企业培训_如何做一名中层干部

如何做一名中层干部 解旻2016 7 2 如何做一名中层干部 管理者应具备的能力素质 抗压素质遇事抱怨 怨天尤人良好心态羡慕嫉妒恨思想政治素质无原则 职业素养差业务素质不学无术滥竽充数 如何做一名中层干部 难以胜任管理岗位的品格 对人麻木不仁 吹毛求疵 举止凶狠张狂 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力 心胸狭窄 挑选无能之辈当下属 犟头倔脑 无法适应不同的上司 偏听偏信 过分依赖一个领导 目光短浅 缺乏战略头脑 冷漠 孤僻 骄傲自大 野心勃勃 玩弄权术 管头管脚 独断专行 背信弃义 如何做一名中层干部 良好管理者的品格 尊重人格 对人有礼 勿当众训斥 乱发脾气 态度友善 善于激励 洞察员工心理 用激励手段调动内在积极性 以身作则 品行端正 不谋私利 决策才能 依据客观事实进行决策 具有高瞻远瞩的能力 精明果断 敏锐观察力 一旦决定 不达目的不罢休 事业成就 强烈的追求成功的欲望 敢于求新 善于改良工作方法 并吸收新知识 内部沟通 善于表达 有效劝服 必要时学会当 和事老 培育下属 发展培训下属 使之有效完成工作 组织能力 能发掘下属才能 善于组织资源 如何做好一名管理者 管理者的综合素质 1 品德素质 思想境界高 有事业追求 良好的道德修养 职业素养 德行高 2 知识素质 具有技术或管理方面的专业知识 及不限于专业技能方面的各方面知识 即所谓的博学 管理者的综合素质 3 能力素质 无能者不足以服众 技术能力 业务方面的知识和掌握的熟练程度 人事能力 指与员工共事的能力 它是组织 协调 配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发表意见的环境能力 规划决策能力 指遇到问题能从大处着眼 认清形势 统筹规划 果断作出正确决策的能力 认识问题 分析问题与解决问题的能力 这些对于每个层次的管理人员都同样重要 但随着管理层次的上升 技术能力所占的比重会下降 而规划决策能力所占比重会上升 技术能力 人事能力 判断能力 备注 高层领导 中层干部 代表含义 很重要 较重要 次重要 不重要 基层管理者 一线操作者 各层次人员必要技能分析表 管理者的综合素质 4 心理素质1 敢于决断的气质 气质是比较稳定的个性特征2 竞争开放的性格 性格是一个人对人 对事的稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式竞争心态 敢于面对竞争 是有自信力的体现 开放心态 开放心态体现了学习态度和包容性 3 坚韧不拔的意志 强烈的成功信念 精神的力量体现为工作魄力 敢于迎接任何挑战的勇气 管理者的综合素质 4 学习能力 学习能力是获得和运用知识的能力 现代的资源管理理论认为 学习能力是21世纪人才的重要标志之一 自我学习才能带动下属学习 自我进步才能驾驭下属 有些干部自身学历差 再不学习 知识面没有下属广 久而久之 就产生不敢接受高学历的员工 上市企业任职资格三高 高学历 高职称 高技能 5 创新能力 突破常规思维的束缚 摆脱惯有思维的定势 为我们的事业开辟新领域 打开新局面 破旧立新 管理者的综合素质 5 人格魅力魅力是人的素质能力在社会群体中释放出来的特有的吸引力和凝聚力 管理者施展个人魅力 让你的员工追随你 日前 浙大校长吴朝晖寄语2016届毕业生 人格魅力并非天生 可以挖掘自身特质和潜力通过正确的努力 达到魅力的巅峰 人格魅力塑造美好人生 管理人员十大铁纪 保守企业机密不贪不义之财杜绝不良恶习禁传流言蜚语永远公私分明 维护公司利益维护上级形象遵守公司纪律服从工作安排按时完成任务 管理者基本的思维原则 外部出了问题 从内部找起 员工出了问题 从领导找起 工作出了问题 从自身找起 经营出了问题 从管理找起 今天出了问题 从昨天找起 中层管理者的角色定位 如何做一名中层管理者 管理层次与角色 正副总经理 总经理助理 部门经理 副经理 业务经理 基层员工 经营决策者 计划组织者 具体实施者 第一作为下属的经理 1 代表公司 对所负责的部门实施管理2 具有服从意识和团队意识3 具有全局观 从公司角度考虑问题 4 做正确的事情5 实现自身价值 作为下属的经理常见误区 误区一 内部人控制误区二 充当同情者的角色 事例1 几个员工议论考勤 但他们几个人可能都不是经常违犯者 也不是受到处罚而愤愤不平者 他们只不过找个话题议论议论罢了 自检 假如你遇到下面事例中的情况 会如何去想 去做 讨论一下 选举代表发言 事例2 有些人在私下进行人身攻击 说一些很不好的 闲话 或者说一些明显违反原则和规范的话 如因为公司过了发薪日几天了 还没有发工资 有人就在下面当着某经理的面议论说 公司还不发工资 我们手里的事先停下来 等公司什么时候发工资什么时候再干吧 第二作为同事的经理人 客户满意客户满意主要指下面三个方面 1 同事是我的内部客户 内部客户满意 1 