工作计划_改进产能稳定性产品质量工作计划建议方案

BS 020311 SH workplan 2000GB 机密 改进产能稳定性和产品质量 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 2002年3月11日 工作计划建议 背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求麦肯锡资历 1 BS 020311 SH workplan 2000GB 工艺稳定性和产品质量是宝钢需要解决的关键问题 需要应对的挑战 提高工艺稳定性和资产效益 保持低成本 实现利润最大化改进产品质量 以达到领先汽车制造商对外车身钢板所要求的国际质量标准缩短交货时间 提高按时交货表现 满足 国际 客户的较高要求 宝钢的宏伟目标 成为汽车钢材领域的领先厂家之一 宝钢的优势 资产优良 符合国际最高标准成本低工厂井然有序 2 BS 020311 SH workplan 2000GB 宝钢拥有所需的优良资产 所以通过技能与系统升级 就能实现改进目标 改进手段 运营技能 稳定与优化 质量管理体系与流程运营技能在内部链全程安排生产进度运营技能生产进度安排突破瓶颈效应的工作与投资 需要应对的挑战 提高产品质量缩短交货时间 提高按时交货表现提高资产效益 3 BS 020311 SH workplan 2000GB 由于其在整个流程中处于中心 关键的角色 因此选择2条热轧生产线作为试点 试点中的着重点 原料 在总体产品质量 交货业绩及资产效益方面发挥关键的中心作用作为代表进行试点 以研究出总体推广办法 汽车制造商 4 BS 020311 SH workplan 2000GB 背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求麦肯锡资历 5 BS 020311 SH workplan 2000GB 阶段1对热轧厂进行精益生产诊断 确定优先排序 2002年3月28日 4月25日 2 1 12 1 22 1 32 1 42 1 52 1 62 1 72 1 8 精益制造体系诊断系统分析生产体系 发现产品质量 交货业绩及资产效益方面的缺点分析主要问题的根源 评估改进潜力估算经济效益将产品质量 交货业绩和资产效益方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供经选择的培训评估组织是否已经准备就绪 访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量 交货业绩与资产效益 与最佳模式进行对比与宝钢管理层召开研讨会 集思广益访谈麦肯锡专家 让他们参观工厂根据投资与成本 估计质量改进的价值制订详细的转型试点方案 方法综述 阶段2在热轧厂上进行精益生产转型试点 时间 2002年5月1日 7月31日 3个月 系统培训车间现场管理及相关人员实施选定的精益工具取得实际成果结果跟踪与监视系统详细的持续改进实施方案全厂推广实施方案在实施组织变动方面提供支持以推动改变 2 2 12 2 22 2 32 2 42 2 52 2 62 2 7 最终成果 主要工作 部分 在诊断过程中确定可能包括但不限于 指导委员会 就改进潜力达成一致将行动计划按优先顺序列表就热轧生产线试点方法和计划达成一致 阶段3在全厂进行推广 2002年8月1日 2003 2004年7月31日 1 2年 全厂范围的系统培训在全厂实施选定的精益工具在全厂实现实质性改造使业绩跟踪和监控系统制度化建立持续性流程和组织 推动进一步的发展 在试点过程中详述 讨论重点 3 1 13 1 43 1 73 1 83 1 113 1 12 3 2 13 2 23 2 33 2 43 2 53 2 63 2 73 2 83 2 9 单分换模 SMED 研讨会 