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民营企业的“生发之道任 尚 麟做企业都很难，但要把民营企业做强做大则是更难！在民营企业未来生存发展过程中，企业到底处于哪个生发阶段，关键在于企业的生发追求目标。企业生发追求源于企业管理层，特别是高层对生发意义的认识，他们要求企业有什么样的生发观就有什么样的企业生发抉择和企业生发命运。有一位维修企业的老总与我在*上聊天，他问我2010年企业关键要做什么？我告诉他，按照省经信委步署，首先要做好精细化管理。他又问我，2009年重点是什么？我回答他，应对金融危机，创新开拓，降低成本。他给我一个“笑脸” 说: 你太书本气了。或许也是，他站在自巳企业微观上看问题，希望多一点实际，迅速解决他遇到的难题。而我们所探讨的不是一家一户，而是民营企业的大家族。对于一家一户的“小农经济”只有深入其中，对症下药，才能实战实效。那未，民营企业生存发展的道路怎么走？根据笔者二十来年的企业管理实践，有点粗浅想法，和专家、行家、企业家们探讨, 切聆指教。笔者认为从八方面入手，或许能事半功倍。首先:领导有道，理念更新。只有企业领导或高层管理者理念更新，充分发挥理念更新优势，把握机遇, 把握理念对企业发展的重要决定作用。面对新的机遇和挑战，要毫不动摇地坚持准确把握自己的独有的优势，有所为有所不为。一方面要着力寻找、挖掘、培育、创造企业潜在的优势；另一方面要以高度的敏锐性发现、把握并利用好一切有利于企业发展的机遇，充分利用社会资源，整合社会资源，乘势而上，快速发展，为企业的长足发展开辟新的道路。领导者有灵感、有想法是必须的，是至关重要的，但一个领导者同样必须能理清自己的想法，思路，更新自已的理念。否则，一天一个想法，一天一个思路，下属将无所适从，企业如何生发？所以，领导者需要思路清晰，理念笃越，下属才能执行迅速。 高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己的参谋-智多星吴用。此人的选用十分重要。要求其为人:冷静沉着、有思想见地、敢说敢谏、忠诚可靠、能系统地吃透领导意图，总结领导思想，并将其提高成为理论化。 许多领导者(老板)在创业之初都十分冷静谨慎，但在企业发展到一定规模以后，思维动荡，很容易冲动。对企业领导者来说，可能小小的成功是带来企业失败的最大因素。小小成功往往使领导者沉迷于过去的成就不能自拔，从而缺失创新未来的能力。把过去的成功经验当成至宝，理念不去更新,一成不变地照搬照套运用，结果造成了失败的原因。 正如科尔尼管理顾问公司北亚区大中华战略总裁谢祖墀所说：“中国企业的发展史很短。它们今天的成功模式能否经受时间的考验尚不得而知。10年的成功并不能确保将来也能成功。因此，明智的企业应当认真吸取世界各地企业长盛不衰的经验。”北京新华信管理顾问有限公司董事长赵民也曾说过:“一个中心，两个基本点，三个代表”, 我在这里借鉴一下加上我的见解，作为企业领导或高层管理者理念必须更新的参考吧。一个中心，两个基本点，三个代表。一个中心是中国的民族中心，中国的民族中心就是中国的。国际上、全世界永远只有一个美国，大家不要想把美国的东西搬到中国来，日本也只有一个日本。GE只有一个，惠普以后一个，中国的公司希望只有一个，联想也只有一个，谁要去学的话就是死路一条。赢者为王。世界上都是冬天就没有意思了，所以有春夏秋冬四季。世界上都是陆地没有海洋，都高山，没有平地，也没有意思，所以有五湖四海，五岳大川。所以只有中国的民族中心的特色，才有国际化的东西。国际化的东西是没有什么特定含义，就是这几个国家、几十个国家组成联合国才成为一个国际。一个中心就是要坚持有自己民族中心的道路，赢者为王，只要你在这个市场发展成长起来了，就是中心，就是王。两个基本点要开国际的车，按华夏的实际，走中国的路。做企业管理无论是做汽车设计还是做汽车的运营，还是汽车驾驶，都要按照国际统一的规律来做，这是规范。但是你的企业在中国，政府是中国政府，员工是中国员工，所以必须走中国道路。如果不走中国道路，开国际车，即使奔驰也会塞车，也会翻车，那英雄也会变成狗熊，结果造成失败。要做到一个中心两个基本点，就得运用好三个代表：第一个要有合适的战略。战略永远没有对错也没有先进和落后，要合适。按照以人为本的理念，运用獒性管理。第二是核心竞争力的人才，不管是什么产业，人才一定具有核心竞争力。第三是具有比较优势的先进机制。先进机制不要一步太大，跨到美国的先进机制，跨到以后几十年的先进机制，弄成大草帽对嘴-不相适应。