D电子制造企业订单实现流程改进.doc

D电子制造企业订单实现流程改进第三章D电子制造企业订单实现流程分析3.1 D电子制造企业介绍3.1.1企业概况D电子制造企业为一外商独资企业，创立于1979年，其总部设在瑞士。公司位于广州市科学城，占地面积5000余平方米，现有员工400多人。企业注册资本8000万元人民币，主要从事心率监测仪的研发、生产、销售及售后服务等，年销售额近3亿元。公司于2003年顺利通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证，取得了自营进出口权，产品畅销出口欧、美市场。并于2005年获得海关A级企业，2006年通过欧盟医疗器械指令MDD认证（该指令规定，在指令正式实施后，只有带有CE标志的医疗器械产品才能在欧盟市场上销售），在2006、2007、2008连续三年获得广州市经济技术开发区管委会颁发的“先进工作单位”、“安全生产单位”奖章。D电子制造企业自建厂以来，始终秉承以人为本的经营理念，拥有国际先进的生产设备，包括松下、西门子先进的SMT贴片机，十万级以上的洁净无尘室等。严格贯彻ISO9001质量体系和严格执行ROHS、REACH指令，全面运作完善的ERP电脑管理系统并运用六西格码管理模式减少产品不良率，在心率监测仪的运动健康领域，一直占据着世界第一的位置。1982年，D电子制造企业向市场推出了首枚无线心率表，从此改变了运动员训练的方式。在三十多年后的今天，D电子制造企业已为行业提供了最丰富的产品种类：从为初学者提供动力及基本训练资讯的初学的简单型号，到为不同项目的专业运动员提供完整训练的专业系统均纳其中。D电子制造企业通过结合运动专家意见、生理学、电子学知识以及对客户所需的深刻理解，助运动员真正了解训练。故1977年起便在工艺革新和心率表的道路上一直领先，并且是心率监测仪行业的先驱。为满足不同客户需要，D电子制造企业研发了多个系列的产品，并为客户提供必需的支援及建议。从提高运动员的运动成绩到帮助人们享受更健康的生活方式、复康运动或体重管理等等，都是D电子制造企业所关注的。D电子制造企业为那些希望将自己的训练达至最高水平的人们提供具有领先水平的训练技术和解决之道。为求尽善尽美，D电子制造企业一直致力于生理学的革新及运动医学研究。事实上，D电子制造企业产品的所有功能都是基于科学理论之上，并且依据世界运动医学权威的确定材料的采购活动。生产计划流程(Production planning)：下图3-4为企业生产计划流程图，此图目的是为了说明计划部门的生产计划核心业务，其核心业务涉及的主要部门有计划部、生产部、销售部等。23生产计划业务流程，也是计划部的核心业务流程之一。它的主要职能就是将物料控制组转发的订单及物料交期确认制成生产计划随同订单要求一起传达给相关部门。一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。同时，对销售部门答应客人的订单，可以做出合理的月周计划，以及做业务部的后盾，让业务部无后顾之优的往前沖；让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单、增加或减少)能提供最好的信息，并保障公司权益；生产控制部门在生产负荷上，可以掌控一切精确的数据；可以准确地控制生产进度，并督促物控人员要随时提供最佳的进料状况，使公司在生产、进料品质等方面都能是最佳的状态.；在生产落后时，能即时主动地与相关部门做协调，并做补救措施，用最佳的方法来弥补赶上进度，不让公司损失，无法全力换救，也要损失最少；在业务接单超出许多时，即知道无法准时交货状况下，而且以不能不接的时候即要与相关部门做研讨，提出方法与对策，让公司给客人的信赖度与认知刮目相看；在生产全程中各半成品加工的时效性，准确性之进度掌控，必须恰到好处，才不会造成“缺东缺西”，所以每天、每批的掌控与统计分析是重要的职能。它的核心业务就是收到物料控制组的物料交期确认及转发的订单-制定生产计划-产生生产计划书-将生产计划书下发至生产部进行生产-根据生产部的成品产期确认-对客户订单确认-反馈给销售板块，经销售板块通知客户。3.2.1.2企业采购部门业务流程（Purchasing Dept.）下图3-5为企业采购部门业务流程图，此图目的是为了说明采购部门的核心业务，其核心业务涉及的主要部门有计划部、采购部、仓务部、进出口部等。采购部门业务流程，是订单实现总流程中非常重要的一个环节。在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。