减少生产准备时间建立系统化的解决问题的方法为宝钢人员和管理层进行精益生产培训重新设计预防性维护措施以减少停机时间重新设计选定的标准操作规程业绩跟踪和监控系统5S视管理工具支持组织上的改变 6 BS 020311 SH workplan 2000GB 2 1 1精益评估从精益制造的多个方面 最终决定产品质量 交货业绩及资产效益 将制造厂的业绩与世界一流的标准进行整体比较 精益制造体系诊断 0 1 2 3 4 5 进度平衡 连续流 Takt时间 拉系统 异常情况检查 停机警报 问题解决 人机分离 单元 生产线布置 工厂设计 技能培养 标准操作 5S 标识管理 TPM 库存管理 管理风格 对革新的准备情况 持续改进与政策展开 自动化 灵活的人员调配系统 支持系统 人员 即时生产 产品质量交货业绩资产效益 7 BS 020311 SH workplan 2000GB 4 5 3 2 1 平衡进度 连续流 Takt时间 拉系统 生产节拍建立在最佳takt时间的基础上 Takt时间的计算是从客户下订单开始 且用于平衡整个工作 每个工人 操作工都在最佳的Takt时间以内 客户的需求用于确定最佳Takt时间并努力以此平衡整个工作 每个工人 工位以接近最佳Takt时间进行工作 客户的需求用于确定最佳循环时间 但不一定总能这样 通常利用工作中的变化来平衡 由于过量生产或利用率低而存在低效率 每天的操作基于标准的 非动态的生产循环 对 活 的客户需求没有正直地的配合 生产场地没有规划 目前设备被认为只能进行固定的能力 通过生产线操作 加减工时或库存来满足客户需求 生产完全按客户需求和Takt时间进行 每天进行主要零件的生产 生产按takt时间分析在流程中得到同步 每周生产一次主要零件 且在流程中得到较好的同步 每月生产二次主要零件 流程中的生产节拍不同步 每月生产一次主要零件 节拍由制造问题决定而非根据客户情况 生产完全由下游的 拉 来推动 只对最后的总装下达每天的生产计划 以一种简单的信号 如 Kanban卡 系统向前传递 按Kanban循环进行取用 WIP受到严格限制 系统高度有序 生产完全由下游的 拉 来推动 每天的需求由最后的操作来完成 按规范的材料处理程序取用 WIP受到限制 系统有序 部分采用Kanban系统 但取用基于 活的 客户需求 难以严格规范 WIP水平不能始终控制 偶尔有不遵守 拉 原则 生产输出以单个工位进行 有时受到下游工艺的WIP的推动存在能力限制或最大WIP水平 并通常遵守 流程之间的交流很差 生产流完全按MRP进行 没有在线操作控制或生产节拍 材料进入以后 按预测向下游推 所有的操作都按1X1生产进行 包括计划停工的协调 在整个流程中 传统的部门 如 冲压 都处于适当的情况 生产流程是一个个 孤岛 各个操作中存在大量的WIP 即 部门化 产品以大批量的形式在生产线上流动 造成生产周期长 只在一些一般领域中有生产流程 只有少量采用1X1 大量的WIP还处于分散 还存 批量 生产 所有的操作都按1X1生产进行 包括计划停工的协调 着重于不断地提高准备 转产的效率 大部分 75 的操作都按1X1生产进行 各流程之间只有标准的WIP 生产中使用多种模型来降低库存 不断改进转产效率 即时生产 JIT 是按要求的时间 要求的数量生产要求的产品的系统流程 举例 8 BS 020311 SH workplan 2000GB BS 020311 SH workplan 2000GB 9 78 22 100 2 1 2评估产品质量 交货业绩等方面的提高潜力 及时交货业绩 及时交货定义为在承诺周内交货 大量订单出现严重交货迟延 影响了客户服务 额外增加了系统的波动性 2000年1月 6月交货量 及时交货量 迟延交货 2周 2周 1周 35 000 125 000 160 000 百分比 吨 平均迟延天数 21 5天 0 50 100 150 200 250 300 350 0 50 100 150 200 250 300 