TCL并购之痛.doc

国际企业管理学期论文TCL的跨国并购之痛班级：07人力资源管理1班姓名：麦雯晔学号：200731050118指导老师：左伟论文提交时间：2010年 11 月 26日【摘要】随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。尤其是全球的能源紧缺，资源价格上涨以及愈来愈尖锐的国际贸易摩擦等问题，大大加速了中国企业”走出去”战略的实施进程以及走向国际并购市场的步伐。本文仅以跨国风云中TCL集团的跨国并购实例为样本，总结TCL的并购之路提供的经验教训，对中国企业在跨国并购过程中存在的不足与可能面临的风险进行分析，以期对一直急于走出国门的中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。【关键词】TCL 李东生 法国 跨国并购 汤姆逊 危机 对策 启示TCL集团简介TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL多媒体1070、TCL通讯2618)。20多年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续13年实现高速增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研发、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑、开关插座等产品在国内市场具有领先优势。竞争力不断在增强，企业不断在扩大，2001年6月，TCL集团着手制定集团中长期战略规划-”阿波罗计划”，即以整体变更形式，设立TCL集团股份有限公司，启动TCL集团整体上市资本运作的计划。该计划核心是，整合内部资产，提升管理水平，增强效益，吸收其已经上市的子公司，达到整体上市的目的。2004年TCL整体上市实现，筹资25亿人民币，为其进一步发展筹集了充足的资金。2004年集团实现营业收入402.8亿元人民币，净利润2.8亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司”2004年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为305.69亿元人民币。发展迅猛的TCL集团又发布了新一轮发展计划，TCL集团董事长兼总裁李东生将其雄心勃勃的”龙虎计划”正式向外公布，根据该计划，TCL将在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。这项刚刚宣布的新一轮发展计划包括国际和国内两个部分：国际方面，在多媒体显示终端和移动信息终端两大业务上，用3-5年的迈入全球前5名，成为行业的”龙”头，真正具有与国际大企业竞争的实力；国内方面，在未来的3-5年时间内，着重发展家用电器、信息、电工照明以及部品和文化产业，努力发展成为该行业的国内领舞者，成为雄踞神州市场的“虎”王。 TCL海外并购面临的困境2003年，中国家电企业，TCL一枝独秀：彩电业务超越老大哥长虹；新切入的手机业务突飞猛进，把称雄中国市场多年的跨国企业打的节节败退；多元化业务也做得风生水起；总裁李东生先成为经济年度风云人物，再看曾经和TCL共领风骚的其他企业，轻则归入沉寂，重则深陷泥潭：华为遭受着通讯业的冬天的煎熬，海尔国际化无果，国内市场则受到侵蚀。当是时，TCL顾盼自雄，一时无人出其右。TCL开始了海外并购的征途，先收施奈德，2004年，TCL通过并购重组汤姆逊彩电、阿尔卡特手机，一举从一家区域性企业，跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司。“并购三级跳”引来国人的一声声喝彩，甚至引发了国际市场对中国企业“跨国并购时代”到来的惊呼。尽管也不乏质疑的声音，但面对国际化的诱惑，并购的种种优势，以至于李总裁发出“18个月扭亏”的豪言壮语。但令人尴尬的是，在跨国并购道上一路高歌的TCL，如今正在为自己的“饕餮盛宴”默默付出代价。当从掌声和镁光灯中走出时，才发现诱惑背后有着许多困惑。一年以后，TA和TTE两个合资公司的巨额亏损，正在快速消耗着TCL集团整体上市之后的募集资金。从繁华到落寞的转换总是如此迅捷，TCL甚至还没有来得及施展为国际化所做的种种准备，灾难就汹涌而至了，从赢利10多亿到亏损10多亿，中间的间隔只此一年。TCL面临的境况，似乎应证了外界的质疑：并购是企业噩梦的开始。