企业培训_培训成果转化培训教材

培训成果转化 培训设计 培训设计 培训转化理论就培训转化来说 很多人都接受美国的管理学者Noe提出培训转化模型 根据此模型 要提高培训的转化率可以有适应性培训转化 如培训项目的设计和工作环境 和刺激转化 如受训者的动机和能力 这两种方法 在以往的经验中 人们往往关注培训与当前环境的适应和转化环境的创造 很少从人的角度考虑转化的问题 将转化看作受训者个人的一种本能行为 而实际情况常常由于个体的差异 培训转化的效果千差万别 为什么我们在其他管理活动中充分考虑到这种差异而在培训转化中不去考虑或者说对这种差异视而不见呢 我们不应该因为个人差异的存在而去接受转化效率的差异 并且我们不是无所作为 激励 有人的地方就需要激励 激励在刺激受训者转化动机上将发挥重要的作用 这是培训转化的内在动力 激励必须有组织或管理者主动给个体予刺激 才能发挥作用 是外部强加于受训人员 常常显得生硬 培训转化却是一个很内在的行为 因为你可以去评估一个人有多大的潜能 却难以把握他到底发挥了多大的潜能 所以当员工的内在动机和外部激励不是很合拍时 结果就非常糟糕 员工也许根本就不去转化 很多时间 人们提倡 激励来自于内心世界 当我们完成一个工作的同时 我们感到也能实现我们自己和我们同事的一些目标的时候 我们能识别出这种工作 并能感觉到在做这项工作同时 也是在为我们自己做事情 所以越来越多的企业提倡在培训转化中的自我管理 self management 即由员工个人控制决策制定和行为方式的某种尝试 也有越来越多的企业努力去建立学习型组织 learningorganization 学习型组织认为学习不仅发生在个体雇员这个层次 而且还发生在团体和组织层次 这些都是希望通过内在动力而非外在动力 或主要靠内在动力 只少量依靠外在动力 驱动下去完成企业希望的各种转化 案例 台湾当局有关部门公布了最新统计资料 台湾失业率再创新高 其中20岁到29岁青年失业又居各年龄层之冠 约占全体失业者的3成 平均要在家待业半年才有工作做 专家认为 除了经济不景气外 所学与实际所需不一致 是造成这一状况的又一重要原因 台湾一研究基金会邀请产 学界人士讨论目前青年失业问题 许多与会人士认为 目前台湾学校教授的课程太理论化 与产业脱节 不能为实际产业所用 台湾中央大学管理学院院长李诚强调 大学也应讲究分工 不是一味朝研究型大学迈进就好 他举美国茱利亚音乐学院的例子 虽然是学院 但是在音乐上的成就却是其他综合大学比不上的 某公司人事总经理说 目前台湾当局的就业政策只救急 不救穷 只洒钱提供短期工作 但并没有教给失业者继续生存的能力 但他也提醒求职青年 就业状况并没有想像中的糟 只要具备主动学习等适合企业的人格特质 并调整对职场的认知 要找到工作也不是难事 从上面的材料我们可以看出 培训成果的转化对培训来说简直是生死攸关的 在本章中 我们将分析培训成果转化的困难及其对策 引言 俗话说 春种一粒粟 秋收万颗子 然而 遗憾的是通常只有10 的培训信息被转移到工作中 有公司估计 有80 的企业培训从未被用于工作场所 正因为缺乏转移的培训是无效的 因此培训面对的最大挑战之一 是要确保员工把他们学到的东西应用于工作中 第一节培训转化概述 一 培训转化的内涵培训转化 transferoftraining 是指受训者有效且持续地将所学到的知识 技能 能力及其他东西运用于工作中的过程 二 培训成果不易转化培训的效果体现相对而言 具有一定的滞后性培训的效果不是培训自身所能解决的受训者个人因素不容忽视 第二节培训转化理论 一 同因素理论同因素理论认为 培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生 能否达到最大限度的转换 取决于任务 材料 设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性 例 操作技能培训 以此理论为基础 受训者的转化力 即受训者将所学技能准确运用于工作上的能力 对培训成果能否转化至关重要 同因素理论被用于许多培训项目的开发 尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训 同因素理论没有告诉我们若学习环境与培训环境不相同时该如何进行转换 二 激励推广理论激励推广理论指出 理解培训转化问题的方法是建立一种强调最重要的一些特征和一般原则的培训 同时明确这些一般原则的适用范围 激励推广理论强调 远程转换 远程转换指当工作环境 设备 问题 任务 与培训环境有差异时 受训者在工作环境当中应用所学技能的能力 可从管理技能培训项目的设计中看到激励推广理论的应用 例 管理技能开发 三 认知转换理论根据认知转换理论 转换与否取决于受训者恢复所学技能的能力 这一理论认为可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能力相结合的机会 从而提高转换的可能性 同时向受训者提供对所学技能进行编码记忆的技能 这样他们就能轻而易举的恢复这些能力了 认知转换理论的影响可从培训设计的一个方面 即鼓励员工思考培训内容在实际工作中的可能性应用当中看出来 例 案例教学 应用练习 四 