相对来说，有比较优势的先进机制，能使自己的企业生存发展就够了，逐步提高，不要一口想吃成胖子。 其次，獒性管理,不断创新。企业管理创新必须立足自身实际。在企业发展的过程中，作为生产力核心内容的科学技术，其创新和发展必然要求作为生产关系重要组成部分的企业管理为自己提供最有效的发展形式。随着历史的变迁、时代的进步和社会的发展，各种管理法则也不断演变,积极地去适应社会、影响社会和效益社会。狼性管理巳不适应民营企业，而獒性管理正是这种信息化、高效率、快节奏时代的产物,它将企业文化、组织、市场意识、管理队伍和员工队伍进行獒性化诠释，以此来彪彰獒族的生存智慧和壮实精神。 藏獒，又名藏狗、蕃狗、羌狗，原产于中国青藏高原，是一种高大、凶猛、垂耳、短毛的家犬。身长约130厘米左右， 被毛长而厚重，耐寒冷，能在冰雪中安然入睡。性格刚毅，力大凶猛，野性尚存，使人望而生畏。护领地，护食物，善攻击，对陌生人有强烈敌意，但对主人极为亲热。是看家护院、牧马放羊的得力助手。獒是一个神秘而优秀的种族。为什么我不赞成继续发扬狼性管理，而倡导獒性管理？“狼心狗肺” 是老百姓对狼的本性之鞭挞，狼性的弱肉强食和凶悍残忍，运用在企业管理中对企业对员工是弊多于利，不利于企业管理的创新和发展。而獒性的企业管理，则形成反比。獒的性格刚毅，力大凶猛，野性尚存，使人望而生畏，但对主人极为亲热，使企业领导者，作为主人翁的员工都感到温馨可亲。它护领地，护食物，善攻击，对陌生人有强烈敌意，是看家护院、牧马放羊的得力助手。企业需要有忠诚度的管理者和员工，而獒的忠诚正是企业的需要。獒对主人即组织有铁的纪律、团队竞争力、合作精神和忠诚度，充分体现了民营企业管理机制特征及所求。现代企业必须具备契性的耐寒冷性，用来面对市场意识和危机意识。用獒的灵敏嗅觉来观察市场动态，分析企业在市场中如何定位？如何应变？生于忧患，死于安乐。只有提倡忧患意识，进行危机管理，才能刺激管理思维，防患于未然。獒性的职业操守和责任心是无可非议的，是企业所必须的。 说到獒性管理不断创新，三家国际商业巨头有些有趣的故事:麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉。 麦当劳快餐店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家明白了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。 肯德基：用“特别顾客”监督分店。 美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。 美国汽车公司：总裁的不同颜色公文夹。美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。这就是在獒性管理中形成的制度和方法，我们可以思索借鉴，而且需要不断地创新。要让制度管人，不要让人管人。在许多企业，大都是人管人，而不是制度管人，所以老板不放心中高层管理者，中高层管理者也不放心员工。容易出现老板、领导在与不在不一样的现象。企业必须明确各部门各职位的年度目标、月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志，以目标为导向，以结果为导向，就可以做到制度管人，才能实现老板在与不在一个样。许多人都明白一个道理叫做“知易行难”，可即使明白这个道理以后还是不能改变“知易行难”。许多企业也经常讲，建立制度易，推行制度难。可大家都知道这个道理还是不能改变这种局面。为什么呢？ 在獒性管理管理中我们可运用一些獒性的“门道”：“暖心门”：法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因之觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中打开“暖心门”，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。 朋友发给我一则短信，很“暖心门” 。他这样写道：“对待亲人不要刻板；对待朋友不要冷淡；对待上司不要言谗；对待部下不要刁钻；对待富人不要志短；对待穷人不要低看；对待自己不要悲观。”