企业培训_应用新技术进行培训

培训与开发TrainingandDevelopment山东大学管理学院刘冰 目录 3 4 2 第八章管理开发培训 第九章培训有效性评估 第十章职业发展管理 第七章应用新兴技术进行培训 1 6 第十二章高科技企业管理人员管理技能的培训与开发 第十一章领导力开发 从评价中心到发展中心 第七章应用新技术进行培训 应用新技术的培训的理论基础 应用新技术的培训的有效性 应用新技术进行培训的概念 特点与类型 第一节应用新技术进行培训的概念 特点与类型 一 应用新技术的培训的基本概念和特点不同学者对于应用新兴技术的培训提出了不同的概念 主要有媒体辅助远程培训 技术辅助远程培训 计算机辅助培训 利用电信技术的培训 多媒体远程培训及网络培训等 应用新兴技术培训有以下特点 1 以技术为支持基础2 跨边界3 学习更以学员为中心 二 应用新兴技术的培训的类型 一 计算机辅助培训这类培训是随着个人电脑的兴起而发展起来的 它主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习 二 e learninge learning是一种新的企业人力资源开发方式 其主要方式是在网上开设课程主页 将与课程有关的内容放置到网上 经局域网 LAN 广域网 WAN 个人电脑 调制解调器等通信技术设备和方式使学员可以在世界范围内浏览某个课程 并进行课程的学习 从开设的主体来说 e learning主要有两类 一类是公司内部开设的培训课程 主要针对公司内部与员工 一般员工有密码 通过内部网络或局域网可以得到网上的课程资料 另一类是专业培训公司提供的 通常是需要购买 e learning的特点 1 灵活选择学习进度2 灵活选择学习时间和地点3 灵活选择学习内容4 学习效果显著5 大大提升组织整体培训效能 三 多媒体远程培训多媒体远程培训是指结合采用了多种媒体手段 利用现代化的技术将声音 图像传递到各个教学地点 学员一般会在各地专门的教师中接受远在外地的教师的培训 多媒体远程培训的特点 1 跨地域性2 沟通的多向性几个培训地点的人可以把各自的观念 问题与大家分享3 及时同步性4 便捷性 三 应用新兴技术的培训与传统培训的区别 第二节应用新兴技术的培训的理论基础 一 应用新兴技术进行的培训的建构主义理论基础建构主义理论的基本观点认为 知识不是通过教师传授得到的 而是学习者在一定的情境即社会文化背景下 借助其他人的帮助 利用必要的学习资料 通过建构意义的方式获得的 而应用新技术的培训符合建构主义的学习特点 1 积极的学习6 基于案例的学习2 建构性的学习7 探究定向的学习3 累积性的学习8 社会性学习4 目标指引的学习9 内在驱动学习5 问题定向的学习 二 应用新兴技术进行培训的建构主义学习环境设计建构主义教学理论特别强调学习环境的设计 学习环境是学习者可以在其中进行自由探索和自主学习的场所 在此环境中 学习者可以利用各种工具和信息资源来达到自己的学习目标 多媒体技术能提供界面友好 形象直观的交互式学习环境从而有利于学生的主动发现 主动探索 能提供图文声并茂的多重感官综合刺激 有利于激发学生的学习兴趣 多媒体技术是创设真实情境的有效工具 如果与仿真技术相组合 则能产生身临其境的逼真效果 建构主义学习理论认为应用新技术的e learning和多媒体远程培训对学生认知结构的形成和发展 即对学生关于当前所学知识的意义建构是非常有利的 它所具有的这些功能也是其他媒体和其他教学环境无法比拟的 新兴技术的培训 将传统的已讲师为中心改变为以学员为主体 着重于情境 建构 合作与交流 着重于为学员提供丰富的资源以使其形成自己的认识和理解 第三节应用新兴技术的培训的有效性 一 对应用新兴技术的培训的有效性研究的回顾应用新兴技术的培训的有效性的研究 可追溯到对利用视觉 听觉等辅助手段进行的远程教育和学习的研究 早期研究发现 如果课程或者人培训设计的好的话 学员成绩与传统教育没有或只有很小差异 但远程教育在师生互动等环节不如传统教育 多媒体技术的应用事实上增加了老师和学员之间以及学员之间沟通的机会 对过去远程课程的不足是一种改进 在实际应用中 如何把这种技术的先进性与人的因素结合起来 使应用新兴技术的培训更有效 仍然是一个值得探索的课题 二 应用新兴技术的培训有效性的评估韦伯斯特根据莱德纳和贾维帕斯题出的学习结果分类标准 认为以技术为基础的远程学习的有效性可以扩展为学员的投入和参与 认知投入 技术自我效能感 对使用的技术的态度 技术的有用性 对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习的优势和不足 康奈尔大学和上海交通大学联合进行的对多媒体国际人力资源管理远程课程的研究发现应用新兴技术的培训的有效性比一般传统培训的有效性在评估指标和影响因素上更为复杂 研究发现 后侧的技术效能感与有效性反应显著相关 技术的使用与部分有效性指标显著相关 技术可靠性与所有有效性指标显著相关 同时 研究发现 技术自我效能感与多媒体学习团队之间有相互作用 这种相互作用对有效性反应有影响 该研究还发现 连接性知觉与有效性指标显著相关 而且这种连接性知觉受到技术使用和技术可靠性的影响 图7 2应用新技术进行培训的有效性模型 第四节应用新兴技术的培训的实施 一 技术和设备要求 一 基本设施和设备要求实施e learning或多媒体远程培训 有较高的技术基础设施的要求 在多媒体远程培训中 配置的专用教室通常包括如下设备 表7 2多媒体专用教室的主要设备 二 设备使用及要求 1 