自我管理战略自我管理指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试 培训项目应让员工准备好自行管理新技能和行为方式在工作当中的应用 自我管理包括 1 判断在工作中应用新掌握的技能可能带来的最终结果的正面和负面作用 2 设置应用所学技能的目标 3 在工作中应用所学技能 4 自我监督所学技能在工作中的应用 5 自我强化 自我管理之所以重要 是因为受训者可能会在工作环境中遇到许多阻止其进行培训转换的障碍 1 缺乏同事和管理者的支持 2 与工作本身相关的因素 时间压力 工作环境中阻碍培训转化的因素示例 这些妨碍因素往往会导致偏差过失的出现 从而阻止了转化的进行 偏差过失指受训者继续使用以前学过的有效性差的技能 而没有尝试使用培训项目中所强调的技能的情况 使受训者做好应付这些阻碍因素的一个方法是在培训项目结束时 向受训者提供自我管理的技术指导 工作环境中经常会有阻止培训成果转化的因素 因此需要在培训中实践自我管理战略 自我管理模式的内容样本1 讨论偏差过失注意培训转化不佳的证据情形提出改进方向对付过失的行动方案2 明确需要转化的目标3 确认导致过失的个人或环境因素管理者自我效能水平低培训者时间压力其他受训者缺乏管理者或同事支持 4 讨论应对技能和策略时间管理设定先决条件自我监督自我嘉奖建立个人支持网络5 明确何时可能发生过失现象6 与确保培训转换的相关资源进行讨论 第三节影响培训成果转化的工作环境特征 一 转化氛围探索工作环境对培训成果转化影响的一个方法是考察转化的整体氛围 转化氛围是指受训者对各种各样的 能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉 下表给出了有利于培训转化氛围的特征 二 管理者支持 管理者支持指受训者的上司对参与培训项目的重视程度和对培训内容在工作中的应用的重视程度 管理者能为培训活动提供不同程度的支持 见下表 判断影响管理者对培训支持水平的因素 我知道本门课程是关于哪方面内容的 我知道培训是否符合我想要员工做的事情 有可靠的方法证明培训会对员工有所帮助 有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进 我明白组织为什么愿意提供培训 在绩效评价中 我能对员工在培训班上所学的内容进行评价 我对培训足够的了解 可在员工返回工作岗位时对其提供支持 我们可用于课堂讨论的工具和技术 我很高兴员工能参加培训 我已和将要参加培训的员工讨论了课程的内容 他们知道我关心课程的内容 三 同事支持 可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用 支持网是指由两个或两个以上的受训者组成的 愿意面对面讨论所学技能在工作中应用的小组 包括面对面的沟通交流或通过电子邮件来进行沟通 使受训者可以共享在工作中应用培训内容的成功经验 四 应用所学技能的机会 应用所学技能的机会 执行机会 指向受训者提供或由他们主动寻求机会来应用培训中新学到的知识 技能和行为方式的情况 执行机会包括适用范围 活动程度和任务类型 适用范围指可用于工作当中的所培训内容的数量 活动程度指在工作中运用被培训内容的次数或频率 任务类型指在工作中执行的被培训内容的难度和重要性 有实践机会的受训者要比没有实践机会的受训者更有可能保持住所获得的能力 对执行机会的衡量可通过比受训者反馈 1 他们是否执行过任务 2 执行了多少次 3 难度大且富有挑战性的任务的执行情况 五 技术支持 电子执行支持系统是一种计算机应用系统 它能够按要求提供技能培训 信息资料和专家建议 系统可促进培训转换 它向受训者提供一种电子信息资源作为在工作中应用所学技能的仿真基础 六 为培训成果转化创造有利的工作环境 学习型组织 为让受训者获得执行机会及管理者和同事的鼎立支持 激发受训者的学习动机 并使工作环境有利于培训 许多公司正努力转变为学习型组织 学习型组织是指一种具有促进学习 适应能力和变革能力的公司 培训过程要经过详细的审查并且和公司目标保持一致 在学习型组织中 培训被看成是所设计的智力资本构建系统的一部分 如何做才能有效推进学习型企业的逐步确立呢 第一 应该有明确 具体的企业文化来引导第二 学习培训 技能与效率提高与员工个人职业生涯发展挂钩第三 重视做好 一把手工程 第四 建立科学的文化学习型企业创建主管体系第五 切忌将创建学习型企业当作一种活动进行第六 设立共同愿最 以共同的远 近期愿景统合人心 指引学习方向 培养学习习惯 知识和知识管理 七 消除培训成果转化的瓶颈 日久生厌 员工持续工作热情的培养是一道坎 牵涉到培训制度 培训运营及后续的培训激励等问题 其关键在于合理的培训流程和培训激励 要设计出一套切实可用并能保证实施的培训流程项目 并严格执行 1 拿出有特色的培训方案2 推力 和 拉力 推力 涉及到企业培训的基础管理工作 主要体现在培训制度方面和培训运营工作方面 拉力 涉及到人力资源管理机制问题 在当前很多企业 培训工作这个环节并不能够很好的与其他人力资源环节结合起来 比如 职务升迁 岗位轮换和工资奖励等方面 3 了解员工的真实想法4 长期学习 不等于 长期培训 肯德基的培训成果 为配合公司整个系统的运作与发展 