“补桶门法”： “补桶门法”：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水提高木桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“补桶门法”告诉我们：在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，企业的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。 “透明水晶球”： 水晶球是玻璃做的，透明度很高很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。 “透明水晶球”运用到企业管理中，就是要求领导者增加企业各项工作的透明度。企业的各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。 “热炉灼灸”： 每个企业都有规章制度，企业中的任何人触犯规章制度都要受到处罚。“热炉灼灸”形象地阐述了处罚原则：*警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到处罚。*一致性原则：每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯企业的规章制度，就一定会受到处罚。*即时性原则：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤。处罚必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的。*公平性原则：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤。不论是管理者还是员工，只要触犯企业的规章制度，都要受到处罚。在企业规章制度面前人人平等。 知识管理是管理不断创新的要点。石油巨头德士古集团把分散在150个国家的18,000位企业员工信息与知识共享。靠什么？靠信息(企业可导入ERP)、靠知识管理，知识管理使他们之间的交流更加密切，互相交流经验，相互排忧解难。促使企业的运作更加快速高效, 开拓发展更加迅猛。这就是企业的知识管理或说是“智力资本管理”。 我们要把它纳入了企业价值观之中：“珍视智力资本及提供智力资本的人才组织多元化团队充分发挥其价值。”现在的企业越来越清楚人力资产的重要性，越来越了解它对企业经营的推动作用。 第三、品牌创业，绝处逢生。 因为品牌代表的就是高品质的保证，它不单是一种产品的符号，而是一种势能。它包含着科技投入、设计创意、企业文化、企业信誉。因此，品牌是生产力诸要素的集中表现。任何一家企业，唯有运用品牌，操作品牌，提高产品质量，才能赢得信誉，赢得市场。正因为这样的品牌产品，价格虽然贵了点，却仍然大受欢迎。所以，品牌必须建立“唯客乐的精致顶级”形象, 企业才望绝处逢生。 因此，在开发品牌创新之前，必须在深入进行市场调查和市场分析的基础上结合企业的生产能力，然后做出正确的新产品开发决策。它必须带有一定的远见性，体现出“人无我有、人有我优”的个性特色来。 简单地说：品牌战略有三种方式可参考。 一、 借鸡生蛋 -“先建码头、后造市场”：假设企业尚在初步发展中，在企业规模、经营创新、资金实力、营销管理上不够成熟时，可利用“他山之石”为大品牌加工，来增加自已的积累和经验，先跟着他们走，在“走”的同时逐步提高自身。 二、 先谋势，后谋利 ：有实力的企业，在原优质产品的基础上，运用三种基本战略：即：总成本领先战略；标新立异战略；目标集聚战略。耒排除来自各方面的五大竞争作用力：即：新来者的威胁；替代品的威胁；买方讨价还价的能力；卖方讨价还价的能力；现存竞争对手的相对竞争地位。 一个企业要先导占据市场，必须第一个开发新产品，又是第一个淘汰自已的老产品，着眼于市场开发和利益分割的成效。从而，使品牌超越竞争，将“商品”变成“名字”、“名字”变成“品牌”、“品牌”变成“强劲品牌”，使品牌人格化。因为品牌既是企业文化的体现，也是民族精神的体现。 三、 走立足于产品设计、开发、销售渠道建设和品牌经营的道路：也就是说：把加工制作流程交给千挑万选的可靠加工厂 从而摒弃传统的劳动密集型模式，构建一个现代化的智力密集型企业。因为自身拥有优秀的设计、管理和市场营销团队，从而塑造出畅销国际的品牌四、品牌创业的流程：弄清楚你的品牌代表什么，尤其是要严格界定：你的品牌不代表什么。 选择符合你品牌风格的渠道，并以同样的方式选定客户群。 在品牌基础上与客户建立长期关系。