部门间的相处企业里 部门之间交往 主要有两种方式 1 各部门按照职责要求去完成工作 也就是各司其职 这是传统的做法 2 在履行自己职责的同时 获知其它部门的满意度 这是本课程提倡的内部客户的观念 2 内部供应链 1 内部供应链的内容企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链 包含三个方面 信息流 服务流 物流 2 内部供应链的特征 内部客户是按内部供应链次序形成的 像外部供应链一样 上游是下游的供应商 下游是上游的客户 在公司内部 谁是谁的客户的关系是固定的 三种形式的供应链交织在一起 特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起 容易引起人们对内部客户关系的误解 事例 按服务供应链 财务部经理是供应商 采购部经理是客户 按信息供应链 财务部经理是客户 采购部经理是供应商 两种供应链交织 形成公司内部各部门 各经理在角色上既是客户 又是供应商 服务有明确的对象 信息有明确的流向 只有确定前提 才能判断谁是客户 谁是供应商 为采购部门提供报销 借支 承兑 核算等服务时 财务部是供应商 采购部是客户 财务部应当从客户服务的角度为采购部服务 当统计采购额 采购数量 采购合同执行信息 款项回收信息 经销商返点信息等情况时 财务部是客户 采购部是供应商 3 内部客户满意 在内部供应链上 下游应是上游的内部客户 上游部门有义务使下游部门满意 如果公司经理 都能够以下游为客户 将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准 那么 这个企业一定是一个不可战胜的 高绩效的团队 事例1根据计划 研发中心经理想在下月度招聘几个技术员 还没有等你去找 人力资源部经理已经打来电话 吴经理 你们部门原来计划在下个月招聘几名技术员 这个计划有没有变化 需要我这里做些什么准备 事例2销售部经理接到办公室主任的电话 穆经理吗 据说下周公司要召开销售工作大会 你们下周如果有食宿接待方面需求 这周就把单子给我们 以防我这里误了你的事 事例3研发中心经理拿着单据去报销 财务部经理说 根据公司规定 发票报销额超过1000元需要付明细 你刚才也介绍了这次属于很特殊的情况 这样吧 你放在这里 我回头请示一下老总 好不好 你们不要来回跑了 常见误区 其他部门为我提供服务是应该的 在公司内部 常常会发生这种情况 不提前约定 推门进来就要求办事 早就签了给供应商打款的合同 却不及时同财务部门沟通 到打款时才到财务部要钱 财务部正好现金紧张 于是就指责财务部 早干什么去了 某部门让人力资源部在十天之内招聘一位人员 并且要有行业工作经历 招聘不到就指责人力资源部不支持 工作不到位 到时候 误了工作可不能怪我们 要相互谦让 相互理解 做事说话留有余地 凡是留一线 江湖好相见 不论企业是 金字塔式 的或是 扁平式 的组织结构 都有高层 中层和低层之分 从公司的规章制度和职能分工看 每一个员工都直接对上司负责 不需要对其它部门负责 实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的 这种做法不能说是不对 只能说是不全面 公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现 一方面需要分工 一方面需要良好的协作 我们应该做到 各司其职 让内部客户满意 让内部客户满意要做到的两个方面 1 管理上让上司满意 2 服务上让其它部门满意 作业 以前你如何看待与平级部门的关系 听了本讲课程后 你有什么新的认识和打算 第三作为上司的经理人 在下属面前 经理必须扮演五种角色 第一种角色 管理者 1 日常工作事项 1 制定年度工作目标和年度计划 2 向下属分解部门工作目标 并帮助下属建立工作计划 3 制定部门政策 4 下属的绩效标准设定 评估和反馈 帮助下属提升和改进 5 审查日常和每周 每月生产 销售或工作报告 6 协调 要有较强的协调意识 按照指挥链 与上司和下属协调 通过与同级的工作协调 得到公司其他部门的积极支持 帮助下属协调外部资源 是管理者的一个重要的职能 第二种角色 领导者 通常人们将上司称为 领导 最好把领导理解为行为方式 而不只是职位概念 设备 材料 产品 信息 时间需要管理 也可以管理 而人却需要领导 管理者的角色不只是对所拥有的资源进行计划 组织 控制 协调 而关键在于发挥影响力 把下属凝聚成一支有战斗力的团队 激励和指导下属选择最有效的沟通渠道 处理成员之间的冲突 帮助下属提升能力 这是管理者十分重要的角色 第三种角色 教练一项国际调查表明 员工的工作能力70 是在直接上司的训练中得到的 也就是说70 与你有关 下属的能力没有提升 也许正是部门经常不能很好地实现目标的原因 如果想让下属取得好的工作绩效 你就必须成为教练 在工作当中不断地训练他们 第四种角色 