要保证各个教学地点使用的设备采用共同的标准 信息能用共同的编码解码技术在信息道中传播 2 为保证教师与学员随时沟通 每位学员应配备一台电脑 并能较方便地上网查看有关课程的信息 能通过收发电子邮件提出问题并得到解答 3 培训开始前保证每位学员都能熟练使用由学员操作的设备 如麦克风 4 如果摄像头的位置或摄像方向是固定的 学员和教师必须对着摄像头的方向 而且教师不能在课堂中走动 课堂气氛会比较死板 三 设备调试 维护和备用方案每次培训前 都要检查所有的相关设备 将其调整到最佳状态 尤其是通信线路以及信号传输设备 一旦出现设备故障 应该有一个备选方案 二 培训课程的设计根据建构主义理论 特别要注意的是e learning环境的建构 根据学习环境五要素的理论观点 在建构e learning环境时要注意如下几个方面 1 信息库的构建信息库是学习环境中最主要的信息资源 他负责向学生提供要学习领域的知识和教学材料 2 提供建构工具箱建构工具箱用于帮学生寻找特定信息 完成认知操作 实现某种设想等 实验室设备是最常用的工具箱 计算机扩展了工具箱的种类 一方面 学生不仅可以构造实物 还可以利用计算机软件构造虚拟的事物或进行模拟 另一方面 通过e learning可以向学员提供多种建构工具箱 3 任务情境任务情境是学习任务呈现给学习者的问题解决情境 任务情境蕴含着等待学员学习的知识和智力操作 任务情境有两种呈现方式 BIG方式和WIG方式 BIG方式是指直接提供正确结论 但作为建构主义的教学 仅仅提供一些思想和经验是不够的 学生还要通过各种方式来检验他们的理解 WIG方式禁止直接提供结论 而是鼓励学生自己对现象或问题进行探索和解释 如果出现问题 通过学生之间或者学生和老师之间的讨论和协商得出正确结论 4 任务管理者任务管理者是学习活动的管理者 教师 学生 带有明确信息的课本及计算机软件都可以充当任务管理者 三 应用新兴技术的培训对讲师的要求 一 培训的准备工作1 熟练使用培训设备2 准备好备用方案3 选择合适的着装4 确定恰当的投影字体5 有充分的心理准备 二 讲授中的注意点1 调动课堂气氛鼓励学员参与 调动课堂气氛 要注意以下几点 1 给学员参与的机会 2 建立一种类似节目主持人的培训风格 3 有出色的控制能力 把握课程进度 将培训气氛控制在一定程度内 2 平等对待各个教学地点民族问题敏感 培训者必须尊重各民族的宗教信仰 政治信仰 尊重他们的风俗习惯和传统文化 并给予各教学地点均等的发言机会 1 培养课堂社区气氛 2 处理不同的学习习惯和目标 3 促进各个教学地点之间的沟通和理解 三 讲授后的网络联系多媒体远程培训往往与e learning联系在一起 讲师在课后可以通过电子邮件和网站继续与学员进行探讨 多媒体远程课程由于传送成本高 每次上课时间有限 又有好几个地点参与 每个学员能够参与的时间非常宝贵 往往有沟通不足和互动不足的缺点 所以 要尽可能利用课后电子邮件 聊天室和讨论区进行补充 以提高培训效果 四 应用新兴技术的培训对学员的要求学员对新兴技术的培训的反应不同 1 欢迎采用新技术2 不喜欢通过屏幕看到他人 更倾向于面对面沟通3 乐于同他人分享经验和信息4 认为兼顾各种学习目的的培训是一种浪费5 由于不必面对面而消除心理上的恐惧感 有的学员则由于面对较多陌生人而拘谨 因此 培训前要对学员进行相关培训 特别是可视会议系统 网络等的使用 同时还要注意协调各地的学员 保证远程培训中多向沟通的信息对学员是有价值的 五 实施的其他注意点除了上述注意点之外 在多媒体远程培训中还要注意培训时间和培训地点的选择 培训地点的数量要考虑技术的要求 通信线路所允许的带宽限制了教学地点的数量 根据培训需要选择培训地点 由于培训地点存在时差 尽可能把培训安排在工作时间 避免过晚 管理开发培训的概念与综述 第八章管理开发培训 管理开发培训的理论基础 管理开发培训的常用方法 第一节管理开发培训的概念与综述 一 管理开发培训的定义管理开发培训是针对员工管理能力 综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称 是组织为了提高其生产力和盈利能力 确定和持续追踪高潜能 高绩效员工 帮助组织内经理成长和提高的项目 管理开发培训实际上就是以开发 发展为中心的在职培训 也可称为 管理开发 二 管理开发培训的作用 1 通过帮助经理人员掌握管理技能和技术 提高他们的自信 提升他们帮助下属提高的能力 提高他们在现任岗位上的生产力和有效性 2 帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长 以确保领导的连续性 3 能为组织培养相当数量的经理人 以满足组织才成长的需要 4 鼓励经理人员的自我成长 提升经理人员的能力 使他们能承担更多责任 发挥所有潜能 5 为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和时间方面的创新或新的技术 6 鼓励建立一种参与管理的氛围 组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法 三 管理开发培训的基本原则 1 管理开发首先必须是自我开发 2 管理开发培训应与个体的特定需求相配合 3 管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会 4 经理人应该知道他们开发的优先次序是什么样的 应在什么时间进行 必须掌握什么信息和技能 5 组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能 