它的主要职能就是调查、分析和评估市场，拟定和执行采购战略；根据公司生产经营计划，组织制定采购计划并实施；负责制定外协计划并组织实施,并负责与供应商生产计划协议/质量保证协议/技术保密协议的签订；比价、议价,督导开拓货源市场,货比三家,选择质量好/价格廉/服务好的优秀供应商（这是针对辅料而言，所有的原材料都是由客户或公司指定供应商）；组织制定采购预算计划，并有计划地拓宽供应商渠道，保证公司物资的供应畅通；按照公司的要求、规范、考察，定期评估和管理供应商，发展和处理好与供应商的合作关系；改进采购流程和标准，通过尽可能少的环节，减少库存物料的存放时间和额外支出，利于存货周转；实时掌握市场价格、技术信息，不断为公司推荐新产品、新技术，提升产品品质及降低采购成本；维护采购系统数据，保证数据的准确性和可靠性，并管理、使用好本部门的操作及规范检查。它的核心业务就是收到物料计划组的物料需求信息-根据不同的料种及供应商，转换成相对应的物料需求采购单-将采购单下发至相对应的供应商-供应商确认物料交货期-采购部门将物料交期反馈物料计划组，仓务部，进出口部。3.2.1.3企业进出口部门业务流程（Customs Dept.）在进出口部门，主要分成两大职能即物料进口报关和成品出口报关。由于D电子制造企业属于进料加工企业，许多的原材料来自国外，加工后的成品也是100%销往欧美市场，所以进出口部门有着举足轻重的地位。物料进口报关流程：下图3-6为物料进口报关流程图，此图目的是为了说明进出口部门的物料进口报关核心业务，其核心业务涉及的主要部门有采购部、进出口部、仓务部等。物料进口报关流程，首先需要企业在海关办理相应的进料加工手册，然后根据采购部门提供的进货物料清单以及相关的发票、箱单等信息，进行进口商品的审批、单证的制作，送交公司指定的报关行进行进口报关申报。申报完华后，再接运货物，并进行验收、付汇、缴纳关税等事务。其主要职能就是进口物料文件的收取、验证，核对单价、中文名称、单位、原产国等相关信息；根据进口物料文件的数据（包括进口货物载货清单编号、进口车车牌、海关编码等）录入EDI系统发送海关；制作相关海关及商检单证（包括进口装箱单、发票、代理报检委托书、代理报关委托、无木质包装声明等）递交报关行；报关行向商检局申请相关料件的商检并出商检单；协同报关行报关并办理检验检疫、边检、海关封车等手续；协同报关行办理清关及海关审核单证及查验货物无误后予以放行的相关活动；协同财务管理好物流帐的平衡。它的核心业务就是收到采购部门的进料清单-制作相关报关单证-并将数据通过EDI系统发送给海关，同时递交资料给报关行进行报关处理-海关通知放行-货物到达，仓务部进行收货。成品出口报关流程：下图3-7为成品出口报关流程图，此图目的是为了说明进出口部门的成品出口报关核心业务，其核心业务涉及的主要部门有船务部、进出口部等。成品出口报关流程，就是成品完成制造加工后，发往国外客户的报关流程。其主要职能是根据船务部的出货计划和清单，查验成品的海关备案状态；确认成品下属的料件海关备案状态；根据成品出口文件的数据（包括序号、版本号、货号、价格总值等资料）录入到EDI系统发送海关；制作相关单证（包括出口报关单、出口载货清单、出口发票、出口装箱单、报关委托书等）递交报关行；协同报关行进行打单、申报，经海关审单、查验、放行等程序，办理过关手续；协同财务部完成出口退税、结汇核销及外汇核算等工作。它的核心业务也就是进出口部收到船务部门的出货通知-制作相关报关单证-并将数据通过EDI系统发送给海关，同时递交资料给报关行进行报关处理-海关通知放行-货物出境，船务部安排运往客户。3.2.1.4企业仓务部门业务流程（Warehouse Dept.）下图3-8为仓务部门业务流程图，此图目的是为了说明仓务部门的物料入仓、成品出仓、库存管理等核心业务，其核心业务涉及的主要部门采购部、生产部、仓务部、品控部等。仓务部门业务流程，包括如下环节：入库流程、出库流程、库房管理等。其目的是对仓储货物的收发、结存等活动的有效控制，是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行，并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物在数量、品质方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。仓库管理须按照以下原则：先进先出，物以类聚，三账(实物,卡,电脑账)合一，物料按规定存放等。它的主要职责是严格执行公司仓库保管制度及其细则规定，防止收发货物差错出现。入库要及时登帐，手续检验不合要求不准入库；出库时手续不全不发货；负责仓库区域内的治安、防盗、消防工作，发现事故隐患及时上报，对意外事件及时处置；合理安排物料在仓库内的存放次序，按物料种类、规格、等级分区堆码，不得混堆和乱堆，保持库区的整洁；负责将物料的存贮环境调节到最适条件，防止鼠害、虫咬等；负责定期对仓库物料盘点清仓，做到帐、物、卡三相符，协助物料主管做好盘点、盘亏的处理及调帐工作；负责仓库管理中的出入库单、验收单等原始资料、帐册的收集、整理和建档工作，及时编制和按时上交相关的材料收支存报表，及时准确地登记材料明细分类帐簿；摆放分类，这样便于清理和领取，每月底盘存一次，制作每月的进销存报表，确保仓库货物的安全防火防盗。它的核心业务是：（1）入库流程：收到采购部门/生产部门的原材料/成品交货清单-利用仓务部门系统管理，进行帐务收货-实物验收-货物摆放及标识-物料/成品入库。