8月10日，TCL集团旗下的香港上市公司TCL多媒体(1070.HK)公告称，该公司已与汤姆逊完成了股权交换，后者将其持有的33%TTE的股权，换成TCL多媒体新发行股份。汤姆逊将获得TCL多媒体股份总数的29.32%。由此，汤姆逊摇身成为一家香港上市公司的“公众股东”。受此影响，TTE由TCL多媒体100%控股，TCL集团持有TCL多媒体的股权，则从54%减至38.74%。相同的一幕刚刚出现在TCL与阿尔卡特的合资案中。就在2005年5月17日，TCL通讯科技控股有限公司(TCL通讯，2618.HK)宣布，以换股方式取得阿尔卡特在T&A公司45%的股份，使T&A公司变成TCL通讯的全资子公司；阿尔卡特则变为持有TCL通讯4.8%股份的一个“公众股东”。原来亏损由两家共同分担，但现在只有TCL独家承担，无疑雪上加霜，增加了财务风险。另外，据瑞士信贷第一波士顿的报告称，这份报告列举了施奈德的例子，2002年4季度，TCL出资并购德国施奈德，而直到目前为止，施奈德仍然保持着高额亏损。相关公开数据显示，2005年前三个季度，TCL集团实现主营业务收入365.30亿元人民币，同比增长41.57%，但净亏损11.39亿元人民币。2005年11月，公开资料显示，TCL集团打算断掉三个原定募集资金项目近10个亿的资金投入，变更为补充流动资金，其中兼并收购项目原计划投资10亿元，已投资2.31亿元，余下未投入的部分则用来给集团补血。2005年底，TCL集团卖掉了盈利更好的电气事业本部的两家公司，对正遭受严重滑坡的家电和手机产业进行输血。TCL困境原因分析在对TCL困境原因分析时，有人认为TCL的失利是草率出手，对国际化的准备不足，有的认为中国企业目前还比较弱小，“小蛇吞大象”必然造成消化不良。后来李东生接受采访时，又把原因归于合资的前期调研不够。仁者见仁，智者见智。下面就TCL并购法国汤姆逊公司为例分析，我认为在TCL的问题在于以下几个方面：战略的缺失导致产业竞争力不足；品牌的管理；渠道的整合；文化的融合。一、产业竞争力不足战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。选择一个独特的产业定位并不能保证获得持久优势，除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。纵观其发展历程，TCL在产业战略上没有独特定位，没有超越竞争对手的持久优势。每一步都是机会型的，不能跳出自己设置的藩篱。TCL从与港资合资开始，到现在，先是切入高速发展的行业，利用低成本和渠道优势，迅速做大；然后，当现有行业发展减缓，似乎没有扩张空间时，切入新兴行业，再次迅速扩张。TCL切入电话、彩电、电脑、手机，都是同样的思路。产品线和规模虽然在迅速扩张，然而，在研发和技术的积累方面，虽然也有一些专利，却没有多少进展。2001年，在TCL的20周年庆典上，李东生总结了公司两大战略失误：一是TCL以电话机起家，但没有抓住国内通信产业发展的机遇。二是多元化的失误。TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线过长，真正形成的有竞争力的行业不多。正是产业战略的缺失，让TCL误以为自己在彩电和手机业务上取得的暂时的优势和地位当成了跨国并购的坚实基础，导致了产业竞争力不足。当支撑TCL运转的这两个支点骤然发生变化时，TCL的优势没有了，并购整合遇到了前所未有的困难。TCL在快速并购是基于其两大业务：彩电和手机在国内市场上已经取得了比较稳固的地位，加上其整体上市“阿波罗计划”的完成，能够为其并购两个亏损的公司提供安全的保障，包括应对意外风险的和长时期的亏损。彩电在国内，平板电视将成为市场主流，CRT规模庞大的TCL虽然也知道这个趋势，但侥幸地认为CRT还会有市场，替代不会这么快发生，会给自己机会进行并购整合。然而市场在2004年时发生巨大变化，以液晶为代表的平板电视受到市场的追捧，迅速的成为市场的主流。当行业进入转折点的时候，TCL却像笼中困兽，挣扎在TTE的扭亏上。在欧洲，TCL极其看重的是汤姆逊的技术储备和研发能力，希望“一石双鸟”，通过跨国并购获取中国彩电企业一直缺失的核心技术，从而让其摆脱单纯的成本竞争模式，拥有先进的技术，占领欧洲市场。然而，平板电视的时代在欧洲迅速来临，这直接造成最近半年来曾经拥有欧洲8%份额的汤姆逊公司产品的落伍。虽然TCL马上就竭尽全力用液晶产品跟上欧洲市场的需求，但是有些东西是无法弥补的。二、品牌整合乏力品牌是跨国公司的一个重要战略。一方面，开发一种有品牌的产品需要大量的长期投资，特别是在广告、促销和包装上。