平衡计分卡_平衡计分卡概述2

平衡计分卡 姓名 李雪专业 会计学学号 201410750244 平衡计分卡的概述 1 平衡计分卡的理论分析 2 平衡计分的核心理念 3 平衡计分卡与传统绩效管理系统的比较分析 4 CONTENTS 目录 国际上常用的绩效管理工具有 平衡计分卡 BSC 关键绩效指标考核法 KPI 目标管理法 MBO 360 管理 一 平衡计分卡的概述 一 平衡计分卡的涵义计分卡 ScoreCard 是指事先制订工作评估标准 并将其写在卡上 它可以是表格 卡片 记录本 电子表格等形式 平衡 Balanced 有的也称为 综合 全位 是指对工作的检查和测量要从多方面进行 不能只强调一个角度 致使工作向单一的方向发展 平衡计分卡是一个绩效考核系统 从多方面 全方位的评估企业的绩效水平 二 平衡计分卡的介绍 平衡计分卡 BalanceScoreCard 是一种以公司信息为基础 分别从财务 客户 内部运营 学习和成长四个层次 系统的对业绩驱动要素开展评价的新型绩效管理评价体系 该体系将公司战略目标和业绩驱动因素有效的融合 完整的实现了从绩效考核到战略实施再到战略调整的全面管理流程 从而良好的保证了战略的实施 平衡计分卡是最强有力的战略执行工具 它从公司远景与战略出发 在财务 客户 内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标 量化考核分 子 公司 部门 和员工 再与员工能力管理 浮动薪酬相连接 将战略变成具体的行动 中国平衡计分卡网 卡普兰平衡计分卡研究院 1992年罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿总裁开发出平衡计分卡 哈佛商业评论 将平衡计分卡评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二 财富 前1000大企业70 北美55 欧洲35 亚洲300多家企业均使用平衡计分卡创造了惊人的业绩提升 美孚92 93年亏损且行业倒数第一 94年开始实施BSC 95年开始一直行业第一 99年与埃克森合并 现在是财富500强收益率全球第一的企业 顺驰集团02年开始实施平衡计分卡 02年收益12亿元 03年收益45亿元 04年收益120亿元 成为年收益行业第一的企业 4 发展历程 三 发展历程及国内外学者的研究 平衡计分卡的萌芽时期 1987 1989年 在RobertS Kaplan和DavidNorton研究平衡计分卡之前 AnalogDevice 简称 ADI 公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试 平衡计分卡的理论研究时期 1990 1993年 在RobertS Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里 他与复兴全球战略集团 Nolan Norton 总裁DavidP Norton开始了平衡计分卡的理论研究 平衡计分卡的研究课题首先起始于公司的绩效考核 1993年Kaplan和Norton把平衡计分卡的研究延伸到了企业的战略管理之中 在企业平衡计分卡的最初实践中 Kaplan和Norton发现该方法能够传递公司的战略 Kaplan和Norton认为平衡计分卡不单是企业绩效考核的工具 它更是一个企业战略管理的工具 1992年 卡普兰和诺顿教授发表的 平衡计分卡 业绩衡量与驱动的新方法 这本书构建了平衡计分卡的基本理论框架 他们的主要观点是 随着社会的发展 时代的进步 传统的只关注财务类指标绩效管理体系明显落后于企业的转型升级于发展 平衡计分卡作为一种先进的绩效管理工具弥补了这一缺憾 并构建了平衡计分卡的基本理论框架 Kaplan和Norton 1993 在 TheBalancedScoreCard MeasuresThatDrivePerformance 