以及在成本方面的提高潜力 热轧钢板经营现金成本曲线 1997 1999 235美元 1999年欧盟平均 281美元 2000年1月欧盟平均 323美元 1997年欧盟平均 钢板累计生产吨数 名义美元 公吨 19971999 公司1997年状况 公司1999状况 10 BS 020311 SH workplan 2000GB 对提高领域进行详细评估 成本与基准之间的差 综合生产 1999 t 铁矿石 焦炭 电力 劣势 结构性劣势 效率劣势 结构性劣势 效率劣势 结构性优势 效率劣势 结构性优势 效率劣势 劣势 劳动力 合计 11 BS 020311 SH workplan 2000GB 将内部实现的最佳业绩与提高潜力进行对比评估 百分比 12 95 12 96 12 97 1 98 3 98 5 98 7 98 9 98 3 2 基于以往最佳业绩的提高潜力 总体完成产量 12 BS 020311 SH workplan 2000GB 对整条生产线的提高潜力进行评估 粗轧 厚度 热轧钢生产线产能1 000吨 年 定型 宽度 精轧 按客户要求规格加工 打包 2台打包机 当前业绩 当前产能 运营改进后的产能 消除瓶颈问题后的产能 当前业绩 运营改进 消除瓶颈问题的投资 13 BS 020311 SH workplan 2000GB BS 020311 SH workplan 2000GB 14 2 1 3估算质量提高可能带来的经济价值 利润损失指数细分 价值 不具名举例 初轧钢卷平均利润 返工成本 降级成本 索赔成本 每钢卷平均实际利润 交货业绩和资产效益 成本 百万欧元 年 1988 成本组 改进潜力 废品 合金 电 气 电极 更换炉子衬里 造渣材料 其他与产量相关的成本 维修 直接质量 不包括产出损失 由降低带来的提高 合计 1 0 2 5 1 0 0 0 5 0 5 0 5 1 0 0 5 0 3 0 3 1 0 0 3 0 3 5 5 8 0 成本的4 6 钢厂举例 成本 15 BS 020311 SH workplan 2000GB 1 2 3 4 5 6 7 8 高 低 经济效益 例如 物料成本销售额 销售量损失利润 价格降低 困难 容易 实施可行性 例如 需要的能力需要的投资长期持续改进所需成本组织架构方面的障碍 分配资源实施 现在做 等待 资源允许时才做 2 1 4根据可能产生的经济效益和实现的可能性对急需解决的质量和交货业绩问题进行优先排序 16 BS 020311 SH workplan 2000GB 根据优先排序和所需的投资和成本 可以估计出总经济效益 每年百万人民币 看资源才做 分配资源加以实施 改进带来的总价值 先不要做 实施改进的成本 改进的净价值 现在做 先不要做 17 BS 020311 SH workplan 2000GB 2 1 5将挑选合适的精益制造工具解决优先问题 小时 月 总可用时间 取消的工时 计划维修 设备迟延 安装迟延 净可用时间 性能损失 性能时间 单位驱动的质量损失 质量时间 设备可用时间比 72 x性能比 100 x质量比 96 总体设备效率 OEE 69 2 18 BS 020311 SH workplan 2000GB 资料来源 麦肯锡分析 工位1在制品 类型A 类型B 类型C 类型D 最少 1最多 4 最少 1最多 3 最少 1最多 3 最少 1最多 2 库存 不清楚好还是差没有比较的标准或基础 是否正常一目了然可作为比较的标准依据 之前 之后 目视管理能轻松实施重大改进 最多 最少 目视管理 改进车间区域管理 19 BS 020311 SH workplan 2000GB BS 020311 SH workplan 2000GB 20 系统的根源分析是一项重要的精益工具 人工 机械 物料 方法 Z 轧机钢板划伤 问题 规模 力量 培训 现场发现瑕疵的能力 钢板存货水平 钢板材质 钢板表面 钢带厚度 钢卷直径 