游戏规则的制定者和维护者 经理在本部门游戏规则的制定和执行中 发挥着非常重要的作用 第五种角色 绩效伙伴 绩效伙伴的涵义是 1 绩效共同体 你的绩效依赖于他们 他们的绩效依赖于你 互相依存 谁也离不开谁 2 双方平等 既然是伙伴 就是一种平等的 协商的关系 而不是一种居高临下的发号施令的关系 通过平等对话指导和帮助下属 而不是通过指责 批评帮助下属 3 从下属的角度考虑问题 从对方的角度出发 考虑下属面临的挑战 及时帮助下属制定绩效改进计划 提升能力 常见误区1 业务员 1 以业务为主经理是管理者和领导者 主要作用在于领导部门全体人员去完成工作 而不是自己去做更多的业务或技术工作 2 不懂管理 3 对下属的业务或技术要求过严 常见误区2 领主 这种角色错位比较常见 这类经理将部门看成是自己的 独立王国 把自己当作 领主 认为 我部门的事 就是我个人的事 我部门的人 就是我的人 将部门的事和人完全置于自己的 势力范围 之内 谁也动不了 碰不得 1 忽略自己角色的多维性2 将自己看成下属的保护人3 过分看重自己对下属的作用 领主表现 中国有着悠久的 官本位 历史 企业更是套用了各级行政级别 这种角色错位在于 我是经理 就是官 1 过分看重自己的级别2 用级别看待遇3 官僚作风 常见误区3 官僚思想 实现上司角色的要领 1 做管理者该做的事情2 正确处理业务与管理的关系3 处理好管理者和领导者的关系 自检 你认为自己更倾向于充当哪种角色 如有偏差 请制定改进计划 中层管理者的三种境界 做坐作经理经理经理 1 做经理 做管理 做经理 即亲自打冲锋 从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为 此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作 45 2 坐经理 做管理 坐经理 指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度 率领和指导若干员工 为员工制定目标下达任务 引导员工融入到企业团队中去 46 3 作经理 树威信 作经理 即作为公司经理 已经将企业做到一定规模 业务蒸蒸日上 这时就不需要公司经理具体从事某项业务 你已可以作为该企业的精神领袖存在 为团队确定发展的目标和方向 为企业的发展提供精神动力 47 以上三种经理是中层管理者从士兵成长为元帅的过程 前两个阶段是达到第三阶段的必要前提 一名优秀的中层管理者应该用上下思维 前后思维和点面思维三种思维思考问题 一般基层员工的离职 中层管理者负有很大的责任 中层管理者不关心基层员工 或没有很好地做出表率 因而导致基层的员工看不到目标 感受不到温暖 最终离开企业 如何当好中层干部 困难 对策 困难 49 某企业规定生产车间禁止吸烟 总经理在一次巡视中发现某员工在吸烟 于是很生气地找到车间主任 责令车间主任立即解雇该员工 车间主任对该员工说 你在哪抽烟不好 偏偏要在车间里面抽烟 你什么时候抽烟不好 偏偏要让总经理看到你抽烟 总经理命令你立刻离开企业 我也没有办法 该员工听了后 非常记恨总经理 案例 50 中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现 对个人的发展是不利的 这是中层管理者出卖企业的典型例子 此种情况下 中层管理者应该委婉地对下级员工进行教育和鼓励 而不是直截了当地出卖企业 总结 案例 51 完成任务的条件叫能力 愿意投入工作的态度叫意愿 转变思维方式 提升领导能力 能力 有心有力 奖励 有心无力 培训 有力没心 教育 无力无心 裁掉 意愿 52 透过教练改变行为 转变思维方式 提升领导能力 53 学习环境塑造 转变思维方式 提升领导能力 54 动力意愿 转变思维方式 提升领导能力 55 影响动力 加减法并用 威胁激励奖励激励个人发展激励 转变思维方式 提升领导能力 56 日常激励 走到员工的办公区 当面致谢 在你的总结报告中 表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划 转变思维方式 提升领导能力 57 学会赞美人 一句赞美的话 影响力可长远到一辈子零成本低成本谢谢 赞扬为员工支付午餐肯定 鼓励少许奖励口头 书面 邮件礼券感谢信奖品 证书 如何做好一名中层管理者 授权是什么 上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程 下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监督之权 受权人负有报告及完成任务的责任 转变思维方式 提升领导能力 59 授权的益处 使主管有机会学习新技能促进下属的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制 转变思维方式 提升领导能力 60 步骤一 确定目