否则 培训与开发即使不是全无效果 至少也是效率很低的 6 经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力 应该允许其在工作中试验刚学到的知识或技能 并为其掌握这些新技术提供咨询 7 开发是一个变化和成长过程 需要相当长的时间才能成功 四 确保管理开发培训有效的基本要素 一 高层管理人员的支持任何一个管理开发项目的成功都离不开CEO等公司高级管理人员的支持 无论管理开发项目何时开始 CEO及其他高级管理人员都可以利用他们的声望和可信度来支持项目的进行 二 企业文化的影响企业文化对组织成功和管理开发项目的影响日益明显 要使管理开发有效 必须确保它是支持企业文化的 有时又能对企业文化加以补充 否则 培训项目不仅是无本之木 而且可能会对组织目标起反作用 三 目标及相关制度管理开发的目标及相关制度应由高级管理层共同制定 CEO签发 并在整个组织里积极推广 每个组织都有自身的氛围 价值观 战略目标 管理风格和理念 这些都应反映在管理开发的目标中 这些目标应描述组织如何从管理开发的进程中获益 管理开发的目标应该经常回顾 以保证与战略目标相一致 目标确定后 就要制定相应政策 根据企业文化和CEO理念的不同 各组织所采取的方法是不同的 第二节管理开发培训的理论基础 一 管理开发培训的理论模型 二 自我意识的改变自我意识的改变主要指通过培训与开发项目 让管理人员更好地认识自己 认识自己在组织中应该承担的责任 意识到管理风格和组织文化 管理哲学的相融性 并且通过认识别人是如何看待自己来提高自身的人际技能 一 认知的培训策略认知策略中主要有两种理论支撑 一是明茨伯格的管理人员角色模型 二是阿吉里斯的双环学习理论 1 明茨伯格的管理人员角色模型 明茨伯格认为管理人员应该关注的方面有 1 信息分享 2 有意识的处理较简单的任务 3 如果信息可以分享的话 那就分享工作 4 从职责中获益 5 从职责中分身 6 关注适合情境的角色 7 全面地看待问题 8 认识自己在组织中的影响力 9 维持员工群体 10 从行为学家那里寻求帮助 2 阿吉里斯的双环学习理论阿吉里斯认为 组织学习是由于组织成员感觉到他们预期的组织绩效和现状中间存在差异而导致的组织变革过程 这种变革过程有两种 即单环学习和双环学习 单环学习是一个 维持稳定的关系和现有规则的常规 渐进 保守的过程 双环学习被描述为 寻找和探索备择程序 规则 技术 目标和目的 的过程 这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式 寻找和建立新的模式和路径 双环学习的培训就是要让管理人员从一种行为策略变化为另外一种假设会更好的行为策略 阿吉里斯的培训有八个步骤 1 培训学员先通过阅读文献了解阿吉里斯两种模式的内容 2 由小组领导组织讨论 确保大家掌握了阿吉里斯两种模式的主要概念 3 培训学员阅读或撰写案例 并提出解决问题的建议和方案 4 培训讲师对培训学员进行分析 指出他们对阿吉里斯两种模式的偏好程度 5 将培训学员分成小组 每一组讨论一种典型的单环模式的解决方案 并在此基础上形成双环模式的行为策略 6 在30分钟的小组讨论之后 每一小组向大家汇报他们的讨论结果和形成的双环模式的行为策略 7 每一小组派一个代表和培训讲师一起演示角色解决方案 8 大家对双环模式的行为策略的有效性提出反馈意见 这种培训缺乏实践 学员在实际中表现出来的行为和形成的策略有可能不完全一致 二 行为的培训策略行为的培训策略的主要理论依据是领导匹配理论 领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利 这种培训策略的理论依据是费德勒的权变理论 费德勒权认为情境因素包括 领导者与被领导者的关系 职位权力 任务结构 对这三种情景进行组合 得到八种不同的环境类型 领导匹配的培训通常以自我实施的程序化指导为主 培训学员根据材料 对自己的领导风格 所处情境进行分析 然后得到如何改变这些情境因素从而使他们的管理更为有效的建议 三 技能的提高 一 认知的培训策略认知培训策略中主要介绍弗鲁姆 耶顿模型 他为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型 在进行这类培训时 学员首先要问自己这样一些问题 1 这个问题决策有无质量要求 2 我有足够的信息来做出高质量的决策吗 3 这个问题是结构化的吗 4 下属的接受对有效实施决策重要吗 5 如果我自己作出决策 下属会愿意接受吗 6 解决此问题后所达到的组织目标是下属认可的吗 7 下属之间对于所选的决策是否会发生冲突 8 下属是否拥有足够的信息作出高质量的决策 根据对以上问题的回答 可以考虑采用的领导方式有 表8 3不同领导方式的下属的参与决策程度 二 行为的培训策略1 管理方格图 1 1 虚弱型管理 9 1 专权式管理 1 9 乡村俱乐部型管理 5 5 中庸之道型管理 9 9 理想型管理 关心生产图8 1管理方格图 关心员工 2 领导者 成员交换理论领导者 成员交换 leader memberexchange LMX 理论是由格雷恩等人提出来的 基于LMX理论的培训旨在通过培训 让领导者对其与每个下属之间关系的积极和消极的因素进行分析 认识到 圈外群体 的存在并对情境作适当的调整 这种培训常以讨论会的方式进行 包括讲座 小组讨论和角色扮演 培训分六个单元进行 首先让参加者对LMX理论及其应用有所了解 其次进行积极倾听和资源交换的培训 