一文中首次谈及平衡计分卡的概念并指出 平衡计分卡有四个维度 同时说明了这四个维度之间的因果联系不是很明确 平衡计分卡的推广应用时期 1994至今 1993年 在Kaplan和Norton把平衡计分卡的研究延伸到企业的战略管理领域之后 平衡计分卡幵始得到了全球企业界的广泛接受与认同 越来越多的企业幵始了平衡计分卡的实践项目 并从中受益 同时该方法还延伸到了非盈利性的组织机构中 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同 标志着平衡计分卡己经进入了推广与应用的时代 但是在平衡计分卡推广与应用的过程中 其理论的体系也在不断地丰富与完善 Kaplan和Norton 1993 在 PuttingtheBalancedScoretoWork 一文中进一步发现维度 指标间的因果关系 并首次将平衡计分卡和企业战略联系起来 认为平衡计分卡既是一个战略工具而且又是一个管理体系 Kaplan和Norton 1996 在 UsingtheBalancedScorecardasStrategyManagementSystem 一文中进一步强调了平衡计分卡与企业战略的结合 将平衡计分卡的功能从业绩评价层面 上升到战略管理的高度 正式让平衡计分卡成为了一个战略管理体系 Kaplan和Norton 2000 在 TheBalancesScoreCard TranslantingstrategyintoAction 一书中指出平衡计分卡可客服传统绩效管理系统的缺陷 能实现企业的长期战略目标和短期行动计划之间的互补 Kaplan和Norton 2000 在 PlottingSuccessWithStrategyMaps 一文中提出了 战略地图 的概念 认为战略地图能让平衡计分卡把战略转化为可以衡量的组织和个人目标 通过各目标之间的因果关系 保证企业战略被有效执行 Kaplan和Norton 2001 在 TheStrategyFocusedOrganization 一书中将平衡计分卡 把绩效管理工具转变成战略管理工具 并解释了如何建立一种基于平衡计分卡的战略管理的核心的组织和管理系统的业务模型 Kaplan和Norton 2006 在 Organizationandcoordination theuseoftheBalancedScorecardtocreatebusinesstogether 描述组织怎么样把战略分解到组织的各个部门直至个人 企业怎么样在不同的业务部门之间去创造协同效应 并运用平衡计分卡管理体系去设定 协调 监控高层战略的实施 GuidoKoning分析了企业在实施平衡计分卡时 必须对四个关键因素进行有效管理即 聚焦 有效 连结 融合 同时指出将平衡计分卡与绩效管理系统进行有机的糅合 才能形成激励体系 才能调动一切资源 合理对其进行配置 向企业的战略目标迈进 部分学者对平衡计分卡的应有效果进行了实证分析 Lingle等人最早对指标管理型公司的财务业绩在统计上是否比行业标准或非指标管理型的竞争对手要优异做了实证分析 数据支持指标管理型公司的业绩更有利于这一结论 Hoque和James则发现业绩与用类似BSC指标体系来管理战略之间具有正相关关系 证明了平衡计分卡是有效的 1998年王丙飞等学者翻译了 综合记分卡 一种革命性的评估和管理工具 一书 首次将平衡计分卡引入我国 在接下来的几年中 中国学者在平衡计分卡方面的研究逐渐从对外文资料的翻译工作转变到自己的独立研究方面 2002年姜定维和蔡巍合著了 奔跑的蜈蚣 如何依靠和促进成长 一书 指导了国内的平衡计分卡操作使用 2003年美国学者毕意文和中国学者孙永玲合著了一本 平衡计分卡中国战略实践 介绍了如何将平衡计分卡运用到绩效管理系统 同年 付亚和 许玉林在其著作 绩效管理 中 对基于平衡计分卡的绩效考核技术进行了理论探讨 蔡文枉 2004 