（2）出库流程：收到生产部门的发料申请单/船务部门的成品出货单-生成检验清单-利用仓务部门系统管理，进行帐务出货-实物验收-物料/成品出库。（3）库房管理：对仓库的整体规划，库区的清洁，物料的存贮环境等作出安排。3.2.1.5企业品控部门业务流程（QM Dept.）下图3-9为品控部门业务流程图，此图目的是为了说明品控部门的物料或成品检验核心业务，其核心业务涉及的主要部门仓务部、生产部、品控部等。变化，要努力提高生产系统的柔性(应变能力)，使企业根据市场需求不断推出新产品，并使生产系统适应多品种生产，能够快速地调整生产，进行品种更换。它的主要任务就是通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统改进运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。进行现场管理、目视管理、5S管理等生产活动；保证生产系统正常顺利运行；保证生产系统正常顺利运行；降低生产成本，(占用、物耗、工耗与制造成本)；提高生产过程质量水平和质量稳定性；提高生产系统柔性和反应速度(品种和产量的柔性)；所以说，加强与提高生产部门业务能力，是企业生存和发展的基本要求；是企业市场竞争力的主要来源；是企业高层搞好经营决策的基本条件。它的核心业务就是根据物料生产计划部门的生产计划书-仓务部发放物料-生产部物料接收-生产制造-装配-测试-包装-品质检验-成品入库。3.2.1.7企业船务部门业务流程（Shipping Dept.）下图3-11为船务部门业务流程图，此图目的是为了说明船务部门的核心业务，其核心业务涉及的主要部门有计划部、船务部等。其主要职能就是根据计划部门的出货资料清单，制订相应的出货计划；准备相关单证（包括船务指引表、装箱单、发票等）；通知进出口部及仓务部进行出口报关及安排出货事宜；比价、议价，选择优秀适合的货运代理公司并负责对货代公司的审核管理工作；根据客户信息，进行排柜、出货资料填写、箱唛规范等；联系船务事宜（包括货代报价、确认拖柜/送货时间、确认通关单、联系司机确认到厂时间、送货或装柜等）；出货安排（包括与船公司落实舱位取得船名、航次、提单号、装箱点、集港时间、地点，确认交货时间等）；单据的催缴、存取、文档工作（包括催提单对单、联系货代追退核销单、填写核销单登记表等）；发票的制作，协同进出口部、财务部进行款项的审核、对帐等。它的核心业务就是收到计划部门的出货资料-制订出货计划-制作相关单证-联系船务事宜-通知出口报关-货物放行，单据存档。3.2.2企业订单实现业务总流程（Order fulfillment Process）根据以上七个部门子流程的现状描述，我们可以得到一个现阶段的订单实现业务总流程。下图3-12为D电子制造企业改进前的订单实现总流程图，此图目的是为了说明订单实现流程的核心业务，涉及的部门为整个供应链板块。从以上订单实现总流程，我们可以看出这是一个“面向订单生产（make to order）”模式流程，也就是说收到客户订单后进行物料采购再进行生产最后出货的一种模式。面向订单生产的产品(最终产品在收到客户订单后才能确定，为了缩短向客户的交货期,对于具有较长提前期的零部件要在订单到达之前做出计划。对于选件或其它子部件在客户订单到达之后再进行采购，这种生产方式,通常也称为按订单装配或订货生产)。MTO的生产模式具有以下特点：（1）产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。（2）需求波动比较大。这种波动包括需求时间和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。（3）单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。（4）需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（LeadTime）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。（5）紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。（6）MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。正是由于MTO订单生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点（见3.3）。接下来我们就来看看改进前完成整个总流程需要多少时间。根据D电子制造企业的实际操作流程，以每个子流程的步骤实操加总统计，可以得到以下总流程的时间表（以完成一件产品为例）：由此而知，当接到客户订单至交品交付，需时是78.25天。