最后是面对面的交互影响培训 培训之后 参加者要与其真正的下属进行20 30分钟的交谈 由此提高培训的迁移效果 四 动机激励状态的变化 一 认知的培训策略1 角色动机理论角色动机理论是由约翰 迈纳在1975年提出来的 他发现影响人们的态度和动机因素有 1 承认权威 4 出人头地的愿望 2 竞争愿望 3 行使权利 5 责任意识 6 恃强动机上述六点被称为 管理动机 这类培训常采用传统的讲演法和讨论法 并配以其他方式 培训应着眼于两个方面 一是让管理人员认识到自己工作中的不足和失误 二是着重培养他们的管理动机 2 成就需要动机理论麦克里兰提出人在生理需要满足后 会产生三种需要 权力需要 情感需要和成就需要 成就动机的培训中 首先培训学员如何识别和 创造 与成就有关的幻想 在培训中会让学员观看主题统觉测验的图片 观看后让其写下想象的故事 然后让他们根据一个标准的评价系统来对他们所写的故事中表现的成就动机进行评价 培训的下一步就是把成就动机的认知和行为联系起来 经历这些联系之后 学员将参与案例分析和讨论 二 行为的培训策略行为培训不仅仅可以依据S R理论来设计培训策略 还可以依据社会学习理论来设计培训策略 应用社会学习理论进行的培训与开发项目步骤如下 1 由培训讲师对培训内容进行介绍 2 让培训学员观看一部主管有效处理某个问题的录像 录像中含有3 6个学习点 3 小组对刚才在录像中看到的示范行为的有效性进行讨论 4 培训学员在班级中以角色扮演的方式演示学到的示范行为 5 其他学员对角色扮演学员表现的行为的有效性给予反馈 第三节管理开发培训的常用方法 一 自我意识的培训方法自我意识的培训是指通过培训与开发项目改变管理者的自我意识 让管理人员更好的意识到自己以及自己在组织中应该承担的责任 意识到管理风格和组织文化 管理者概念的相融性 并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能 自我意识培训主要有敏感性训练和相互作用分析两种方法 一 敏感性训练敏感性训练主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力 又称为T小组讨论 1 敏感性训练的目标 1 让培训学员理解他们为什么以及如何对他人作出反应 他们的行动对他人又会产生什么影响 2 了解为什么人们会采取各种不同的行动方式 3 学员们在学习倾听 真正聆听他人所说 4 了解在不同情况下的群体过程 5 让学员尝试新的交往方式 2 敏感性训练的程序 1 准备一个舒适的场地 以免给学员形成任何的心理压力 2 主持的培训讲师说明训练的程序 规则与目的 3 主持人先让所有学员共同参与并完成一项任务 4 任务结束后 以学员为中心 其他学员则依序将任务中所见 所听 所闻以及所想象的与该目标学员有关的信息写成报告 并由目标学员详细说明 坦白为何产生如此言行 5 轮流制定目标学员 重复上一步骤 直至所有学员均参与为止 6 由主持人作最后的评价 总结 并鼓励 赞许学员面对自我的勇气 3 敏感性训练的优点 1 使学员能够重新认识自己 2 能够使学员重新建构自己 3 帮助学员了解他人和群体过程4 敏感性训练的局限性 1 所需时间较长 2 有造成学员心理伤害的可能与风险 3 需要一名受过专业训练的主持人与数名有一定基础知识的助手 4 学员可能不愿泄露内心深处的秘密而影响整个程序与效果 二 相互作用分析相互作用分析理论是由加拿大的伯恩博士在其 大众的游戏 一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法 又被称为PAC分析理论 该理论指出 人在心理上有三种自我状态 父母自我状态 P 成人自我状态 A 儿童自我状态 C 父母自我状态以权威与优越感为标志 表现为统治 责骂和其他专制作用 成人自我状态特征是客观与理智 一般能与人平等交往 儿童自我状态以冲动 偏执为特征 在现实生活中 人们的相互作用有时是平行关系 如成人 成人 有时是交叉关系 如父母 成人 例如 1 平行的相互作用 领导 这项任务两个星期能完成吗 下级 如果没有其他干扰 我想是能完成的 2 交叉的相互作用 下级 我希望这一次能加工资 上级 你连目前的任务都还没完成 还谈什么加工资 管理人员PAC结构和行为特征如下 二 管理和领导技能的培训1 结构化面试2 无领导小组讨论3 公文处理4 心理测验5 情景模拟测验 三 对评价中心的评价评价中心在企业应用以来 被认为其预测效度较高 具有成本有效性 并且有助于制定人员开发计划 同时 被测人员参加评价中心的过程 对他们本人而言本身就是一次培训 评价中心也有局限性 如支持评价中心的理论有待完善 其方法只基于一个典型的组织模式 这种方法会受到 先入为主 晕轮效应 等因素的影响 使评分结果有误差 四 管理开发借鉴的 发展中心 方法与评价中心技术相比发展中心的主要特点 发展中心持续时间更长 成本更高 参与者个体分享评价资料所有权 具有自我和他人多角度的评价 反馈过程在评价不久就开始而不是到结束才反馈 聚焦于学习和自我提高 对咨询或支持要求更高 关注可发展的标准 三 基于胜任力的管理人员开发项目胜任力中心和一般评价及发展中心的区别在于 首先 组织目标与个人目标相结合其次 自我评估与其他评估相结合基于胜任力的管理人员考法项目 首先要明确管理人员的胜任力内容 根据企业战略要求形成针对管理人员的胜任力特点和要求 其次要对管理人员的胜任力进行评估 在此基础上对他们进行开发 第九章培训有效性评估 培训有效性评估模型 培训有效性评估的方案设计 培训有效性评估概述 