不要因为追求短期的销售增长而放弃既定方针。 即使是为了减少产品库存，也千万留心，不要轻易削价促销，以免对品牌形象造成影响。成功地驾驭电子商务：中国的阿里巴巴马云是成功的电子商务商。而拥有4万多名员工的跨国企业杭州开利空调公司每年通过万维网销售渠道实现的销售收入高达10多亿美元。同时，公司每年通过万维网还节省了超过1亿美元的成本。这两组数字表明，电子商务可以带来两方面的底线收益：既创造新的收入来源，同时又大大降低了成本。 美国品牌倡导者，乔治、布尔说：“管理良好的品牌会长期生存下去，死掉的只是不懂管理品牌的经理”。 第四、他山之石，可以攻玉。“他山之石，可以攻玉”：源于诗小雅鹤鸣。字面的意思是说，别的山上石头可以作为砺石，用来琢磨玉器。后喻指他人的做法或意见能够帮助自己改正错误缺点或提供借鉴。一代易学大师、北宋鸿儒，邵雍，他认为：在修身处世方面同样是“他山之石，可以攻玉”。他把遇到的侵犯欺凌比作砺石，把品行高尚的人比作美玉。因为要成就美玉必然需要经过砺石的琢磨才行，以此看来， 所谓的侵犯欺凌就成为了使自己磨炼成为“美玉”的好事。 邵雍对“他山之石，可以攻玉”解释道（译文）：玉，是温润的物品，如果用两块玉石来互相琢磨，肯定磨不成美玉。必须得用粗糙的砺石，这样才能磨出美玉。在企业中“他山之石，可以攻玉” 其理也然。下面是他山之石的实例：2009年3月16日至22日，东莞、深圳、广州、顺德四大春季家具展隆重举行。与往年不同，今年四川家具企业参展的极少，大多数只是派出了观展的代表，是严重的金融危机让企业不堪重负，负担不了巨额的参展费用，还是企业在新形势下改变了营销策略，展会经济将进入一个全新的阶段呢？这些问题都是业界人士普遍关注的。3月16到22日，春季南方家展举行了，今年四川家居企业参展很少，但是并不意味着没有参与，今天他们请到了掌上明珠木皮营销事业部市场部部长陈泽樟先生、好风景家私营销副总助理赵林先生，还有主流新概念艺术总监李红女士。南方家展，所谓“他山之石、可以攻玉”，今年参加展会最大的收获是什么？陈部长说： “第一个是市场的细化，从传统的一二级市场，就往四五级市场划分。还有家居时装化比较明显。第三个就是这一次有不少企业拿出了令我们非常惊讶的一些政策。” “运筹帷幄之中，决胜千里之外”，这是每个企业家梦想取得的成就，不管企业大小，所处的行业，或许您己经找到切实可行的一套方法，大家共享交流，或许您还能找到更多灵感。广东顺德伟雄集团，一个拥有松本电工等五大知名品牌、十馀家分公司的民营企业集团，隐身其後的却是一个小学文化的老板林伟雄。无数的同行曾预言它活不到新世纪，无数的传媒惊诧着这个咋咋乎乎的“广东农民”，是如何把一间昔日的“普通平房”，盖成了今天的“巍巍大厦”在伟雄集团创业20周年上，一位老员工 “忆苦思甜”：“早年的顺德没有文化娱乐，没有电视电影，有人形容这是文化的沙漠，但在厂 ，乐事趣事却经常发生。很多时候厂长亲自下塘抓鱼，老板娘抱来木板烧烤，大家围坐在一起吃鱼聊天；逢年过节，他们会带着大家到到酒店吃饭喝酒，在酒桌子上畅想未来。林老板夫妇善良随和，甚至和家人一道照顾员工的生活，有时候下班回宿舍发现衣服已经洗好，饭已经做好，就知道老板来过了”许多人总想做几百万、几千万、上亿元的大生意，总梦想自己有朝一日能财源滚滚，潇洒地做一回大老板。但大多数人终其一生，却难以梦想成真。这是什麽原因呢?是因爲有些人赚钱心太急了，不愿当小老板，不肯从赚小钱做起。其实，小生意也可以带来高利润，一样可以赚大钱，丹麦华人富豪石太久的发家史就证明了这一点。 1965年，石太久到丹麦首都哥本哈根谋生，他看见许多华人在海外都开饭馆。於是他开了一家中国春卷店，开始时生意并不好。石太久琢磨後明白了，纯粹的中国式春卷并不合欧洲人的胃口。他重新选择配料，不再用中国人常用的韭菜肉丝馅心，而是采用丹麦人口味的馅心。经过这一改变，原来生意清淡的小店变得顾客不断，应接不暇。积累了一笔钱後，石太久放弃了以前的手工操作，采用自动化滚动机新技术来生産中国春卷，并投资兴建了“大龙”食品厂，还建了配套的冷藏库和豆芽厂。生意越做越大，石太久开始针对欧洲各国人的不同口味，采用豆芽、牛肉丝、火腿丝、鸡蛋或笋丝、木耳、鸡丝、胡萝卜丝、白菜、咖哩粉、鲜鱼等不同原料来制作，生産出来的春卷卫生、香脆可口。由於大龙春卷价格稳定，又适合西方人口味，石太久的订单滚滚而来，生意扩展到欧洲各国。当然，他山之石，未必全都可以攻玉。“外来的和尚会念经”，其实，外来的和尚有念的好的，也有念的歪的，不能绝对化。