如何做一位杰出的班组长.ppt

如何做一位杰出的班组长 主讲 谢炎 老师 威力能源股份有限公司 谢炎先生 企业管理咨询顾问 培训师 专业资历 美国管理技术大学MBA 中山大学EMBA 中国品牌营销学会理事 中国竞争情报协会理事 中国企业管理研究会高级研究员 海南省市场营销协会副秘书长 工作经验 谢炎先生具有十多年著名中外企业管理实战经验 五年管理咨询实操与培训及深度营销管理研究的收获体验 历任海尔集团 蒂森克虏伯 世界500强 罗兰贝格等国际著名企业及专业咨询顾问机构的市场部经理 高级总监 资深管理咨询顾问等职 曾被国内多家知名企业特聘为常年管理顾问 如何做一位杰出的班组长 第一讲如何当好一位班组长第一部分 我是谁 我来干什么第二部分 班组长常犯的一些过错 第二讲车间班组管理第一部分 车间班组现场管理第二部分 班组日常管理 第三讲班组人员管理第一部分 如何建立威信与激励员工第二部分 如何沟通员工 第一讲如何当好一位班组长 第一讲如何当好一位杰出的班组长 1 何谓理想事业 钱多事少离家近 位高权重轻责任 睡觉睡到自然醒数钱数到手抽筋 没有实力的理想 梦想 空想实力 学历 经历一切要靠努力 第一讲如何当好一位杰出的班组长 第一部分 我是谁 我来干什么 2 我是谁 班组长 班组长角色认识 号称 兵头将尾 是一线的直接指挥者和组织者 班组长 班组长 员工 顾客 员工 顾客 3 我的作用及职责 第一讲如何当好一位杰出的班组长 第一部分 我是谁 我来干什么 一 决策与计划能力 二 组织和指挥能力 三 协调与控制职能 四 教育与激励职能 五 为生产服务职能 决策即选择最优方案 进行合理的分工和协作 内 各环节的活动加以协调 外 调动员工一切积极的因素 作为班组长最基本的职能 第一讲如何当好一位杰出的班组长 第一部分 我是谁 我来干什么 4 我的角色定位 一 上司对班组长的期望 二 下属对班组长的期望 三 联络力 确保组织内部一直能让不同人 不同部门正向互动的能力 让上司放心 让员工安心 第一讲如何当好一位杰出的班组长 第一部分 我是谁 我来干什么 5 我作为优秀班组长所应具备的能力 1 目标力 勇往直前 自找苦吃 2 思考力 思考 思考 再思考 3 激励力 使部属发挥全能 4 自视力 唯有认识自己 才能发展自己 游戏活动 每人写出自已的优缺点 各至少5条 第一讲如何当好一位杰出的班组长 第一部分 我是谁 我来干什么 6 新上任班组长角色转变 时势造英雄 机会 特质 何谓英雄 英者自知雄者自胜 自知而后胜者才能胜人 第一讲如何当好一位杰出的班组长 第二部分 班组长常犯的一些过错 1 拒绝承担责任 不要说 我以为 要说 这是我的错 不要说 他们 要说 我们 作为主管就要一肩担起所有的错 第一讲如何当好一位杰出的班组长 第二部分 班组长常犯的一些过错 2 不懂得培育员工 1 扼杀型 2 电离层型 3 保护过度型 主管才能出众 否定员工总是看不下去而自己动手 主管过于无能 总把部属的意见与才能反弹回去 过分喜欢指导部属 第一讲如何当好一位杰出的班组长 3 只讲哥们义气 忽略工作原则 出现以上情况往往是不自信 不自律 第二部分 班组长常犯的一些过错 往往能共玩乐 不能共工作 4 管理不重方法 只重谁的嗓门大 5 分不清事情的轻重缓急 第二部分 班组长常犯的一些过错 处理及运用信息的能力a 重要又紧急b 重要不紧急c 不重要不紧急d 不重要又紧急 重要 紧急 不重要 紧急 重要 不紧急 不重要 不紧急 第一讲如何当好一位杰出的班组长 6 不重过程 只重结果 不重思想 只重结果 第二部分 班组长常犯的一些过错 有的主管常常喜欢讲一句话 我只要结果 案例 中国孔子与其弟子的故事 偷吃饭 民国早先在黄浦滩上有个大流氓 黑社会老大叫黄金荣 这叫做思想 有这种思想 才会有那种结果 案例 第二讲车间班组管理 第二讲车间班组管理 第一部分 车间班组现场管理 1 现场管理的含义 对象和范围 现场管理 第一线的管理 即车间班组管理 1 的细节失误 100 的失败 在实际工作中 经营层的决策做得再好 如果没有第一线的管理者的有力支持和密切配合 没有一批领导得力的现场管理来组织开展工作 那么经营层的政策就很难落实 第二讲车间班组管理 第一部分 车间班组现场管理 2 车间区域规划和定置管理 丰田的车间区域规划 16 30直接出厂 开上滚装船 销往世界各地 玻璃12 30 仪表13 00 车轮14 00 第二讲车间班组管理 第一部分 车间班组现场管理 