所以索性不用品牌，如格兰仕的OEM。另一方面，制造商最终认识到了拥有自己品牌的公司的威力。日本与韩国的公司为建立品牌慷慨地花费，诸如索尼、丰田、三星等等。该品牌即使不在国内生产这些产品，该品牌名字也能使顾客继续保持忠诚。对于中国的企业来说，不是产品国际化，而应该品牌国际化。在成熟的市场里，品牌成为赢得市场的关键。TCL集团在收购了法国汤姆逊公司后首先面临的是如何扭亏为盈。在并购之前，销售额近10亿美元的北美市场，约占汤姆逊全球彩电销售额的一半，汤姆逊拥有北美彩电10.9%的市场占有率，但同时这里也是其亏损的重灾区。解决北美市场的巨大亏损问题，是重中之重和关键之所在。据悉，在TTE成立5个月后，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“Thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而北美“RCA”品牌的彩电市场占有率也降低到7.8%。当TCL按照收购前准备的方案进行整合时，发现TTE在北美市场实际运营存在的问题远远的超出当初的预计。在北美市场，汤姆逊彩电以RCA品牌销售，这个品牌原本被看作是一个有实力的成熟品牌，有着比较大的上升空间，可以推动销量的上升。但实际运营后，TTE公司很快就发现，RCA这个产品的市场位置比原来想象中的要低得多。于是，TTE公司如今面临着一个两难的问题:他们当初已经为使用这个没落的品牌支付了费用，而如今他们却还需要支付更大的费用去提升这个没落品牌的价值并把其推向市场。如果是这样的话，不如花费同样巨大的投入，索性推广自身的TCL的品牌。事实上，TCL如果要在海外建立即便是类似于汤姆逊和RCA这样的品牌地位，如果拿不出10亿美元的投入也是不可能的。无论是在欧洲还是在美国，即便是在主流媒体上做一个不到1/4版的小小报纸广告就要花掉近20万美元，而效果更显著的赞助某项赛事等方式更意味着天文数字的投入，这种高额的投入让困境中的TCL雪上加霜。原以为可以借助知名品牌快速切入，才发现品牌是软资产，不是硬资产，为了能够维持收购的品牌价值，会面对很多挑战，而且必须具备非常复杂的管理技巧。现在不得不重新为品牌而投资，还要悉心梳理品牌，重新打造。三、运营整合不畅与进入东南亚市场不同，在面对欧美市场时，TCL选择了兼并重组当地知名企业的策略。按照李东生的说法：由于欧美市场消费者对于本国品牌有着较高的认同感，因此，通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地，对于TCL在欧美市场的发展很大的帮助。但是对于一个企业的国际化来讲，完成一次海外并购并不是全部工作的结束，如何使并购后的企业顺畅运转，尤其是运营的整合。合资公司正式运作半年左右便发现了诸多问题：欧洲原来的销售是代理制的，生产和销售整个就是两层皮，厂家对销售商没有约束力，效率低下，结果造成新产品上市很慢。欧美企业经过多年的充分竞争，市场份额相对稳定已经很多年了，因此汤姆逊公司存在着严重的“对市场不敏感”的毛病。欧洲市场的利润高，成本也比较高，如果没有很高的利润支撑就会陷入窘境。TTE公司和以前的汤姆逊公司的销售渠道的独立运作，并没有体现出协同效应。四、文化融合受阻企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。然而，协同效应的实现往往会面临一系列的困难及问题：如管理方式的差异，薪酬体系的差异，员工对组织变革的反对，员工对并购另外一方文化及行为不适应等。企业入股不能在尽量最短时间内，成功地解决这些问题会导致效率下降，人员流失，乃至整个并购失败。根据以往的数据，全球企业重组整合的失败率为60%，其中最重要的原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除，而并购后的整合能力恰恰是中国企业的“软肋”。TCL在收购汤姆逊后遇到的情况也是这样，尽管RCA还处于经营亏损的状态，但依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计的成本更具竞争力的建议。TCL也是习惯按中国的方式运作，没有充分考虑到合作伙伴的接受程度和西方市场的适应程度，导致双方意见不一致，各行其是，出现“失控状态”。面对困境，以至李东生感叹“我们原来显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”另外，TCL实行的“百花齐放”造就了它的繁荣。