“南方为橘，北方为枳”，讲的是同样的种子在不同的环境结不同的果。 不去分析，必然会重演一出现代版的“东施效颦”和“邯郸学步”。 第五、群力抱团，联合成长。“渠道伙伴是惠普业务体系的DNA，”中国惠普副总裁张永利 对互联网周刊说：“惠普的渠道很大一部分都是中小企业，经济下滑令我们一些渠道死掉了，惠普增长的速度相比以前在放缓。” 某房产老总2009年认为：今年的市场观望反映真的很“猛”，开发商成了风箱中的老鼠，日子难过，现金流问题在开发商中的困难比重较为突显。我有几点建议：同片区楼盘可否相互多沟通,走抱团组力之路;媒体携手为楼市做针对性报道，往积极的方面进行引导。媒体的主导作用需要发挥出来，如何让媒体的缺失状态回归、生效，对于楼市，媒体要用负责任的态度采写相关分析性、引导性的文章。市场目前处于“扔一块石头尚能有波澜”的状态，但长久以往市场会如何？老百姓无法清晰正确辨别，此时就需要媒体站出来出来如实报道，肩负自身职责。笔者认为“群力抱团，联合成长” 确是部分民营企业的“生发之道”。*渠道伙伴，协作成长：中小民营企业，可以利用自己的优势，与大民营企业建立紧密的分工合作关系，为大民营企业整套生产配套服务，随着大民营企业的更大成长而一起成长。惠普业务体系的DNA就是一例。*群力抱团，联合成长：多个中小民营企业或以行业、或以系统、或多元化联合起来，形成一个自主独立，相互关联，实力浓厚的民营企业群体，在各企业的优势集中中共同取得成功。当然，有政府的支持，群力抱团，联合成长会更上一层楼。中国轻纺城的壮大就是在绍兴县政府的支持下，群力抱团，联合成长的楷模。*是鸡是蛋，尽为我用：借鸡生蛋是特许经营，而借蛋羽鸡是虚拟经营。借鸡生蛋：特许经营。中小民营企业可以用别人的品牌，成就自己的事业。中小民营企业获得知名企业的认可特许，使用其品牌、销售渠道、或信息、技术等，形成一个特殊的合作伙伴。这样可以使中小民营企业降低经营不善的风险。借蛋羽鸡：虚拟经营。这是高新技术中小民营企业发展的一种招式。小民营企业利用信息技术把各种资源、能力、思维、动态有机联结起来，通过虚拟组织充分。发挥自己的优势，用最快速度、最小的成本实现自己企业最快的扩张。当然，这对挑选虚拟组织非常重要，一旦失慎，后果便是鸡飞蛋打。（虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。）*他为我用，利在双方。中小民营企业尚未获取生产自行出口权，这可比走路的二条腿，少了一条，怎么办？这样可以通过其他获取生产自行出口权的企业出口销售网络出口自己的产品，或联合组建或独立组建经营出口贸易公司，这样既促进了双方企业产品的出口发展，也使自已获得了发展出口的机会。 “群力抱团，联合成长”， 借力之举是中小民营企业的生存手段，而使自己在“借背打拳” 中成长发展才是真正的目的。只有中小民营企业在借力的过程中，借力长力，不断进取，增强自身实力，才是中小民营企业持续发展的根本大计。第六、扩大内需，营销有方。为抗击金融风暴,国务院出台一系列措施,取得了一定效果,但困难依然很大.如何才能真正扩大内需.内需，即内部需求，包括投资需求和消费需求两个方面。扩大内需，就是要通过发行国债等积极财政货币政策，启动投资市场，通过信贷等经济杠杆，启动消费市场，以拉动经济增长。如何扩大内需？国家发改委宏观经济研究院副院长马晓河曾指出：当前我国工业消费品产能过剩，形成了在经济不发达情况下的“过剩型出口”，这种过剩型出口，并不是真正意义上的过剩，而是由于高收入者不消费和低收入者没有能力消费造成的，是一种典型的相对过剩。“在中国，关注穷人和帮助穷人不仅仅是为了解决社会公平和维护社会稳定问题，而且还是扩大内需、刺激消费的需要。”马晓河认为，改变这种现状的出路在于，提高低收入者的收入，增加他们的消费能力。农民的收入40来自农业，60是来自非农产业。在增加农民农业收入的同时，还需大幅提高非农产业的收入，所以就必须大幅提高企业低收入者的工资或最低工资标准，这样才能从根本上增加农民的收入。增加农民收入成功与否，将是关系到国内消费能否拉动经济增长、实现经济较快可持续发展的关键。同时还必须逐步完善我们的社会保障体系，以解除国内消费的后顾之忧，我们就将没有理由再去担心我们国内消费的不增长了。扩大内需中小民营企业如何面对金融危机：在金融危机下，多数民营企业面临着订单下滑，产品滞销、库存积压，资金紧缩等问题，不得不通过缩短工作时间、裁员、企业转型、重组等形式来渡过这个经济“寒冬”。 如何才能提高订单，减少库存，确保有充足资金流正常运转？