轧机架尺寸 机架 使用钢棍支起钢带 检查程序 遮住钢卷 培训系统 机械性划伤 未磨边钢板 钢带形状 v 今后重点 未采用SOP v 重要 容易做 不重要 难做 原因排序 重要 容易做 不重要 难 钢板划伤举例 阶段 1 衡量总体生产准备时间 2 确定内部和外部生产准备 3 外部生产准备在生产准备时间以外进行 4 改进内部生产准备工作 5 改进外部生产准备工作 停机前 机器停止期间 外部 内部 6 将新的生产准备步骤标准化 为了推动平衡的生产计划 可以通过单分换模 SMED 原则 降低生产准备导致的停产时间 21 BS 020311 SH workplan 2000GB BS 020311 SH workplan 2000GB 22 2 1 6将制定热轧厂试点计划 时间安排 结果检查和修改 3周 1 2周 2个月 为车间现场人员和经理提供关于最重要的精益工具的培训 如总体设备效率 OEE 业绩衡量 单分换模 SMED 降低生产准备时间 平衡生产就试点的目标及关键业绩指标达成一致为试点生产线设计精益生产转型具体方案 如通过均衡产量重新设计生产进度 在热轧钢板生产线上建立更多的质量衡量体系 活动 在新情况下运行试点生产线 例如 实施选定的精益生产工具逐日跟踪业绩与质量水平经常听取试点小组反馈对需要修改之处进行调整庆祝成功 检查试点总体结果 呈送高级管理层计算 调整持续改进过程中所要采取的节约 改进措施确定工作组 由其推动试点生产线的持续改进 担当全厂整体工作推动者 为车间现场试点小组提供培训为所要测试的的试点生产线制订科学方案 结果 有形的已实现的结果已实施的精益生产工具用于推广的革新骨干接受培训并获得经验业绩跟踪和监控系统 记录试点结果和关键经验持续改进的关键阶段性成果推广计划 试点规划 阶段1 热轧厂精益生产诊断并对存在的问题进行优先排序 1 3 主要工作 工厂和热轧厂项目介绍和启动会访谈宝钢人员 了解目前业绩表现和关键问题最高管理层热轧线管理品质管理ESI管理到热轧厂参观 进行定性诊断 与最佳做法比较画出热轧厂的材料和信息的流动图以及与上 下游工序的联系分析内部资料 评估目前的业绩表现和问题并与最佳做法比较 以及技术上的限制产能稳定性 OEE 品质流程 如 按期交货率 进行业绩道德规范调查建立改善建议数据库以及追踪系统 3月28日 4月4日 4月11日 4月18日 4月25日 23 BS 020311 SH workplan 2000GB 主要工作 3月28日 4月4日 4月11日 4月18日 4月25日 阶段1 热轧厂精益生产诊断并对存在的问题进行优先排序 2 3 从以下几方面分析目前业绩表现中问题产生的根本原因进一步分析内部资料与宝钢管理层召开研讨会 进行 脑力激荡 麦肯锡专家访问以及进行 脑力激荡 寻找解决问题产生根本原因的改善建议与宝钢管理层进行 脑力激荡 麦肯锡专家访问以及进行 脑力激荡 在热轧厂测试合适的精益工具实施改善建议单分换模 SMED 以改善生产准备系统化的解决问题方法来应对质量方面的问题在流程中运用目视管理5S估算经营改善后的经济效益将产能稳定性和品质方面急需解决的问题按优先顺序列表选择热轧厂试点所需精益生产工具 24 BS 020311 SH workplan 2000GB 主要工作 为热轧厂制订试点方案指导委员会会议就改进潜力达成一致将行动计划按优先顺序列表就热轧厂试点方法和计划达成一致根据需要与指导委员会成员进行 一对一 的会谈 3月28日 4月4日 4月11日 4月18日 4月25日 项目小组会议 1 1精益生产系统定性诊断 1 2初步评估改进潜力 1 3估算经济和经营上的改善效益 1 5选择精益生产工具 1 4问题优先排序 1 6试点方案 阶段1 热轧厂精益生产诊断并对存在的问题进行优先排序 3 3 25 BS 020311 SH workplan 2000GB 阶段1对热轧厂进行精益生产诊断 确定优先排序 2002年3月28日 