2 车间区域规划和定置管理 定位置 定数量 定区域 对物品堆放 工具放置 通道 工作场地的位置作出规定 并且在批准改变之前不得擅自改变 对堆放物品 设备 工具等的数量加以限制 指分类存放物品 设备和工具等 比如对产品可以分为合格区 不合格区 待检验区 第二讲车间班组管理 第一部分 车间班组现场管理 3 什么是6S 如何实施6S 整理 统筹空间 区分用于不用的东西 常用和不常用的东西 归类存放 整顿 把不用的东西丢掉 把要用的东西定点存放 把该存档的东西拿去存档 清扫 将作业区域 工作台清扫干净 清洁 维持清扫后的成果 素养 通过主动地培训和被动地受检查 不断修养 安全 现场设备的管理重点 公司的财神1 设备的使用率 故障率 速率的管理 2 设备的有效信息记录及确实施行3 对设备执行6S的管理方式及要求4 设备经常故障的问题点 频度与费用统计5 设备异常运转的回报与抢修6 完成设备管理检修并随时更新 第二讲车间班组管理 第一部分 车间班组现场管理 4 车间质量管理 管理质量意识质量要有共识才能产生力量浅谈质量的重要性 是生存与竞争的最佳利器 质量是由来衡量 是符合顾客需求质量是要设法第一次就要做对初期认为质量是检查出来的 QI 1950 1960年代认为质量是制造出来的1960年代开始朝向质量是设计出來的近期强调质量是出來的 CWQC质量控制程序 未来推动最高境界是让质量是出来的 4 车间质量管理 首件检验 第一批 抽样检验 制造规程检验 4 车间质量管理 对于质量管理的基本要求1 基本态度 2 每日确认不良品产生的原因3 记录不良品产生的数量 时间4 不良品是否有集中 各项 的趋势5 确认日常报表的异常 6 不要相信XXX一定不会有问题 对于质量管理的基本要求7 建立及紧急处理的体制8 必要时避免继续制造不良品9 销毀不良品要人员一起参与10 不良品要记录发生在公布栏11 制造不良品者要写防止对策 第二讲车间班组管理 第一部分 车间班组现场管理 5 车间安全生产管理 缺乏安全设施和环境 安全管理不善 设备存在安全隐患 作业人员行为不当 第二讲车间班组管理 第二部分 班组日常管理 1 生产信息管理 如何做好信息管理 收集与分类1 所有的信息应有明确的及使用期限2 信息应有存档及保存期限的制度3 信息应采用但专案分类管理4 信息管理的目的在于各类经验5 不用及的信息要另外存档或丢弃 如何做好信息管理 传达与确认1 确认此信息的人员2 要求签名确认接受3 重复询问信息的 4 要求信息的重点5 信息依据时间需求重复提醒6 重要信息每日重复说明确认7 不用及过期的信息不可放置公布栏 第二讲车间班组管理 第二部分 班组日常管理 2 生产日程安排 悲观的思考乐观的执行 a 重要又紧急b 重要不紧急c 不重要不紧急d 不重要又紧急 第二讲车间班组管理 第二部分 班组日常管理 3 生产效率分析 机器效率 人工效率 第二讲车间班组管理 第二部分 班组日常管理 4 成本控制 设计 采购 生产 费用预算控制 做好成本记录 质量成本管理做好质量其所得的利益将大于所支出的费用由于损失有累积效应 所以质量无法令消费者满意时其产生的杀伤力将大于产品及工时的总和哪些成本产生负面损失制造成本 重制 检验 报废销货成本 处理 客户 重建 利润 收入 費用 质量成本 其他費用 不变 不变 故控制质量将使质量成本降低而利润扩大质量成本控制的分类項目1 成本 预防不良品产生的质量活动成本2 成本 评估产质量而维持标准的成本3 內部失败成本 內部的缺失成本4 外部失败成本 对顾客产生的成本 质量成本管理 质量成本管理A 重视回馈的信息立即改善并展开补救计划B 上游产生的警告信息及不良产品要加以重视C 生产中任何材料的不良品要上游单位 上游产生的质量信息 B C 质量成本管理将损失成本转为責任成本使犯错的人能自我控制 不一定要全赔但要有相对压力 教育部属损失成本的结构及分类并将计算基础扩大至客户端的 对于一再犯错的人 设备 上游要展开对策使问题能被控制 否则要做必要更动制表展开推移确认改善状况 第二讲车间班组管理 第二部分 班组日常管理 5 现场巡查 走动管理 带动团队 走向辉煌 规章制度 团队合作 日常巡查的技巧1 上班中巡查重点a 确认今日工作问题点是否排入日程了解个人工作是否有含工作问题点b 不良品的分析成果针对不良品的问题点生产时是否会再犯c 生产中的确认确认作业是否合乎质量规定d 作业中是否合乎安全规定针对不合乎规定者要立即修正 