是中国企业共同面临而急需解决的问题。只有建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”才能使企业扭亏为盈，走出困境。 第一，识人。经济危机直接创造了大量“下岗”员工。由于就业市场的不景气，这批员工在心理上承受很大的压力，当他们在寻找新的工作机会时往往愿意获取较低的劳动报酬，因此，企业可以利用这一机会适当低成本储备一些优秀人才。 第二，减负。经济危机给大量企业带来的直接影响是利润的减少，由此节约开支成为首选，赚到的钱，每一分都有成本，省下的钱，每一分都是利润。因此，为企业人力资源成本减负成为HR应有的贡献。具体说来，应及时操作减薪方案，取消福利及奖金计划等。 第三，增效。经济危机既是危险也是机遇，以我所见公司为例，由于公司已经开始裁员，在短时间内公司产能比往常增加了好几倍，员工纷纷主动加班，主动征求工作改进意见。工作潜能得到了极大释放，对HR来讲，此时执行一些合理的激励计划往往能收到事半功倍的效果。 第四，扩张。世界唯一不变的是变化。当前的经济危机不可能一直持续，在下一个经济周期到来之前，有条件的企业可以利用当前经济危机所带来的资产价值低估机会，以非常具有诱惑力的收购价格来实施战略扩张。低成本的并购可以为企业长远发展增加发展势能。 当前，中国政府正在积极出台扩大内需政策，这也为众多企业提供了一个强有力的发展信号，企业应该以战略眼光看待经济危机，而人力资源管理者则应当积极协助推进危机中的战略调整计划。 扩大内需除了政府积极改变这种现状外，企业在提高产品质量，开发适应消费者的产品上努力，更应在营销上有所方略。由于中小民营企业于日益同质化产品的竞争，企业必须要拿出自己最好而且有特色的产品，参与市场，千方百计让消费者知道你的产品，了解你的产品，喜欢你的产品，购买你的产品。因此营销策划成了关键，它可以创造一个品牌，它可以成就一个企业，它可以使企业全方位产生效应。娃哈哈企业的经营谋略、观念，能够深刻地把握娃哈哈成功的本质，能相对精确地预测出娃哈哈未来的发展。那么，我们的中小民营企业呢？当然，从另一侧面，可以在营销方略上采取特别手段，用专业化理念来弥补营销方略上的不足，在市场、产品、顾客等等方面进行专业化实施。*专门生产推介某一种产品，迎合终端客户，为其服务；*统筹上规模顾客类型，集中力量向他们宣传，为他们服务；*排队摸清客户中的特殊客户，专门生产推销给一个或多个特殊大客户，专一为之服务；*单一订单服务和特种特优服务都是在营销方略上采取特别手段。营销方略以质取胜，方略的质量关键在营销策划。第七、降低成本，供应物流。供应链围绕着企业的信息流，物流，资金流进行控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销售，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。形象地说，供应链是一棵森天大树：生产企业是纵横的树根；独家代理商则是粗大主杆；分销商便是树枝和树梢；那满树的绿叶红花则是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个连结点上，孕育着一次次的流通，而遍体相通的脉络便是一条条信息管理系统。 我们也可以把供应链与企业之间的关系比作生物学中的食物链： 在“草一羊一狼一狮子” 的这样一个简单的食物链中（假设），如果我们把羊全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因羊的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。 同样道理，在供应链 “企业甲企业乙一企业丙”中，企业甲是企业乙的原材料供应商，企业丙是企业乙的产品销售商。如果企业乙忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业甲不能及时向他提供生产原材料，或者企业丙的销售能力跟不上企业乙产品生产能力的发展，那么，问一下，企业乙生产力的发展与条供应链会怎么样？供应链有很多种，比如纺织供应链、制造供应链、IC供应链、食品供应链、IT供应链等。但是在这么多不同的供应链底下，不管你是哪一类的供应链，有一个问题你一定要去解决，我们叫“Bullwhip”，翻译成“牛鞭效应”。一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这是一个非常典型的牛鞭效应。