即总流程：计划部收到销售板块转来的客户订单，进行物料计划、生产计划安排-采购部进行物料采购-物料进口报关-仓务部物料接收-品控部来料检验-仓务部来料管理、发放-生产部生产制造-品控部成品检验-仓务部成品入仓-进出口部成品出品报关-船务部成品出口运输安排；这一总流程时间是78.25天。在以客户为导向的今天，这对于客户来说，是不满意的。我们来看看世界经济环境及方式的变化就可以知道了：（1）科技高速发展促使产品更新换代速度加快一个新产品的构思、设计、试制、商业性投产，19世纪约需70年时间，20世纪二次大战期间缩短为约40年，60年代中期缩短为20年，70年代后期缩短为5-10年。现在只需3年甚至更短时间。在美国的食品中，70%是近10年开发出来的新产品，医药50%是近5年研制出来的。家用计算机，几乎每两年就有一次重要的技术突破。技术环境的变化，对制造企业提出了更高的要求。产品的适应性、创新性，快速反应能力，成了企业生存和发展的关键。（2）用户需求趋向个性化、多样化随着科学发展、人们生活水平的提高，消费者的的价值观念变化很快，从量的消费逐步提高到质的消费，追求产品的质量、性能要求变得越来越高，要求产品具有个性和特色。对新奇产品的占有欲与日俱增，导致消费者的需求向多样化发展，产品寿命周期缩短。（3）竞争日益激烈随着世界市场一体化进程的加快，企业面临的竞争压力日益加大。为了生存和发展，企业产品必须满足高质量、高效率、低成本、高柔性、短且准时的交货期要求。（4）全球化供应链运作模式快速发展全球供应链运营理念和模式，使企业间的竞争变为供应链之间的竞争，强调企业间的核心竞争力和供应链的整体竞争力，导致供应链板块中的订单处理能力及时限要求更为严格。D电子制造企业也深知这一点，所以痛下决定：提高客户满意度，缩短产品交货期限。要想做到这一点，必须进行流程改进。而要想进行流程改进，必须找出现有流程的存在问题以及消除非增值环节。3.3 D电子制造企业订单实现流程的存在问题剖析（改进前）根据企业目前的流程现状，我们将用ASME方法来分析企业目前的存在问题及非增值环节。同样地，我们先对每个子流程进行分析。（注：ASME方法定义见第二章简介）按照以上时间表，我们知道各个部门子流程的时间周期按顺排列依次是采购部（65天）生产部（5天）品控部（3.5天）仓务部（1.75天）进出口部（1.5天）计划部（1天）船务部（0.5天）。根据时间周期对产品交货的影响程度而言，经企业高层决策对于各部门子流程如时间低于2天，则不对其进行流程存在问题分析。所以接下来我们要对3个子流程进行分析即采购部，生产部，品控部子流程。3.3.1企业采购部门业务流程的存在问题（Purchasing Dept.）首先，我们用ASME分析法对采购部门具体作业来进行分析。让我们先将采购部门子流程的所有行为点列出来。通过ASME分析发现，在采购部门业务流程中，总耗时是65天。其中增值流程仅占4.6%；检查和非增值流程分别占了0.7%，所占比例最大的是因等待交货的耽搁，占了94%。现在我们来看看上表中的具体作业问题：非增值活动是建立采购订单，为什么说它是非增值行为呢？结合实际，我们知道，D电子制造企业采用的是人工创建采购单，每一种物料需求，每次每一张采购订单都要采购员重新录入生成新的采购订单，大量重复的工作浪费了人力物力和时间。检查行为是每次收到计划部发来的物料需求单，都要根据库存状况重新检查一次，看看是否有错采购、多采购、少采购等。这个机制沿用了几年，主要原因是内部运作系统不完善，象库存管理系统、物料生产计划系统都属于公司本身内部开发的软件系统，由于技术问题，衔接不够好，每个部门的数据更新时间不一致，常常导致采购物料的出错。耽搁有两个作业点：一是订单审批；二是物料交期跟踪。D电子制造企业的订单审批程序是由采购员打印出采购订单，交给采购部门经理签名盖单再传真至供应商，规定的审批时间是两天之内。如果采购部门经理出差或不在，由他授权给相关人士。有时，采购部门经理公务急忙或来不及授权，就要随后补充相关程序，这样通常要耽搁一至两天。而对于物料交期跟踪耗时问题，这是由于MTO订单生产模式造成的。在MTO模式下，通常是收到客户订单后才安排物料采购，一些关键性物料从国外进口至工厂，至少需时2个月（供应商的物料制造时间+运输时间+文档处理时间+报关时间等）因为没有跟相关供应商订立备立库存的协议。3.3.2企业生产部门业务流程的存在问题（Manufacturing Dept.）同样地，对于生产部门，根据生产部门业务流程的具体作业，我们用ASME分析法来找出问题所在。39通过ASME分析发现，生产部门业务流程总耗时5天，其中增值流程占76.2%，非增值流程和检查、运输分别占了0.8%、21.8%、0.1%，因为耽搁所占的比例也是0.8%。这就说明提升的空间也是比较大的。同样地我们来看看上表中的具体作业问题：非增值活动是贴内标签，我们知道，每次出货前，每箱货物必须要有外标识来让人识别产品的名称、规格、型号等信息，这就是所谓的贴外标签。那么这项作业贴内标签，是指成品在入库前，为了仓库人员的识别摆放，贴上标签，其目的是用于内部程序作业的方便。