TCL各个业务单元有着相当大的自主性，但TCL的文化，更大程度是业务、业绩导向的，以业绩至上，拿“数字”说话，因而也造就了今日的“诸侯文化”。TCL实行分权式管理，给员工以机会。分权造就了TCL的繁荣和多点突破的局面，但当市场竞争越来越激烈，企业规模越来越大时，甚至走向国际的时候，一体化的、集中的战略就会变得非常重要。但是TCL一体化文化的缺失，使得各个业务单元不能统一协调作战部署，不能形成合力，也加剧了整合的困难。TCL并购整合完善对策跨国并购多有不易，尤其是并购后的整合。在国际企业文化管理咨询公司(ICM)合伙人马克雷诺(Marc Raynaud)看来，长期从事OEM(贴牌生产)和低价倾销的中国企业，试图去整合一个发达国家的知名企业，永远会存在各种各样的困难。然而，这种困难不幸降临在TCL身上。面对困难，我想从以下几个方面提出一些对策：一、制度变革文化整合从当初的国有小企业，到今天股权多元化的跨国家电制造商，随着不断引进新股东，TCL日益走向一个公众公司，公司治理结构从无到有、日益朝完善的目标前进，尽管实际上离这个目标还很遥远。但随着规模的扩大，TCL也逐渐形成了特有的“诸侯文化”，繁荣的同时，一体化文化的缺失也造成了今天整合的困难。收购汤姆逊这样一个有着强势企业文化、公司治理结构更为完善的企业，客观上有助于帮助TCL完善自己的公司治理。制度也是文化的一部分。但带着一个弱势母体的中国企业文化因为并购碰撞上强势的欧美企业文化，TCL要真正完成整合，不是把两家企业合在一起就行了，而是要在母体上也建立一个新的能与之相匹配的制度。二、加快研发整合发挥技术优势汤姆逊是全球彩电业的研发鼻祖之一，就研发实力而言，在从模拟技术到数字技术巨变过程中，汤姆逊公司在核心的研发层次上是很强的，在技术研发的深度和研发流程上也很有规范性，但在产品转化上却存在很大问题。因此加快研发整合，合理布局研发力量。如把美国因地的研发中心被定义为TTE公司全球技术发展中心，因为它离硅谷很近，目前TTE公司和英特尔、TI和INFOCUS等公司都结成了战略合作伙伴关系，分别建立了联合实验室；把TTE公司把其研发的欧洲部分定义为区域技术发展中心，因为它是欧洲数字电视标准制定者之一；将TTE在法国昂热结构设计中心定义为结构优化设计中心，经过它优化的产品能使生产制造效率提升30%，这对企业把技术商品化来说是个很大的贡献；在亚洲，新加坡和中国的研发机构被定义为产品发展中心，慢慢积累技术往更深层次去走。、技术是TCL的短板，并购汤姆逊都是为了技术，来拉伸技术这块短板。TCL的优势在于效率高、成本低、快速把技术商品化的能力强，在这里就是要把优化的技术快速整合在一起做成产品，不断推出新产品。就技术密集、更新较快的手机来说，TCL市场占有率下滑重要的原因之一就在于缺乏自主技术，而自主的核心技术则是TCL的软肋，仅靠机型讨巧风光一时却无法长期持续。总体而言TCL历史的成功更多的是依赖于成本控制，在继续控制成本的基础上建立核心的技术能力，以及从“成本导向”转向并成功实施“技术导向”的战略都是对TCL都有重大意义。三、加强渠道整合控制成本跨国并购的一个目的就是利用国外公司的销售渠道，这样比自己建设来要节约时间和成本，但是如果不对渠道整合，原来的模式不能适合现在的需要。根据协议，TTE在欧美市场只负责电视机制造，汤姆逊则负责产品销售和营销。事实上，在生产和销售上是脱节的。这就相当于使用的是代理制的，生产和销售是两层皮，而且，欧洲的员工时间观念强，不愿意加班，因此效率低下，新产品上市慢。因此，加强渠道整合，把销售渠道收回直接控制，可以提高效率，减少成本。欣喜地看到，目前，TTE已经在欧洲开始对整个销售网络渠道进行调整，以加强反应速度。TCL集团于2005年7月4日达成最终协议，汤姆逊将把负责北美、欧洲市场的彩电产品销售及市场推广的团队转移至TTE直接管理，相关资产及实体也一并转让给TTE，不仅免于向汤姆逊支付营销佣金，更使得营销更为自主，策略更加灵活。此协议将有助TTE进一步直接管理旗下的销售及市场推广活动，从而优化客户服务及加强其产品计划、定价、市场推广及业务策略统筹的实力。除此之外，双方还对商标、实验室共享、物流和样式设计等方面作了安排，TTE均可以享受汤姆逊在这些方面的优势。此次转让将对公司的销售计划及成本控制方面带来正面影响，有利于降低欧洲、北美市场的运营管理成本。TCL分别与汤姆逊和阿尔卡特在彩电和手机业务的合并带来了巨额亏损，主要原因之一就是外方员工工资过高，管理和营销费用居高不下。TCL采取了措施，也取得了一定的成效。四、梳理品牌错位经营我们知道TCL跨国并购的目的就是借助国外的知名品牌进入欧美市场，而且是采用多品牌战略。