2000年，某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章，称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。 有一个简单例子就可以说明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供货商。这样，供货商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找他上一层的供货商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。 虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成10000个订单，这是可怕的放大效应就是“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”的存在给企业造成严重的後果：由於要保持比实际需求大得多的库存，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱企业的竞争力。同时，它也导致了整个供给链的运作效率十分低下。重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。供应链管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关重要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。供应链管理与物流协同聚集成业务战略决策，它跨越了从供应商到客户的整个价值链，使价值链上的成员作为一个物流实体参与竞争。物流一体化系统包括流程、功能和组织的集成，它控制着物流从供应商到客户的流动过程。通过信息技术和业务流程重组技术，物流间能够建立有效的协作关系，这对于提高组织绩效是非常必要的。现代物流与传统物流有着本质上的区别，现代物流以满足消费者和市场的需求为目标，以第三方物流为基础联合供应商和销售商，把战略、市场、研发、采购、生产、销售、运输、配送和服务各环节活动整合在一起，作为现代经济领域的新兴产业支撑的发展。而传统物流则把它简单的视为一种“后勤保障系统”。现代物流业通过提高物流速度和效率来创造价值的同时，也在不断地通过创新，整合资源，降低物流成本来创造价值。在供应链协同商务的基础上，专业物流企业将会逐步发展协同物流运作模式，建立物流协同联盟，最终成为物流协同联盟整合服务商。从MRP到MRPII再到ERP，这些计划软件逐步使企业内部的物流整合程度加深。尤其是ERP，它在传统的制造资源计划（MRPII）的基础上扩展了管理范围，给出了全新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，体现了完全按照用户需求制造的思想。更为具体地说，ERP是一种面向企业内部的管理工具，它可对诸如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。包括对流动于各个环节从最初的原材料供应到最终顾客的物料、信息和资金的管理。利用WEB技术，以客户服务（CRM）为核心，包括供应商看板（KANBAN）管理，分销资源管理等核心功能/供应链管理，目的是帮助客户了解“什么”和“怎样”改良他们的整体供应链。 ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，因此ERP可以实现企业集中式管理、集中监控、规模经济。企业在实施ERP的过程中，企业管理组织体系要主动适应ERP，而不是ERP去适应管理体系，否则必然导致应用失败。降低成本可从做好六件事入手：通过对成本管理方法的探索，从管理的角度出发，民营企业降低成要做好“人本、市场、供应链、物流、核算预测、精细管理”六件事； 第一件事：“人” 是降低成本的关键； “人”的因素是成就的关键。人是一个有规范性、有责任心的；而且有着自主行动和独立创造价值的。所以，我们要求每一个管理者和员工在企业全部运作过程中具有 “人人讲节约,事事讲节约,时时讲节约”的管理意识。整个流程的每一个环节,每一个程序,充分发挥管理者和员工的主观能动性，自主控制成本，降低成本。 