详细阐述了平衡计分卡的发展历程 内容以及各个指标体系及其它们之间存在的因果联系 同时把平衡计分卡应用与中国企业的实践与理论结合起来 孙永玲博士和博士IrvBeiman 2003 在 平衡计分卡战略制导 一文中讲述了中国企业运用平衡计分卡的情况 她早于年在中国启用平衡记分卡 就是最早使用平衡计分卡为代表的中国企业之一 贾楠 2009 系统介绍了引入到中国的平衡计分卡系统的开发和内容 以及在中国的发展 并分析平衡计分卡应用于中国企业中出现的问题 同时分析产生这些问题的根源 迟骏 2011 分析平衡计分卡导入中国企业中出现的问题 并提出了一些方法来解决这些问题 同时对平衡计分卡在中国的前景非常乐观 它将会有广阔的发展空间和将会有一个质的飞跃 汪岳瑜 2012 从平衡计分卡的起源与形成角度 详细分析了平衡计分卡的产生渊源和它的边缘化理论 他从理论上剖析了平衡计分卡的形成过程和实践过程 白胜 2012 在平衡计分卡理论研究展望中指出使用库恩的范式理论为指导 引领和细化平衡计分卡的管理研究方向 提出平衡计分卡发展的新方向 对平衡计分卡发展在中国的前景非常乐观 夏新平指出通过平衡计分卡能够实现企业战略和绩效考核的有效结合 能够确定企业战略是否适应企业的核心竞争力 便于发现问题 使企业管理层能够及时的进行战略调整 动态平衡计分卡属于系统动态学 是对系统动态学的拓展 利于各项指标的设计 更加科学全面的反映银行的实际情况 从而有效的反映银行的经营状况 马娜认为平衡计分卡的从引进到推广这个过程还是比较短暂的 由于既定事实的限制 企业在采用平衡计分卡的过程中应该充分的考虑到企业本身所处的外部环境 行业状况等因素的影响 既要使平衡计分卡实施所处环境 还要积极主动地为平衡计分卡引入创造环境 使其在能够全面的反映银行的经营状况 推动企业的进步 陈英指出各行各业应该正确的认识平衡计分卡 学习平衡计分卡的应用 努力实现其中国化 才能从根本上实现平衡计分卡的推广 裴正兵认为平衡计分卡其特别之处在于 平衡 二字 平衡计分卡从多个方面全面的对企业经营状况进行评价 实现财务与非财务两方面的兼顾 其平衡性不仅仅体现在全面性上 还包含着结构上平衡 时空上的连续性和沟通双向性等多方面 杨成炎指出EVA和平衡计分卡有着共同的目标即 为创造企业的价值服务 尽管在形式和内容上存在着一定的差异与不同 在研究中他以平衡计分卡为基础 将EVA引入到平衡计分卡当中去 实现了两者的有机结合 设置EVA指标 通过对指标的分析发现那些关键因素对于企业价值产生影响更好的服务于企业价值 实现企业价值最大化目标 孟娟通过理论探讨和实践分析 认为将平衡计分卡和作业成本管理结合起来 是成功解决运用过程中出现问题的关键 两者的结合运用是对平衡计分卡应用的创新 能够加强成本管理和战略目标的联系 促进促进战略的实施 杨诚对平衡计分卡在国外非盈利组织中的应用进行了探讨 并通过案例分析平衡计分卡在盈利与非盈利组织应用上的区别 揭示平衡计分卡在非盈利组织应用的特点 二 平衡计分卡的理论分析 2 1平衡计分卡的基本原理新的金融环境为企业提出新的要求 以财务为重点的传统绩效评价方法已经难以全面综合反映企业的经营状况 而平衡计分卡对于克服传统绩效评价的弊端有着积极地作用 平衡计分卡工作的开展是以传统绩效评价为基础 引入了非财务因素 即顾客 内部流程 学习与成长三个维度 实现了财务层面与非财务层面的有机结合 在整个绩效评价过程中 四个维度以战略目标为核心相互促进 相互联系 不断循环前进 根据各个维度之间相互驱动的因果关系设立指标 实现企业战略目标的可度量化 确保战略目标的实施 成功实现绩效考评 平衡计分卡是一种绩效评价系统 财务维度 要在财务方面取得成功 我们应向股东展示什么 客户维度 为了达到目标 我们应对客户展示什么 内部流程维度 为了满足客户和股东 哪些流程必须表现卓越 学习与成长维度 为了达到目标 我们如何维持变革和改进的能力 战略目标 平衡计分卡基本框架图 2 