但实际上，入库单上已经清晰明了地注明每次入库的产品信息，仓库人员根据入库单的资料录入库存管理系统，系统依据产品信息注明了每种货物的摆放位置，库区的平衡卡上也注明了每种产品明细。所以贴内标签这项作业完全是不需要的，可以省去这一道工序而且不影响整体操作流程。只是由于一直以来，大家习惯了这样做且没有人去打破这种看似微小的操作而已。关于上表中的检查项：物料检查点数和机器调试调整：前者是指仓库每次发料给生产部，生产部接收物料后，为了验证物料的数量是否准确，都会再重新检查清点一次以确保物料的准确性。从流程改进的角度看，这是一种不同部门重复的工作，应予以取缔。后者的机器调试调整，指的是生产部每次生产前，都需要专门的人员进行机器的调试和参数设定然生才能开始生产。有时即使物料、人员全部配置到位，但由于调试人员很忙，都不能即时开工，需要等到调试人员完成机器调试调整后，才能开始。其他的检查项包括防水测试、高低温测试、功能测试、可视检查：这些作业点都是属于品质质量上的一种质量检验，但D电子制造企业在开厂之初，为了保证产品的质量，专门设立了这样的测试检查工序岗位，待产品完成组装加工后，品控部门也会按照程序再次重新执行这些操作。从流程改进的角度看，这也是一种不同部门重复的工作。表中的输送项是序列号的申请：这项操作指的是产品在镭射前，需要有一个产品编号，这个编号是唯一性的，为的是方便客户投诉时能够迅速查找相关的产品信息及批次。待获得这个产品编号后，操作员再将其镭射在产品上。产品编号由办公室专门的人员管理进行排序编号，生产部每次生产须进行号码申请。最后，表中的耽搁项是产品分类：此项操作代表成品入库前，为了方便进行贴内标签，需将其进行产品分类，贴完内标签后，产品入库，仓务人员再根据库区、产品编号及系统的区域规划，重新进行产品分类。所以说之前的产品分类不是产品入库的基础，需要重新打乱，基本是没有意义的。3.3.3企业品控部门业务流程的存在问题（QM Dept.）根据品控部门业务流程的具体作业，用ASME分析法找出问题所在。通过ASME分析发现，品控部门业务流程总耗时3.5天。增值流程占17.4%，非增值流程和检查、运输分别为3.4%、56%、3.4%，耽搁和存贮分别是16%、3.4%。表中的非增值活动是品检员将货物分类：物料入库前，成品出货前，品控部门都需要进行严格的质量把关。每次货物检验前，相关的品检员会把要检的货物进行分类处理，因为不同种类的货物所需的检验工具及标准不一样。检验完华后，品检员需将货物归还仓库进行入库管理，仓务人员又要将货物按照本部门的分类及程序进行重新划分种类。同类的操作不同的部门在做，属于重叠的浪费。检查项有准备图纸工具和检测货物：图纸工具是检验工作必备的装置，没有它们就不能进行检验工作。而现在的品控部门作法是货物到达检验区后，先进行分类看看需要有哪些图纸工具，记录下来，再到保管员处进行申领，如果物料非常紧急需要上线生产，那也只能是在等待中度过，完成以上相关程序后再行检验，只有检验过后的物料才可以上线生产。关于检测货物，事实上，一直以来，公司都有来料检验这项操作。如果检验不合格，就要进行退料处理，万一供应商补料不能及时的话，就会影响生产进度，甚至导致生产停产，客户交期延期。耽搁项中的打印品检报告：指的是检验前需打印相关的品检单据，其目的是完成检验后，需要填写相关的检验信息以及汇报最终检验结果。因为每次检验项目不同，所以每次都要打印报告再行填写。第四章D电子制造企业订单实现流程改进方案设计流程改进的设计，就是进一步完善现有流程，其目的是使它更好、更快、更省，更好是指进一步提高组织的利益相关者，尤其是顾客的满意程度。更快是指尽可能快地提高顾客响应程度，更省是指以最高的效率实现前两项任务。从理论上讲，所有组织的最终目的都应该是它的一切活动都要以某种方式为顾客“增加价值”。改进设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律可以概括为用ESIA代表的四个词：清除（Eliminate），简化（Simply），整合（Integrate），自动化（Automate）。顾客是关于组织表现如何的信息的重要来源。这似乎是不言而喻的事实，但是许多组织恰恰忘记了这一点，或者至少不曾为不满意的顾客的意见反馈提供充分的方便。最好用流程图形式表示具体的业务流程，在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。面对顾客的流程（customer facing process）通常会提供最好的BPR机会。这些流程的改进提供了组织变得更加有效和更加高效的机会，因此，同非面对顾客流程相比，影响更大更快。清除非增值活动流程中所有的非增值步骤都应该清除掉，用迈克尔哈默的话来说，就是要“彻底铲除（obliterate）”它们。在那些刚刚引入流程观念的地方，经常会发现大量的非增值活动。工作方法是年复一年地逐渐演化而来的，在职能分割的环境下，很少有人能看到浪费的存在。丰田公司估计，许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%工人没有在工作：12丰田公司不仅将这些经验用于工厂，也应用于办公室。