第一节培训有效性评估概述 一 培训有效性评估的概念培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益 对员工个人来说 收益意味着学到的新的知识或技能 可能使自己的工作更有效率 或更有动力 从而提高业绩 对于公司来说 收益包括销售的增加 生产力的提高 产品质量的提升 费用的降低 时间的节省 顾客满意度的提高等 二 培训有效性评估的目的和意义培训有效性评估的目的主要体现在 1 体现人力资源管理的效益性通过有效性评估 反映培训对于组织的贡献 并以此体现人力管理部门或培训部门在组织中的重要作用 2 决定继续进行或停止某个培训项目3 获得如何改进某个培训项目的信息这是培训有效性评估最普遍的意义 通过评估 可以对培训的设置 培训内容 讲授方式等方面有进一步的了解 并对现有的培训课程进行修改 使其能够很好的满足学员的要求 三 培训有效性评估的战略点1 培训有效性评估的侧重点培训有效性评估的侧重点大致可以分为过程导向和价值导向 2 培训有效性评估的两种类型根据培训有效性评估侧重点的不同 可以把评估分成两类 一类为过程评估 一类为综合评估 过程评估是为了改进培训过程所做的评估 它的主要目的有二 一是确保培训组织良好并顺利实施 二是保证学员能够从培训项目中有所收获并对项目满意 在过程评估中 收集的往往是定性的资料 如学员的意见 感觉和信念等 综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度 即对照培训目标 学员学习到了多少知识 技能 态度和行为又有哪些变化 综合评估也会对培训的经济收益或投资回报进行评估 综合评估往往会收集定量的数据 四 培训有效性评估的过程 培训目标 预期培训结果 培训有效性评估 培训有效性评估设计 实施评估和反馈 图9 2培训有效性评估的步骤 第二节培训有效性评估模型 一 柯氏评估模型简介柯氏评估模型从四个层次来对一个培训项目进行评估 如下所示 表9 2柯氏评估模型 反应即指参与者对培训项目的评价学习评估是测量原理 事实 技术和技能获取程度行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转换程度结果评估实在组织层面上的评估柯可帕狄克认为 这四层的信息是递增的 即低层的信息是做更高层次评估的基础 因此就像金字塔一样 越是往下就越接近实际 评估时要求获得的信息量也就越大 在评估模型中 不同的评估层次评估了不同的培训结果指标 如下所示 表9 3培训结果指标 二 反应评估1 反应评估的作用 1 提供改进培训的建议和评价 2 让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重 3 反应评估也可以提供一些对培训看法的定量的信息 可以把这些信息反馈给管理层 让他们对培训有更多的了解 4 反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考 2 反应评估的注意要点在前期设计评估问卷时 为了使反应评估更好地进行 需注意以下几点 1 决定要收集哪些方面的信息 2 设计可以定量地分析信息的评估表 3 鼓励填写评价和建议 4 确保每个学员都填写了评价表 5 让学员客观 诚实地填写 6 建立培训 可以接受 的标准 7 对照标准衡量反应 并采取适当的措施 8 提供有关学员的反馈 三 学习评估在学习评估中要评估的主要方面相应为 学到了什么知识 学到或改进了哪些技能 改变了哪些态度 评估学习结果也很重要 在进行学习评估时 设计培训评估方案非常重要 通常通过前后比较或设置控制组的方式来对学习效果进行评估 学习评估可以采用测验的形式 四 行为评估行为评估的特点 1 学员行为的改变是有一定条件的 如果他们在培训后没有机会应用所学知识和技能 行为的改变就很难体现 2 很难预计何时会有变化产生 行为上的变化可能会在学员们第一次应用后的任何时间发生 也可能没有变化 3 行为的改变往往受到外部的影响 五 结果评估结果评估是柯氏评估模型中最重要也是最困难的评估 它用来评估培训项目给企业带来哪些改变 常用的结果指标如下 第三节培训有效性评估的方案设计 一 影响培训有效性评估效度的因素培训有效性评估效度 指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度 或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大 培训有效性评估效度通常有内部效度和外部效度两种 内部效度是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度 外部效度是指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度 影响内部效度的因素有 公司历史因素 结果测量的可靠性 以及学员自身的因素 外部效度受到学员样本 学员对培训前的测验的态度等的影响 二 培训有效性评估方案的设计种类表9 8培训有效性评估方案的设计种类 1 仅有后测 无对照组的设计这类评估仅在学员参加培训后对其进行测量 没有前测 因此不能说学员行为的改变时培训的结果 2 前测 后测的设计多了前测 可以进行培训前后差异检验由于没有控制组 分析出来的差异可能不是由培训所致 而是由于企业中其他方面的变化造成的 培训前评估受训者 进行培训 培训后评估受训者 比较 3 后测 对照组的设计增加了对照组 但是没有前测 培训组和对照组在知识 