日常巡查的技巧2 上班中巡查方法a 采用走动管理走动到各点确认部属的工作精神b 可减少近距离干扰针对员工采取远观战术c 配合奖惩使用战术确认作业不合乎质量规定立即摄影会后检讨d 以及时报表确认质量异常在报表显示有异常取向时要立即前往展开检讨 第二讲车间班组管理 第二部分 班组日常管理 6 如何运用看板管理日常业务1 管理看板放什么a 公司及本单位事项b 本单位发生质量异常的金额数量 c 計划与实绩的差异管理图d 标准与实绩的差异管理图e 工作进度管制f 顾客及损失的回馈信息g 事迹资料h 值班人员及出勤人员状况 2 运用管理看板a 上班前会议及上班后会议的地点b 立即于看板上记录改善对策c 宣达实绩与计划差异的弥补对策d 专案工作进度的检讨管制e 针对顾客抱怨及损失的资讯进行质量意识提升f 改善及脑力激荡的会议资料取材g 奖惩事蹟資料說明及安全事例检讨 第三讲班组人员管理 第三讲班组人员管理 第一部分 如何建立威信与激励员工 1 威信不是靠给的 而是自己建立的 职位是上司给的 而能不能做好全靠自己 自己的威信也要靠自己去建立 世界上有三种管理者 上认同下不认同 下认同上不认同 上下都认同 即在自己的位置上建立了自己的威信 在组织中彰显个人魅力 第三讲班组人员管理 第一部分 如何建立威信与激励员工 2 自信是建立威信的重要法门 性格左右命运 气度影响格局 自信决定威信 EQ 第三讲班组人员管理 第一部分 如何建立威信与激励员工 3 建立威信所具备的三种技能 专业技能 概念性技能 人际技能 应用专门知识或技能的能力 与人共事的能力 综合能力 第三讲班组人员管理 第一部分 如何建立威信与激励员工 4 建立自己在组织中的威信 承诺了就要做到 慢慢建立威信直至美誉 5 马斯洛的激励理论图 第一部分 如何建立威信与激励员工 沟通互动的开端 重新认识团队 工作上同仁来多久 他的专长 学历 工作中最擅长的項目 平常表現的特色 个性评断 目前马斯洛需求层级 第一部分 如何建立威信与激励员工 沟通互动的开端 重新认识团队 生活上生日哪一天 家住哪里 多久回去一次 有什么嗜好 喜欢什么运动 喜欢吃什么菜或食物 常交往的朋友 家中排行老几 薪资分配的状况 第一部分 如何建立威信与激励员工 第三讲班组人员管理 第二部分 如何沟通员工 1 沟通的原则 相容原则 尊重原则 理解原则 受尊重是人的高层次需要 心胸开阔 每个人都有权选择自己的生活方式 第二部分 如何沟通员工 2 沟通的目的 激励员工 赞美和表扬员工 给员工建议而不是批评 班组长 员工 顾客 第二部分 如何沟通员工 3 沟通的最终目的 提高班组的生产率 全方位沟通的能力1领导技术a 待人处事公私分明b 让员工参与决策或讨论 鼓励士气c 言出必行前后一致d 提供让他们了解组织运作e 內部竞争与合作的状态f 用员工的而非用员工的职位 性別g 凡事先了解后才交办 必要时协助解决h 注意员工的心情与遭遇的困难 全方位沟通的能力2傾听 是一項选择性过程从四周选择适合自己及目的的信息a 傾听专家意見汇总不同看法协助决策b 傾听执行者之意見与困难以对症下药协助之c 傾听各方意見整合最后结论d 傾听与会人员的 解决本位主义e 傾听部属的找出沟通起点 全方位沟通的能力3沟通的禁忌a 只想要別人听你的b 不良的眼神c 用威胁的语气d 易受干绕的环境e 用太多专业或不易让人懂的术语f 忽略了再确认不了解的信息g 沒有面对面的良好接触h 经常武断及主观性的下结论I 只听到自己想听的內容其他并不关心 第三讲班组人员管理 第二部分 如何沟通员工 4沟通技巧分析 学会换位思考 学会先扬后抑 学会寻找共同语言 学会准确 清晰 简洁 活力的沟通 第三讲班组人员管理 第二部分 如何沟通员工 5与不同类型的员工沟通 跟你唱对台戏的员工 性格暴躁的员工 性格孤僻的员工 总找借口搪塞的员工 综合互补 努力表现 努力辩解 全方位沟通的能力6 解决部门间冲突的技巧a 了解双方部门的立场及优先順序b 衡量双方的优先順序 找出目标c 商谈时双方需维持充分的环境d 重新思考对双方最佳的优先順序e 做出完成优先順序的协议f 追踪协议結果是否偏离分配工作 查核 修正 全方位沟通的能力7肢体沟通的技巧 让被沟通者舒服的方法 a 手势类 多用 少用食指b 眼神类 多用自然 少用 c 表情类 多用 少用摇头叹气皱眉d 姿势类 多用坐下 少用站立e 距离类 多用空间 适用 0 8cm亲密 9 50cm家人 51 180cm社交 180