简化不必要活动在尽可能清除了非必要性人物之后，对于剩下的活动应该进行简化。搜寻过分复杂活动可以简化。任务整合经过简化的任务应该进行整合（be integrated），使其流畅、连贯，以满足顾客需求，实现服务任务。流程任务自动化信息技术可能会成为一个加速流程和提高顾客服务质量的强大的工具。如果用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强它的能力13。我们对D电子制造企业的业务流程进行改进将以上列的四个方面进行研究。4.1订单实现业务流程改进的目标面对电子行业的竞争，管理与服务是取得市场竞争的长胜法宝。在D电子制造企业业务流程改进的过程中，紧紧围绕市场的需求，以流程观念为核心，以客户为导向，在对现有流程进行分析和评价的基础上，改进流程改善的目标，以提高市场响应速度和业务管理水平。为了保证整个流程改进过程不偏离流程改进初衷，先将D电子制造企业流程改进的目标列出如下：第一，建立一个顺畅的订单实现业务流程体系；第二，缩短产品交付时间，快速的响应市场需求；第三，整理和完善关键的业务规则，确保订单实现业务活动运作的规范化；第四，将对订单管理转变成对流程管理，根据产品的市场需求，提供个性化、全面的增值服务；第五，规范订单实现管理过程中，确定与其他相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的响应支撑体系；第六，建立强有力的IT支撑系统。预计流程改进后的影响：第一，基于规则而不是经验的运作；第二，信息共享和协同运作，而不是单兵作战；第三，过程和结果并重，效率和效果结合；第四，操作自动化，管理精细化。4.2订单实现业务流程改进的条件为了改进现有流程，解决现有流程中的问题，D电子制造企业专门成立了一个流程改进小组。小组经过调查研究，要想流程改进的成功，必须结合企业特点，扎扎实实的做好以下几个方面：转变观念、树立流程管理思想对于一个企业来说，流程改进本身就是一个永无休止的过程，因为在不断变化的市场环境中，今天领先的优势流程明天就可能因为顾客、竞争及变革本身的变化而成为落后的流程。业务流程改进的对象表面上是企业的流程，实质上是企业的传统。所以说面对业务流程改进，要想对原有的流程进行改进，企业必须首先从转变观念入手。除了通过BPR的观念培训使全体员工理解了业务流程改进(BPR)对于企业管理的重要性之外，还应通过各种广泛的宣传。在企业中树立了以下两个观念，而这两个观念将对顺利实施BPR起到了不可忽视的作用。流程管理观念：流程是系统的特定工作，有明确的输入资源和输出成果，是企业各项业务工作的指导。而流程管理正是对流程的正确实施进行控制，保证每一个流程都有正确的、企业所期望的产出。有了这些基本的认识，员工们在实际工作中就会站在流程角度去分析自己的工作，从而主动的实施流程的改进和改善，不断地提升流程的效率。以顾客为中心的观念：企业存在的基础就是满足企业顾客的需求，而改进流程就是以顾客的需求为基础，重新思考并重新改造现有的流程，以达到最大的顾客满意度；这里的顾客是一个广义的概念，既包括外部的顾客，也包括企业内部顾客，流程输出的使用者就是流程的顾客。公司重视、给与指导和必要的支持业务流程改进是一个自上而下的领导和自下而上的变革：企业改革，必须由权威来领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。业务流程改进过程中，企业高层领导或企业的所有者对待流程改进的态度如何将直接影响到重组的最终效果，而高层领导强烈的意愿、坚定的决心、持续的参与和明确的支持能明显提高流程改进成功的概率，这是流程改进成功的一个关键因素。抓住重点、有计划有步骤地进行在实施业务流程改进之前，必须首先选择好改进的对象，选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为改进对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进业务流程改进在企业中的推广:同时按照企业实际条件和资源状况，安排好详细的分步实施计划，确保改进工作的顺利开展。同时，由于改进流程的过程，往往要打破既得利益者们的既得利益，因此，改进流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。相反改进的范围窄、牵涉面小、改进流程的方式简单，那么变革对一整体组织的冲击力很小，实施阻力也会相应的减小，也就能够确保实施业务流程改进的成功率。当然，渐进式局部流程改进的力度是有限的，其取得的效果也可能不是很大，其持久性也可能比较有限。因此全面的、系统的改进也是必然的。想要取得订单实现业务流程改进的成功，就必须要把握好这个基本的原则，从企业实际情况出发，采用了渐进式局部改进的方式，实事求是的选择改进流程，并按照计划分步实施，逐步推进。