1 1财务维度平衡计分卡并没有否定财务指标的重要性 财务 顾客 内部流程和学习与成长共同组成平衡计分卡 财务维度是最客观 可量化的维度 能够直观的反映企业业绩 改善财务目标是其他维度进行改进 不断更新的目的 而财务绩效是对其他维度改善结果的体现 财务目标是动态变化的 它的设定与企业所处生命周期的阶段息息相关 不同阶段的财务目标也会不同 在财务绩效评价中的关注点也会不同 关于财务维度的衡量指标 投资回报率 净资产收益率 经济增加值等 2 1 1财务维度 财务类指标的双重角色 1 体现了战略目标对财务绩效的要求2 是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 2 1 2顾客维度企业所提供的产品和服务都应以顾客为中心 在时间 质量 服务效率和成本等多方面都应从顾客的角度出发 以满足客户的需求 提高客户满意度为目标 只有这样才能保住客户 实现利润 顾客维度的指标包括 顾客满意度 新客户增加率 顾客保持率 顾客获得率 客户盈利率 客户市场占有率等 2 1 2顾客维度 市场份额 客户盈利率 客户保持率 客户获得率 客户满意度 2 1 3内部流程维度 确认市场开发产品和服务 生产产品和服务提供产品和服务 服务客户 满足客户需求 当前的趋势 将创新流程作为内部流程的关键 正确确认经营流程的成本 质量 时间和业绩特征 方能为客户提供卓越的产品和服务 售后服务流程能使企业正视已提供给客户的产品和服务层面的重要性 完善的内部业务流程是一个由创新 经营 售后服务三大流程组成的一个完整价值链 如图所示 对于内部业务流程而言 不同阶段其衡量指标也不同 如下表所示 不同阶段的衡量指标 2 1 4学习与成长维度学习与成长维度主要由 员工能力 信息系统能力和激励机制三方面组成 三方面的衡量指标如下表所示 学习与成长维度衡量指标 对四个维度进行评价平衡计分卡的四个维度实现了财务与非财务的兼顾 从整个平衡计分卡体系来看 财务维度是最终的归宿 其他维度的改善和设置的结果 都将在财务维度中体现 顾客维度是实现财务维度的直接原因 只有使得顾客满意 才能够取得较好的财务业绩 内部业务流程维度是基础工作 主要是通过理顺组织内部工作流程 完善保障制度 为提高工作效率及顾客满意度而进行的改进 学习与成长维度为组织与成员的可持续发展提供智力支持 是平衡计分卡理论中最大的益处之一 保证企业组织不断改进与创新 平衡计分卡的实施流程 公司战略分析建立平衡计分卡制定战略实施方案战略评估 反馈与修正 方向战略 绘制可视化战略地图 制定战略行动计划 战略评估与控制 经营战略 找出战略的关键成功因素 制定预算 战略反馈 职能战略 开发四个维度的关键 制定具体行动规程 战略修正 定义建立平衡计测评指标分卡的战略单位 确定指标值 三至五年 三 平衡计分卡的核心理念 平衡计分卡四个维度之间的因果关系链如图所示 财务维度 顾客维度 内部业务流程维度 学习与成长维度 图为平衡计分卡维度间的因果关系链 树根 企业的长期生命力 树干 树叶 果实 竞争的着力点所在 顾客是企业收入的来源 企业经营成果的体现 平衡计分卡理论主要表现在四个维度上 通过分析维度间的关系 许多研究者认为其核心理念是全面 平衡 面向未来 1 全面平衡计分卡的 全面 理念 主要体现在由之前单纯对财务方面的衡量转变为对财务 顾客 内部业务流程以及学习与成长四个维度的衡量 财务维度在平衡计分卡中并没有被废弃 而是作为平衡计分卡其他维度追求的最终目标 包括了企业财务方面的主要指标 顾客维度是驱动财务目标的重要因素 通过对顾客特点及需求的充分分析与考虑 才能够取得良好的市场表现 进而获得好的财务业绩 主要包括顾客核心成果以及顾客价值主张的满足 内部业务流程维度是通过价值链分析企业内部的时间 成本 数量及质量等方面的内容 通过改进与完善驱动顾客与财务目标的实现 学习与成长维度是为了更好地改善和推动内部业务流程 提高企业未来的