4月25日 2 1 12 1 22 1 32 1 42 1 52 1 62 1 72 1 8 精益制造体系诊断系统分析生产体系 发现产品质量 交货业绩及资产效益方面的缺点分析主要问题的根源 评估改进潜力估算经济效益将产品质量 交货业绩和资产效益方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供经选择的培训评估组织是否已经准备就绪 访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量 交货业绩与资产效益 与最佳模式进行对比与宝钢管理层召开研讨会 集思广益访谈麦肯锡专家 让他们参观工厂根据投资与成本 估计质量改进的价值制订详细的转型试点方案 方法综述 阶段2在热轧厂上进行精益生产转型试点 时间 2002年5月1日 7月31日 3个月 系统培训车间现场管理及相关人员实施选定的精益工具取得实际成果结果跟踪与监视系统详细的持续改进实施方案全厂推广实施方案在实施组织变动方面提供支持以推动改变 2 2 12 2 22 2 32 2 42 2 52 2 62 2 7 最终成果 主要工作 部分 在诊断过程中确定可能包括但不限于 指导委员会 就改进潜力达成一致将行动计划按优先顺序列表就热轧生产线试点方法和计划达成一致 阶段3在全厂进行推广 2002年8月1日 2003 2004年7月31日 1 2年 全厂范围的系统培训在全厂实施选定的精益工具在全厂实现实质性改造使业绩跟踪和监控系统制度化建立持续性流程和组织 推动进一步的发展 在试点过程中详述 3 1 13 1 43 1 73 1 83 1 113 1 12 单分换模 SMED研讨会 以减少生产准备时间建立系统化的解决问题的方法为宝钢人员和管理层进行精益生产培训重新设计预防性维护措施以减少停机时间重新设计选定的标准操作规程业绩跟踪和监控系统5S目视管理工具支持组织上的改变 3 2 13 2 23 2 33 2 43 2 53 2 63 2 73 2 83 2 9 26 BS 020311 SH workplan 2000GB 2 2 1在诊断过程中将进行经选择的培训 培训 培训对象 形式 阶段1 阶段2 在钢铁行业中的精益生产原则 使用经选择的精益生产工具 如总体设备效率 OEE 5S目视管理 宝钢管理层项目小组 项目小组在诊断过程中已测试过精益生产工具区域的员工 半天研讨会 半天研讨会在小组工作中进行 27 BS 020311 SH workplan 2000GB 轧钢机碎屑 安装时间 分钟 目前平均时间 平均目标时间 潜在最佳时间 计划实施 介绍 录像 评估 分析 试点 预计时间安排是每项流程一周 配备一名专职的监督人员 向监督人员介绍SMED流程和好处给每项流程录像与工作人员评估各自不同的录像带 产生改进设想提出最佳做法建议并讨论进行试点工作 发现改进机会并实施新程序 时间安排和所需资源在分析阶段待定 2 2 2实施经挑选的精益工具 采取单分换模 SMED 后缩短生产准备时间 28 BS 020311 SH workplan 2000GB 实施拉系统 方案 在出现补给信号后从成品中提货 焙化 浇铸 HSM 热退火和酸洗 R 轧机 冷退火和酸洗 切割 成品 订货 根据订单按生产指令生产 焙化 浇铸 HSM 热退火和酸洗 R 轧机 冷退火和酸洗 切割 订货 在处理存货时从标准化作业阶段之后开始采用订货程序 焙化 浇铸 HSM 热退火和酸洗 R 轧机 冷退火和酸洗 切割 成品 订货 为补充库存生产 从白带钢库存中提货 1 2 3 成品 29 BS 020311 SH workplan 2000GB 重新调整库存管理将缩短交货期并降低成本 资料来源 麦肯锡分析 热退火和酸洗 通用钢 HSM和收货 冷轧 冷退火和酸洗 应用拉式库存 报废率 23 1 7 4 由于大部分报废产品发生在热退火和酸洗线 拉库存应该在热退火和酸洗之后 