TCL彩电目前在中国和新兴市场使用TCL和乐华品牌，在北美使用RCA品牌，在欧洲使用汤姆逊品牌。手机在中国大陆以外使用Alcatel品牌。多品牌具有占领更多的销售终端和销售渠道；为品牌忠诚度较低的消费者提供更多的选择，同时各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引和维系不同的消费群体；降低单一品牌的风险；鼓励企业内部资源的合理分配和品牌错位的合理竞争，激发员工士气，营造更具进取心的企业文化等优势。但如果不能清晰的梳理品牌，形成多品牌的错位经营，就会导致品牌形象模糊，浪费资源，甚至形成品牌冲突。宝洁公司的洗涤产品多品牌策略值得借鉴。海飞丝和漂柔均是宝洁的品牌，但各自有不同的定位，如海飞丝去头皮屑的，飘柔是亮发的。因此要对多品牌进行梳理，清晰定位，错位经营。比如，像RCA在北美形象已经老化，而且什么都做，定位模糊。调整其市场定位，转向专注于大众品牌产品或高端，考虑其原来在沃尔玛等廉价超市里出售，不如把RCA的品牌定位相对原来的模糊不清变成明确地转低端，同时对营销渠道进行调整，只做诸如沃尔玛之类的大客户等等，其他的就做中高端市场。汤姆逊品牌定向高端，走专卖店，提升其品牌形象。TCL跨国并购对其他企业的启示“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标就是要完成全球业务架构。”TCL集团董事长李东生对跨国并购如是说。在经济全球化的推动下，中国企业不断的成长壮大，总有国际化的一天。国内市场总有饱和的一天，为了寻求更广阔的市场、更多的资源，跨国并购或许是国际化的捷径。并购一家公司可以立即利用已有的采购和物流系统资源、品牌、管理团队，从而获得相应的市场份额。据说海尔如果成功并购美泰克，将会获得美国家电市场16%的市场份额，这是任何一家新公司在短期之内无法完成的。对于即将通过跨国并购国际化的中国企业，TCL的跨国并购经验对于这些企业有以下的启示：一、要有明确的战略目的制定一个战略，指导收购可以做到事半功倍。目前许多跨国并购更多是基于机会而非战略导向，买的多是破产或将要破产的西方企业，而不是有一个明确的进入新市场的战略，去收购一些业绩良好，有发展前途的公司，以期获得利润。有了战略指导，企业在并购之前可以分析自己有哪些弱点，清楚自己需要的是技术资源、人力资源、产品资源或管理等资源，然后选定即将并购的企业，提前认真地去分析、了解并购目标的优势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值，以确定并购给自己带来的价值。当时机来临时，可以从容应对。二、要具备国际化的管理水平，管理也是一种核心竞争力中国企业国际化是个大趋势，开始面临如何向世界扩展自己的挑战，也是如何加强管理能力的挑战。很多中国企业往往以因地制宜为由，搞“一企多策”，结果各个地方的业务模式、管理模式都不同，都是各自为政，不能形成公司的统一文化和管理，因而执行力也就弱。如果国内的企业就不能很好的整合，又何谈得上去整合国外的公司呢？柳传志在为突破拐点一书所做的序中写道：“战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心。”在柳传志看来，联想之所以能突破并购IBMPC业务这一“拐点”，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础，联想并购IBMPC业务初步成功可以证明事实如此。反观实行“诸侯”文化管理的TCL目前困境，可以看出其管理上与联想的差距。一个更集中、企业文化更鲜明、一体化运作程度更高、公司在方方面面的标准更统一、执行更有力的TCL，一个在管理上更强大的TCL，将焕发出其在商业经营上的新的生机与活力。君欲行其事，必先利其器。企业要进行跨国并购，首先要修炼内功，不仅做到“好”，而且要做到优秀。三、并购前要认真调研，请咨询公司作指导西方企业在并购时没有不使用咨询公司来协助并购与整合的，中国企业跨国并购则不愿意使用专业咨询服务，也是导致失利的重要原因。收购阿尔卡特手机前，TCL管理层则简单地认为，其公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，就没有请咨询公司，自己设计收购方案就进行了。看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现了3000万欧元亏损，省了小钱交了大学费。而联想则请麦肯锡公司对并购IBMPC业务作咨询，分析PC业务在IBM手上亏损，为什么联想并