态度或者技能方面的差异被认为是由培训导致 随机选出两组类似的员工 培训实验组 评估实验组 评估控制组 比较 图9 5前测 对照组的设计 4 前测后测 对照组的设计 随机选出两组类似的员工 培训前评估实验组 培训实验组 培训后评估实验组 评估控制组 评估控制组 比较 图9 6前测后测 对照组的设计 5 所罗门四组设计 随机选出两组类似的员工 培训前评估实验组甲 培训后评估实验组乙 培训后评估实验组甲 培训前评估实验组乙 培训实验组甲 培训实验组乙 评估控制组甲 评估控制组乙 比较 比较 比较 这种方法可以用来评估不同培训方式的效果 如互动式培训和传统演讲法的培训效果表9 11所罗门四组设计的应用 6 时间序列设计时间序列设计一适合用于学员人数少 比较难以进行统计分析的情况 培训前首次评估受训者 培训前再次评估受训者 培训后首次评估受训者 评估后再次评估受训者 进行培训 比较 比较 比较 图9 8时间序列设计之一 随机选出两组类似的员工 培训前首次评估实验组 培训前再次评估实验组 培训后首次评估实验组 培训后再次评估实验组 培训后再次评估控制组 培训后首次评估控制组 培训前再次评估控制组 培训前首次评估控制组 进行培训 比较 比较 比较 比较 比较 比较 比较 图9 9时间序列设计之二 这一设计也叫多重时间序列设计 这类评估方式通常用于评价那些较易观察到变化的培训结果指标 如事故率 生产率 缺勤率等 时间序列设计一般可以帮助了解下列信息 1 水平变化和趋势变化 水平变化指在培训前后有无明显转折 2 效果的持久性 培训效果一般有连续性效果 非连续性效果 3 效果显示的时间滞后 4 如果采用了对照组 可以通过与对照组的比较来确定培训效果 三 培训有效性评估中的基本统计分析 一 平均数差异检验用于检验两组数据之间的差异在统计学上是否有意义 样本一般有独立样本和相关样本 独立样本是对照组和实验组成员都是随机抽取的 相关样本分两类 一类是根据某些条件基本相同的原则 把人一一配对 然后把每对员工随机分入实验组和对照组 然后对两组实行不同处理之后 用一种测验获得的结果进行分析 一类是同一组人员培训前后进行两次测验 所获数据进行分析 二 相关分析用于描述两组数据之间的关系 若培训前后业绩变化存在显著相关 又没有其他因素影响 则认为培训是有效的 三 方差分析用于对多个变量组数据的差异进行检验 这种方法可以用于评估两个以上变量的效应 进行多组比较时能较准确地做出判断 具有更高的统计功效 四 选择培训有效性评估方案的要点采用什么样的评估设计与培训和公司对培训的态度有关 有的培训是作为一般介绍性的 或者公司将其作为一种福利提供给员工 并不太强调实效 故只有后侧的设计即可 有的带有研究性质 如想了解培训的效果和意义 则可以用更为严谨的设计 第四节培训有效性的经济价值分析 一 投资回报分析 一 主要分析形式1 成本 有效性分析成本 有效性 C E 分析用于确定在一个给定项目中产生一组效果的成本 好处是可以对可提供选择的两种为实现同一目标而设计的培训方式进行比较 但这一方法没能从财务观点解决一个项目是否应该是首选的问题 收益也没有以货币形式表现出来 2 成本 收益分析成本 收益 C B 分析是指用财务的方法来计量培训有效性的过程 C B和C E分析类似 两者都注重目标 成本及收益 但C B分析以货币形式表示收益 C B分析中最流行的是投资回报 ROI 分析 它以比率的形式来分析投资回报 这一比率显示了与项目相关的收益大小 代表了公司在这个项目上的投资比重 ROI分析的优点是 它以一个数字形式综合了所有重要的可能的部分 并且ROI数据可以和公司其他的内外投资相比较 二 培训成本和收益的确定1 培训成本的估计培训成本可以用由奎因等人在1996年提出的资源需要模型衡量 它从培训在不同阶段所要求的资源入手 分析整个过程所花费的成本 表9 12培训成本矩阵 2 收益分析确定收益的方法 一是通过以往研究和培训的记录 确定培训的收益二是在公司范围内进行小样本的试验 由此确定某一培训可能带来的收益三是通过观察培训后绩效特别突出的员工 分析培训收益培训的投资回报ROI 收益 成本 二 效用分析1 效用分析简介效用分析是指对各种方案的损益进行分析 效用分析的主要意义在于给管理层作出决策时提供依据 效用 单位产出的绩效 产出的数量 成本 2 效用分析在人力资源管理中的应用较早将效用分析用在HRM中的是泰勒 拉塞尔模型 主要考察人员招聘中采用不同方法给企业带来的影响 之后的内勒 塞恩模型 通过考察不同选拔方法的效度 来预测对企业的效用 在此基础上布罗格登等人提出Brogden Cronbach Gleser BCG 模型 是HRM中应用最广法的效用模型 三 Brogden Cronbach Gleser BCG 模型 一 模型介绍Brogden Cronbach Gleser BCG 模型原来是从选拔人员出发来对HRM中招聘方案进行评估 从而对效用进行分析 二 Brogden Cronbach Gleser BCG 模型在培训效果评估中的应用 第十章职业发展管理 职业发展管理相关理论 职业咨询和职业辅导 职业生涯与职业发展管理概述 第一节职业生涯与职业发展管理概述 一 什么是职业生涯职业生涯是指员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程 包括员工职位变迁 职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程 反映着个人在人生不同阶段的行为取向 态度和价值观 