交货期 2周 2天 每2周 1 3天 2天 每2周 1 3天 为增强3周4天的交货期有时 拉库存应该尽可能安排在后 降低厚度和宽度的复杂性 增加厚度 从2提高至16 增加宽度 从3提高至19 为维持少量及可控制的拉库存钢板 需要在缩板机前存放库存 试点拉动式库存 拉式系统排产法 选择存货库存位置 30 BS 020311 SH workplan 2000GB 周转库存使客户避免了3 4周的熔化 HSM和热退火与酸洗周期 缓冲库存避免了需求统计数据的偏差资料来源 麦肯锡分析 由历史需求确定的周转和缓冲库存数量 每周平均需求 补充库存所需的时间 1 5 需求的标准方差 93 的服务水平 在一个CAP周期中可以满足93 的预期需求 等式 周转库存 缓冲库存 库存吨 1 5 时间周 2 4 6 需求超过平均水平时的存货水平 库存减少周期 库存补充周期 在需求一般 CAP周期末的存货水平 在CAP周期初的存货水平 拉动式系统排产 确定存货数量 31 BS 020311 SH workplan 2000GB 2 2 3将实现切实的改进 26 67 14 13 14 18 3 3 2 0 42 7 生产准备 停工时间 例如 故障 放慢 报废 总体设备效率 OEE 1998 局限 100 试点后 27 13 5 3 52 100 试点后OEE的改进 使用的工具 最大程度缩短因故障引起的计划外维修保养由于平衡排产整个流程的稳定性得到提高 停机情况减少通过单分换模 SMED 原则 降低生产准备时间由于在制流程质量控制加强 减少了废品简化的和自动化的质量控制措施 改进总体设备效率 OEE 32 BS 020311 SH workplan 2000GB 40 50 60 70 80 90 100 时间 试点项目启动 第1周 05 10 15 第20周 30 35 第40周 45 50 第4周 25 01 2000年 2001年 白卷材百分比 交货时间的不稳定性有所下降 33 BS 020311 SH workplan 2000GB 交货业绩的大幅改善 交货期周 之前 之后 大多数产品 之前 之后 按时交货率百分比 同时 成品质量问题 产品不合格率大幅下降 由于废品率 搬运损坏和搬运资源使用的降低 成本也下降 之后 90 50 80 34 BS 020311 SH workplan 2000GB 2 2 4将建立业绩跟踪和监控体系 目标 行动计划 调整 1 1OEE JFMAMJJASOND 计划完成 行动1行动2行动3 问题高于平均水平的故障停工期 原因错误检查 对策5 9工作小组 制定标准以预防故障 与计划比较的差距 可能的原因 实施工作慢于计划进度 分析和对策 计划完成 监控 控制 表 35 BS 020311 SH workplan 2000GB 88 90 92 94 Aug99 Oct99 Dec99 Feb0 Apr00 Jun00 Aug00 Oct00 95 97 99 Aug99 Oct99 Dec99 Feb0 Apr00 Jun00 Aug00 Oct00 5 10 15 20 25 Aug99 Oct99 Dec99 Feb0 Apr00 Jun00 Aug00 Oct00 9 12 15 18 21 Aug99 Oct99 Dec99 Feb0 Apr00 Jun00 Aug00 Oct00 整个进展得到详细监督 合格品生产吨 小时 收率 可用性 线速度吨 小时 一次收率 最终收率百分比 换线百分比 在线材料百分比 其他中断百分比 轧制批量大小吨 换线时间小时 次 举例 百分比 百分比 百分比 93 91 89 87 85 6 99年8月 99年10月 00年2月 99年12月 00年4月 00年6月 00年8月 00年10月 99年8月 99年10月 00年2月 99年12月 00年4月 00年6月 00年8月 00年10月 36 BS 020311 SH