第二件事：“市场弹性” 关系到降低成本；企业应根据“市场需求”安排生产。这里的市场需求包括变化着的市场容量、市场潜力、市场承载等弹性因素,产品的市场占有率是制胜降低成本的关键。它从一个静态的量现实的量不断转化为现实的量，需求的弹性。企业根据需求的弹性要求实现“零存货”，这是精细化管理的体现。只有这样,才可以大量降低存货成本和仓储成本,节约支出。 第三件事：供应链强化降低成本； 供应链管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，供应链中有“物”， “物”是指产品设计所涵盖的全部需要的物化成本。也就是产品的性能、采用的材料、工艺流程和生产成本都有供应链中“物化” 而影响设计方案所花费的产品成本。 第四件事：畅通物流，“链” 着降低成本； 畅通物流，“链” 着的是整个流程的每一个环节,每一个程序。 企业建立理想的物流作业链,这就必须对企业的物流进行分析,减少物流链的长度。实现成本共享、资源共用、程序简化、操作流畅、环环相扣、耗费最低,并且使整个物流链在动态中仍能不断地获得更新和改进。总之物流作业链“链”得越紧凑,资源利用越充分,程序越简化,环环越相扣,成本就越低,竞争优势就越大。第五件事：核算预测、成本准星；进行成本核“算”,确立科学的成本核算程序和企业决策者或管理者对未来事物的运行规律和轨迹进行测算和评估是企业降低成本的准星。 确定产品的生产成本-建立成本反馈制度，明确会计成本核算内容和服务对象,改革生产成本核算体系。及时抓住经济运行的规律,为企业谋求发展、有目的地降低产品成本消耗而“测”。第六件事：精细管理、实战实效；“精细化管理”，是企业按照“六精五细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。是有着实效管理、实战效应。“六精五细”是精细管理的核心内容，其内涵是精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。更明确的说六精是：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。精细化管理就是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严、高”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。精细化管理是指管理行为的精确化、深入化和细致化。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在技术开发战略上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化、万面化（动态调整化）；在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化，如此等等现代企业发展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。精细化管理是企业管理上的一条康庄大道，是企业发展的尚方宝剑。对管理二字职场上有一个比喻：“管”是为目标而设定的一条路线，一条错综而多条的路线。而“理”是我们行进在这条线路上的方式方法，你如何去走好这条路，这就是管与理的理解。要走好企业精细化管理这条错综复杂之路，我们民营企业就得好好学习。第八、立足发展，再闯海外。作为一个民营企业而言，生存已是非常艰难的一件事情，发展那就更加艰难了，特别是在目前这种金融危机环境下，民营企业要是意志不坚强，就看不到希望。有一个小故事：“卖菜娘子吃黄叶”-没有创业的人不知道创业的艰辛。记得绍兴农村有句非常流行的话：“卖菜娘子吃黄叶”。因为她把好的菜都卖掉了，剩下的一些顾客看不上的，扔了也怪可惜的，所以就留着自己吃。不仅卖菜如此，做什么生意也一样，比如卖服装，一些有点小问题的，但又不影响美观的，又不好卖，打个折扣，搞个什么特价也不赚钱，或者一些便宜的卖得不那么好的，算了自己穿吧。而办企业更应从节俭开始，艰苦创业是根本。创业的路途很遥远，要一步一步脚踏踏实实地走下去，才能看到希望。民营企业发展战略主要是规划企业发展方向、目标和可持续发展问题，是一种全局性、长远性的决策。目前相当一部分民营企业缺乏整体战略意识，无明确的发展战略规划，对日益加剧的竞争环境估计不足，没有拟定企业各层次目标体系。有的民营企业没有明显的优势产品，缺乏核心技术能力和核心经营管理能