组织落实、建立实施改进的团队好的团队管理和团队精神、团队气氛是业务流程改进能够发挥作用的环境和土壤。在传统的职能式的组织结构中，采购、研发、销售、财务各管一块，在企业活动中是分开考虑、分开考核的。例如销售就是要开发新市场、销售产品，采购就是要按时、优质低价的购回所需物资，而研发生产就是要快速的提供可销售的产品，考核也是按照这样的标准来执行的。长期如此就形成了各个职能部门的各自为政，部门之间互相推卸责任，协调难度增大，无形之中增加了企业的内耗，降低了整体的运作效率和运行成本。业务流程改进就是要将打破这一传统的局面，强调团队精神和团队管理。如果想要取得业务流程改进的成功，就必须组建“业务流程改进实施领导小组”作为实施工作的总策划和总协调，同时针对每一个改进流程分别组建“项目团队”，作为实施工作的执行者和推进者。项目实施团队在流程改进过程中扮演了一个非常重要的角色，他的成员来自于企业的各个岗位，因此项目管理团队不仅仅是业务流程改进过程中的一个关键的组成部分，更是企业推进团队管理、营造团队气氛的一个样板。通过项目管理团队的有创造性的工作，在企业内部创造一个和谐的具有强烈团队气氛的工作氛围，可以打破原来各个部门各自为政、小利益集团林立的局面，取而代之的将是充满合作意识和团队意识的新的员工集体。加强培训、提高职工队伍素质业务流程改进所涉及的所有措施和改进方案，归根到底都必须通过人来实施，整个企业流程改进都需要人来参与，人在企业流程改进中的重要作用是不言而喻的。充分重视人的因素是业务流程改进实施关键。员工素质的提高是成功实施流程改进的前提条件。通过广泛的宣传和反复的培训，员工的观念将有很大的改变，素质将有很大的提升。在员工工作的积极性和主动性比以往有了提高的基础上，他们将不再满足于从事单调、简单的工作，不再推卸责任，而是希望承担一定的责任，以便能够在工作中能充分发挥自我；而且部门和员工的注意力将会从过去的关注个人的、小集体的利益转移到关注企业的整体利益仁来，大家都把精力放到提高流程效率、提升企业绩效上来，企业内部的工作气氛变得更加积极而和谐。同时，在宣传和培训的过程中，可以的向员工逐步灌输并且最终在企业内部树立“员工是第一顾客”的新观念。为员工创造宽松的工作环境和良好的后勤保障将成为各级领导干部的一项重要的工作，员工们也都会把后续工作的员工作为顾客，“一切为了顾客”、“找们的工作成果要让我们的顾客来检验的内部顾客观念将在业务流程中得到充分的、实质性的体现”。信息化建设，加速职工队伍素质业务流程重组(BPR)思想本身就是一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，而现代信息技术则恰好有力的促进了业务流程改进“平面流程式”模式的形成32。信息技术己经成为业务流程改进有力的支撑。IT信息技术是业务流程改进的重要内容，也是业务流程改进成功实施的必要支撑和有效保障。企业可以凭借信息技术的基础和信息技术的巨大潜力，在业务流程改进的过程中，整合原来互相分离的信息模块，创造出与比原来更加高效的业务流程，从而也将创造出更高的效益和产出。企业进行业务流程改进，必须结合自身的实际情况和条件，并不是任何企业实施业务流程改进都能够取得惊人的业绩。准确地理解业务流程改进的基本思想，以企业的实际情况和基础条件为前提，才能减少流程改进的风险，保证流程改进的有效实施。4.3订单实现业务流程改进方案设计根据以上第三章对采购部、生产部、品控部门的问题分析，我们将各子流程中需要进行改进的具体作业问题归纳如下：（1）采购部：物料需求单的检查（耗时0.5天）采购单的创建（耗时0.5天）采购单的审批（耗时1天）供应商交货的等待（耗时60天）（2）生产部：物料检查、点数（耗时20分钟）机器调试、调整（耗时60分钟）防水测试（耗时600分钟）高低温测试（耗时300分钟）功能测试（耗时300分钟）序列号申请（耗时10分钟）可视检查（耗时240分钟）产品分类（耗时60分钟）贴内标签（耗时60分钟）（3）品控部：品检员将货物归类（耗时60分钟）打印品检报告（耗时5分钟）准备图纸工具（耗时3分钟）检测货物（耗时960分钟）接下来，我们就对3个子流程进行详细地改进方案设计。4.3.1企业采购部门业务流程的改进方案设计我们都知道，作为IT技术在业务流程中的作用非常重要，适时地利用IT技术对于业务流程改进，往往对业务流程改进的成功起到决定性的作用。作为流程改进的核心，系统中要引入先进的IT管理辅助系统，才能够使流程改进中重要的辅助分析与决策得以实现14。当然，我们应该认识到，IT的真正威力并不在于使原有流程变得更佳，而在于它能帮助企业打破陈规，创造新的工作方法，提供企业意识不到的问题的解决方法。针对采购部门的作业问题所在，我们注意到一个非常明显的特点：所有物料的供应是建立在客户订单的基础上。供应商是在接到订单后再安排生产送货，从接单到产品交付这是一个很漫长的时间因为D电子制造企业的大部分物料来自于海外。如何简化流程，缩短周期，提高采购职能功效？我们对现有问题进行逐个研究。