子系统绩效计划、绩效执行、绩效考评、绩效反馈考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。（二）指标体系设计（三）绩效管理运作体系设计主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。（四）绩效考评结果反馈体系设计（五）制定绩效管理制度经济增加值EVA=税后经营业净利润资本总成本=税后营业经净利润资本*资本成本率EVA的4M评价指标、理念体系、激励制度、管理体系EVA优势1、EVA评价的是经济利润2、最大限度的缓解了企业利益相关者之间的矛盾3、有效控制管理真的额短期行为EVA的不足1、概念、计算公式等尚未统一2、调整比较复杂、难度较大3、指标本身的局限性绩效棱镜利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。绩效棱镜理论出发点是利益相关者确定关键绩效指标的原则明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则岗位职责指标的设计PRI主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。绩效管理委员会组成：企业领导班子、财务、人力、战略规划、核心业务部门负责人职责：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。绩效日常管理小组组成：财务、人力、战略规划职责：日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。战略规划部职责根据年度目标想委员会提出KPI，整理分析KPI及时提出建议；提供年月度考评参数，对KPI执行监督并汇总考评部门意见，提交蒋政报告人力资源部职责：收集绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系设计和调整提出建议，向委员会提出部门PRI调整方案，绩效结果运用建议，指导和督促绩效管理日常工作开展，汇总计算绩效分值并形成报告员工绩效考评的程序1确定考评指标、考评者和被考评者2确定考评的方式和方法3确定考评的时间4进行考评5计算考评的成绩6绩效面谈与申诉7制定绩效改进计划团队绩效考评的流程和方法客户关系图法满足客户需要组织绩效目标改进绩效目标绩效金字塔法明确业绩层次工作流程图法工作流程示意图团队绩效考评指标分类主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标绩效面谈的类型单项劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈绩效考评记过的应用范围人员调配、培训与开发、薪酬调整绩效反馈面谈程序1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。2.说明面谈的目的、步骤和时间。3.讨论每项工作目标考评结果。4.分析成功和失败的原因。5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7.对