workplan 2000GB BS 020311 SH workplan 2000GB 37 2 2 5将制定热轧厂的详细持续改进实施规划 制定系列总体目标 第1 2 3年目标 确定潜力和局限性 控制 监督目标 制定行动方案 制定关键业绩指标 并下达工作目标 制定目标 为实现总体目标制定业绩指标层层下达各项指标和目标 为问题解决小组的各项工作制定具体的行动方案 定期 每3个月 考查工作结果与管理层共同审核在公司 工厂预算流程中考虑目标和成果 成本质量交付 目标 目标下达 热轧钢卷 工作 时间 人 目前潜力将来局限 2 2 6制定全厂推广方案 行动次序 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 2002 主要工作 分类 2003 2004 改善OEE下游流程 冷轧 电镀 上游流程 钢板生产 将基于拉系统的订单处理体系由热轧钢卷推广至上游将在钢卷中以客户订单为中心的做法推广至整个流程在整个工艺流程中推行车间库存和控制库存于安全水平推广新的质量衡量体系自扩展后的流程中减少退品为流程的其它步骤选择整改领导人并予以培训在整个流程中建立试点小组 促进工作的改善 稳定生产 改善信息流 改善材料流 质量 人员 38 BS 020311 SH workplan 2000GB 背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求麦肯锡资历 39 BS 020311 SH workplan 2000GB 阶段1 项目小组 参加重要会议支持小组工作 方便信息采集负责项目实施 设计项目方法保证分析和建议的质量 参加重要会议确定方向负责评估建议方案 收集数据进行分析准备沟通规划实施向项目领导和指导委员会汇报结果 指导委员会艾宝俊先生 总裁赵周礼先生 副总裁李庆予先生 系统创新部部长庞远林先生 热轧厂厂长 项目小组 全职 项目领导小组 麦肯锡合伙人华强森裴安迪 客户高层管理人员李庆予先生 系统创新部部长杨春平先生 热轧厂副厂长 麦肯锡小组1名麦肯锡项目经理2名咨询顾问 本地 讲汉语 1名全球制造业专家 客户小组7 8名宝钢负责生产 维修 质量及系统创新部的经理或主管 项目推动者 全球制造业专家KalervoTurtola PeterWillats钢铁和汽车业供应专家RolfDieterKempis BenediktZeumerBillScotting 顾问小组 不包括试点小组 40 BS 020311 SH workplan 2000GB 所有客户小组成员都应具有较高的潜力 表现出色 而且应是宝钢的管理人员和未来可能成为领导的人员 部门 职位 要求 生产品管维修设备系统创新部 ESI 热轧厂助理经理经理 主管经理 主管经理 主管经理 主管 熟悉生产 工艺 操作 对车间各项工作有深入的了解熟悉生产 对热轧线的品质管理系统和存在的品质问题相当了解对热轧线的设备情况十分了解 对生产 操作有一定的了解对热轧线的设备情况十分了解 对生产 操作有一定的了解熟悉精益生产过程以及目前存在的质量和稳定性方面的问题 41 BS 020311 SH workplan 2000GB 在阶段2我们将转为基于生产线的组织 项目领导 生产线1总体设备效率 OEE 质量6个西格玛 生产线2总体设备效率 OEE 质量6个西格玛 维修 每个工作小组结构1位小组领导 50 工作时间 1位小组推动者 全职 3 4位小组成员 50 工作时间 1位麦肯锡顾问 全职 42 BS 020311 SH workplan 2000GB 宝钢 工厂数据和需要信息 1 3 附件中是我们为诊断准备的信息说明 以下是一项原则 我们希望获得现有格式的信息 而无需重新格式化以避免不必要的工作 43 BS 020311 SH workplan 2000GB 宝钢 工厂数据和需要信息 2 3 在热轧厂或热轧厂上 下道工序 44 BS 0