问题一：供应商交货的等待（耗时60天）采购部门发放采购订单给供应商之后，供应商根据订单需求确认一个交期给采购人员。通常由于供应商没有库存，要根据订单按排生产，这个交货周期需要2个月，我们将之称为采购提前期。如果能够让供应商预先准备库存，可以在一定程度上有所帮助。但问题是供应商愿不愿备？如何备？备多少？风险谁来承担？解决方案：ERP系统的导入实际上，供应商不愿意备库存的根本原因是怕承担风险，担心客户的需求变更甚至是突然地中断需求，导致供应商自已的货物积压，无法销售。如果客户能给予供应商长期稳定的订单输入，供应商就可以预先准备库存。那就要求客户给予预测订单。D电子制造企业从这一点入手，同时为了取得预测的准确性，提高流程自动化程度，引入了48ERP系统。企业资源计划ERP(Enterprise Resources Planning)系统，是以客户需求为驱动、基于时间、面向整个供应链管理的集成化信息管理系统，ERP的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，其中，采购管理系统在整个企业经营管理中占据非常重要的位置。任何企业要向市场提供产品或服务都离不开原材料或消耗品的采购。采购管理是ERP供应链上的重要组成部分，占据着非常重要的位置。采购管理及时地为生产部门提供充足的原材料或消耗品，确保生产的完成，并且定期的补充库存量，以保证库存的最优控制。另外，采购管理中物料成本的控制对企业获取利润可以起到非常重要的作用。因此，有效的实施ERP采购管理系统对于降低库存成本、提高物流的速度和库存周转率会产生重要的作用。D电子制造企业引入的ERP系统，在采购管理中对于采购提前期发挥了空前的作用。采购提前期是采购订单下达到物料完工入库的全部时间。按现代企业的经营观点，企业同供应商的关系不再是讨价还价的关系，而是一种合作伙伴关系。当供应商的未完成订单增多时，他们将对客户报较长的提前期。这样一来，客户为满足他们在较长提前期中的物料需求，就将订购更多的物料。这就导致供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次延长。处理供应商延长提前期问题的一种方法是提前给他们一份预测订单。如果供应商报两个月的提前期，那么在半年前就把预测订单提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。按照滚动计划的方法，近期的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统。但有一个控制范围，把长期协定(半年至一年)和短期合同(月)结合起来，一次签约，分期供货。D电子制造企业ERP系统根据销售订单状况、库存状况、BOM状况，自动生成了预测订单，滚动周期为12个月，每个月采购部门从系统下载数据发送供应商。供应商根据预测订单准备货物在仓，并按周送货。同时，由于ERP系统的导入，节约了许多数据分析的人工时间和资源。可对客户订单进行分析,针对出货商品的订单量做出趋势图。可重点管控，对其成本分析，并尽可能降低其销货成本，从而增加利润，并可对商品销售作出预测。可随时掌控材料的采购到货状况，对客户需求进行交期预测分析和用料分析，从而确定产能、材料能否达成客户的需求、快速反馈信息给业务，自动化程度提高。通过ERP系统的使用，系统预测订单的生成，采购计划定期给予供应商，供应商定期交货，无需等待。VMI模型的使用虽然引用了ERP系统，但不足以完全解决以上问题，D电子制造企业与此同时开始使用VMI模型。VMI是Vendor managed inventory的缩写，直译就是“供应商管理库存”，意译可为“寄售”。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。对客户来说，VMI降低了库存成本；对供应商来说，VMI有利有弊。VMI在操作中设定库存上、下限，比如平均四周的消费量为上限，平均两周为下限。供应商要维持库存水位介于上下限之间。当消费量高、稳定时，VMI不失为一种好模式，因为它简化了围绕订单的一系列操作流程(例如买卖双方不需频繁下单、跟单、催单、收货、付费)，供应商的库存周转率也不错;但当需求变动大，或需求量较低时，要么库存水平频频低于下限甚至为零而影响客户，要么库存积压，影响供应商的库存周转率。在VMI程式下，客户一般有一定的责任，例如要保证消费最高水位下的库存，并对供应商的一部分过程产品库存负责（因为为维持正常库存水平，供应商得在生产流程的不同阶段维持一定的半成品）。当然，客户越是强势，其责任就越小。对供应商而言，VMI的库存属客户专用，没法用来支持别的客户，降低了库存资产利用率。对供应商来说，采用VMI可较好掌握客户的消费量，有利于保持市场份额。因为VMI程式下的产品一般消费量稳定，如果客户向别的公司采购，供应商从消费量变化上就很容易看出。有些供应商设定VMI的前提之一就是客户不得向别的公司采购同一产品。此外，VMI也可降低大订单带来的波动。例如有些客户的采购、物料管理不够成熟,动辄就下很大的订单,一次订购