这个定义强调了职业生涯变化的方面 二 新型职业生涯的特点 1 职业计划的目标不是获得外在的各种成功符号 而是获得心理上的成功 2 员工要不断开发新的技能 而不是仅仅依赖一成不变的旧知识 3 职业是无边界的 三 什么是职业发展管理职业发展管理是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求 通过咨询和指导等手段 强化组织员工对个人能力 潜质和个人终身职业计划的认可 加强对组织目标与个人发展之间联系的认识 以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标 职业发展管理可以以企业为中心 也可以以个人为中心 或者两者之间取得平衡 图10 1职业发展管理示意图 员工个人发展目标 企业的发展目标 职业发展目标 个人不断成长 组织不断发展 四 为什么要进行职业发展管理职业开发被提升到战略高度 认为职业开发是一个战略过程 通过开发员工的职业潜能 有助于提高组织总体的成功 五 职业发展的模式和职业发展管理的途径 一 职业发展的模式1 纵向发展模式员工沿垂直方向 向更高层次攀登 2 横向发展模式员工在机构内部不同职能部门之间轮换 或者走职业专家的道路 3 螺旋发展模式螺旋发展模式是员工跨专业和跨学科流动 这时必须为员工提供两个方面的机会 1 明确自己的兴趣以及在技能上的优势和劣势 2 在上述信息的基础上制定并执行包括工作辅导 工作轮换以及正规教育课程等开发计划 二 职业发展管理的途径职业发展管理的一个途径是 把职业发展管理融入人力资源管理的所有过程 功能中去 使其成为组织的一个部分 在个人的职业生涯规划中需要组织方面的信息 这些信息由组织战略规划 继任计划等提供 当个人获得关于个人方面的信息 并将其应用于职业规划时 员工需要知道组织内部职业发展路线信息 这些信息由绩效考核反馈提供 如下图所示 人力资源管理 职业生涯管理 战职继略业任规阶计划梯划 职招晋位聘升描调政述动策 个职人与业信个规息人划 获晋得升工调作动 职组业规职生划涯 绩职效业考路评线 培薪训教酬开育福发利 开奖发与厉 图10 2职业发展管理与HRM 第二节职业发展相关理论 一 职业 人匹配 理论1909年 帕森斯在 选择一个职业 中 明确阐述了职业选择的相关理论 该理论的前提是 每个人都有一系列独特的特征 并且可以测量 为了获得成功 不同职业需要不同特性的人员 人职匹配是可能的 个人特性与工作要求之间配合得愈紧密 职业成功的可能性就越大 二 个性 职业类型匹配 理论美国霍兰德的职业设计理论认为 1 人的个性大致可以分为六种类型 现实型 研究型 艺术型 社会型 管理型和常规型 2 所有职业也可以分为六种类型 与人的个性类型相对应 任何一种职业类型都可以归属于其中的一种或几种组合 3 人们一般都倾向于寻找与自己的个性类型相匹配的职业 追求充分施展其能力与价值观的工作情景 4 个人的行为取决于其个性与所处的职业情景之间的相互作用 如果了解个性类型及其所处的职业类型 就可以根据有关知识对人的行为进行预测 包括职业选择 工作轮换 工作业绩以及教育和社会行为等 相邻的类型被认为是协调一致的 管理型 研究型 常规型 现实型 社会型 艺术型 图10 3六种职业个性 三 需要动机理论心理学家马斯洛人的需要从低到高分别是生理需要 P 安全需要 S 归属和爱的需要 B 尊重需要 E 自我实现的需要 A 需要从低向高发展 当较低层次的需要得到满足时 就会产生较高层次的需要 没有被完全满足的需要是驱动行为的主要动机 四 职业生涯阶段理论萨伯以年龄为依据 对职业生涯进行划分 分为成长阶段 探索阶段 确立阶段 维持阶段 衰退阶段 格林豪斯从人生不同年龄段职业生涯发展所面临的主要任务的角度把职业生涯发展划分为职业准备阶段 进入组织阶段 职业生涯初期 职业生涯中期 职业生涯后期 沙因根据人的生命周期的特点及不同年龄阶段所面临的问题和职业工作主要任务 将职业生涯分为成长探索阶段 进入工作阶段 基础培训 早期职业的正式成员资格 职业中期 职业中期危机阶段 职业后期 衰退和离职阶段 退休 职业生涯阶段理论指出 人的职业选择贯穿人的一生 应根据不同的职业发展阶段实行不同的方式和内容的指导 五 职业变动理论沙因认为 职业规划是一个持续不断的探索过程 1971年他提出个人在组织内的三种流动方式 1 横向流动模式2 核心地位流动模式由组织外围逐步向组织内圈方向变动3 纵向流动模式 六 职业锚理论沙因认为 一个人随着对自己越来越了解 就会逐渐形成核心的职业价值观 或者叫做职业锚 沙因提出了五种职业锚 技术职业能力型职业锚 管理能力型职业锚 安全稳定型职业锚 自主独立型职业锚和创造型职业锚 与此对应 沙因提出五种核心职业价值观 技术型职业价值观 管理型职业价值观 创造型职业价值观 自主型职业价值观 安全型职业价值观 第三节职业咨询和职业辅导 职业咨询和职业辅导 就是与员工一起讨论他们的个人职业目标 职业发展阶段 技能 个性 价值观 目前的工作活动 工作表现等 提供相关的建议 以帮助员工做出合理的决策 选择适当的发展路径和方式方法 职业咨询是职业发展管理中最关键的一项工作 它确定员工职业发展的大方向和总体计划 一 职业发展的阶段1 成长阶段 0 14岁2 探索阶段 15 24岁3 确立阶段 24 44岁4 维持阶段 45 65岁5 衰退阶段 退休以后 二 技能发展表10 3职业需要的三种技能 一 普通技能普通技能主要是遗传决定的 先天决定的潜力通过后天学习得到发展 发展潜力与发展机会结合在一起 最终决定一个人普通技能的表现类型和水平 二 自我管理技能自我管理技能是具体的行为或者个性特点 它们表示一个人以何种方式管理自己和处理与他人的关系 普通技能决定一个人是否基本胜任某个工作 自我管理技能决定一个人能否适应具体的工作环境 三 专业技能专业技能是长期知识学习和技能训练的结果 是从事某个具体领域的工作所必需的技能 三 企业职业发展管理工作的开展从企业角度看 职业咨询与职业辅导工作一般是以招聘甄选为起点 以退休安置为终点 在招聘阶段 着重考察应聘者的技能 个性等与工作是否匹配 进入企业后 企业应帮助新员工尽快适应新工作 包括为员工提供挑战性的工作 严格要求新员工 为其提供阶段性的工作轮换和职业通路等 在员工适应新工作之后 企业就应当着手为其铺设一条未来发展之路 四 工作与生活的平衡对多数人来讲 工作是影响总体生活质量的一个主要因素 除此之外 企业还应该照顾到员工的其他方面 1 业余兴趣2 婚姻 家庭生活3 退休计划 第四节职业发展管理系统 一 职业发展管理系统的设计原则 一 利益结合原则利益结合原则是指将个人发展 组织发展与社会发展相结合 二 共同参与原则共同参与原则是指组织职业发展开发战略的制定和实施过程皆由组织该项工作的管理者和实施对象共同参与 共同制定 共同实施 共同完成 三 公平性原则公平原则是指组织公开 公正 公平地开展职业发展开发活动 每一个员工都有均等机会参加组织的职业发展活动 四 阶段性及时间性原则阶段性原则指在进行职业发展设计时 要充分考虑到员工所处的职业发展不同阶段 有目的 有步骤 有计划地调整和安排职业发展规划 时间性原则是指对职业发展开发活动的每一个事件都标记两个时间 开始时间和目标实现时间 五 全面评价与反馈原则全面评价与反馈原则是指对组织职业发展开发进行全过程评价和多角度评价 并将评价结果反馈给相关个人和管理人员 六 发展性和创新性原则 二 职业阶梯与职业发展路径设计员工在不同岗位之间的流动 就构成了不同的职业发展阶梯或者职业发展路径 提供各种不同的职业阶梯和职业发展路径是企业职业发展管理的基础条件 它为员工的职业发展提供可能的空间 为员工提供工作调动时 新工作应满足 1 新工作能提高员工的某一种技能 2 新工作岗位所需技能 知识的总分数应有一定程度的提高 3 能让员工尝试新的工作职能 三 职业发展管理的过程系统 一 第一阶段 评价和定位这一阶段主要是对员工进行准确评价 同时对员工所处的相关环境进行深层次的分析 并根据员工自身特点设计相应的职业发展方向和目标 主要有 1 自我评估2 组织评估3 环境分析 二 第二阶段 确立发展目标企业要重员工个人意见 从组织全局出发 帮助员工进行职业目标选择和短期 中期 长期职业发展目标的制定 一方面 长期目标的时限应与个人目前岗位 组织实际等因素结合 另一方面 根据长期目标制定的短期目标应该清晰 可行 1 短期目标 3年以内 2 中期目标 3 5年 3 长期目标 5 10年 三 第三阶段 行动计划当员工职业发展目标 需求基本确定以后 接下来就是制定职业发展计划书 表10 5职业发展规划书 实现职业发展可以选择的方法有 1 正规教育2 辅导 实习3 工作实践4 短期培训班5 评价中心 四 第四阶段 评估与修正最初为员工制定的职业目标往往都是比较抽象甚至是错误的 经过一段时间以后 必须检验员工的职业定位与职业方向是否合适 四 职业发展管理的配套制度 一 招聘甄选招聘要考虑员工的资质能够满足暂时空缺的需要 同时要考虑员工在企业内部长期的发展 二 绩效考核考核不仅要考核员工过去的工作绩效 还有考核员工的发展潜力职业偏好 职业价值观等 并把这些因素与正式的职业发展计划联系起来 三 培训培训既要考虑企业工作的需求 也要考虑员工个人发展的要求 四 晋升与工作调动晋升要考虑能力 资历 不仅考虑员工过去的绩效 也要考虑员工在新工作岗位上的成功潜力 五 职业发展管理的层次系统 一 企业企业的责任是制定职业发展管理系统 为职业发展管理提供相应的资源 同时还要对职业发展管理的执行情况进行监督 二 人力资源部人力资源部在此的职能 设计企业的职业发展管理系统 帮助对员工的技能 职业个性 工作动机等的评估 为各部门执行职业发展管理计划提供帮助 直接为员工提供职业发展方面的咨询建议 三 部门主管主管要为员工提供职业发展方面的信息 同时明确工作要求 评价员工工作绩效 为员工职业发展提供建议 四 员工员工要主动从各个方面获取关于自己优点和不足的信息 明确自己的职业发展阶段 了解企业内部有哪些机会 积极参与职业发展管理计划 六 职业高原及其管理由于个人或者组织原因 在某一特定阶段 员工在职业阶梯上继续上升的可能性微乎其微 这种现象就是职业高原 产生职业高原的原因 一是组织方面的原因二是工作和职业性质决定的三是个人原因 企业应该为员工提供的帮助 对于第一种原因 企业可以重新进行组织设计或工作设计 修正HRM制度中妨碍员工发展的制度 为其提供进一步发展的空间 对于第二种原因 可以考虑转换工作岗位 重新选择职业发展方向 对于第三种原因 分析背后的具体原因 然后建议员工在职或离职进修 或通过各种途径 弥补个人欠缺 为进一步发展扫清障碍 员工职业发展常见障碍是 玻璃天花板 现象 它的受害者是妇女 少数民族员工 来自不同文化背景的员工 一 针对妇女的职业发展管理首先 有一个好的职业生涯规划 另外 平等赋予男女职工各种发展机会 最后 开发女性员工的职业道路既要考虑女性自身的特点 也要考虑传统文化的影响 二 克服来自文化方面的差异第一 为少数民族学生提供企业实习的机会 第二 为少数民族员工提供一些课程 有针对性的提供相应的知识或技能 解决文化差异带来的晋