中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略 每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习 天 以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵 职员一旦接受相应的管理工作 公司还开设了传递公司企业文化的培训课程 一方面提高了员工的工作能力 为企业及国家培养了合适的管理人才 另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解 从而实现公司和员工的共同成长 餐厅员工岗位基础培训作为直接面对顾客的 窗口 餐厅员工 从进店的第一天开始 每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能 从不会到能够胜任每一项操作 新进员工会接受公司安排的平均近 个工作小时的培训 通过考试取得结业证书 从见习助理 二级助理 餐厅经理到区经理 随后每一段的晋升 都要进入这里修习 天的课程 根据粗略估计 光是训练一名经理 肯德基就要花上好几万元 在肯德基 见习服务员 服务员 训练员以及餐厅管理组人员 全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度 实现职位的提升 工资水平的上涨的 在这样的管理体制下 年龄 性别 教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响 餐厅管理技能培训目前肯德基在中国有大约 名餐厅管理人 针对不同的管理职位 肯德基都配有不同的学习课程 学习与成长的相辅相成 是肯德基管理技能培训的一个特点 当一名新的见习助理进入餐厅 适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他 最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能 常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧 随着他管理能力的增加和职位的升迁 公司会再次安排不同的培训课程 当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时 他不但要学习领导入门的分区管理手册 同时还要接受公司的高级知识技能培训 并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会 除此之外 这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料 进行管理技能考核竞赛等 SATE培训管理模式 D公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司 多年来 其凭借领先的科技实力 取得了良好的效益 目前已是通信产业的领航人 公司高层管理者充分认识到 作为新兴高科技产业 只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业立于不败之地 因此 近年来该公司与颇具知名度的Z培训公司合作 组织了几次大型培训 钱投了不少 可效果却都不理想 原因何在 从以下两个事例中也许能了解一二 事例1 小李在参加技能培训前向培训负责人反映 新机器比我原来操作的那台复杂多了 并且在操作时总是出错 负责人说 也许你尚未完全掌握要领 而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的 然而 培训后的小李却满是疑问 可是在培训中演练的那台机器与我的这台 新家伙 完全不同呀 另有技术骨干小张反映 直属上司似乎并不支持我来参加培训 在培训期间不断布置新任务 我根本没有精力 也无法静下心来上课 事例2 除了技术类的培训 公司还为中高层管理人员安排了MBA课程 可培训还没开始 大批老员工就声明不参加培训 他们觉得自己就这样了 没什么好培训的 于是要么推说工作忙 要么干脆请病假 另一些员工也只是本着完成任务的态度 有的甚至认为 无非是走个过场 就当放几天假 休息一下好了 案例剖析 问题一 纵向短路无论培训公司多么有名 培训的投资多么庞大 如果忽视了决策层 管理层和操作层之间的联系 在培训中就会出现三个层面的纵向短路 导致 好的想法得不到贯彻 受训员工一旦发现他们所参加的培训并未真正引起管理层 直属领导 的关心和重视 他们的积极性当然会受到挫败 培训的权威性和有效性也会大打折扣 决策层本以为通过培训可以实现预定的战略发展目标 可实际却恰恰相反 甚至从此对培训工作失去信心 问题二 良苦用心无人知 D公司制订的培训计划显然不是深入基层进行调研后得出的 而是根据企业现有岗位需求进行编制 因此才会出现学的东西用不上 培训计划既无特色又无针对性 再加上员工素质参差不齐 培训需求各异 就造成了一部分自身素质较高 有充电需求的员工因工作繁忙失去培训机会 而另一部分则因培训与需求的脱节 无法正确理解决策层的培训意图 问题三 消化不良 管理层仅仅希望被培训后的员工能够有所改变 工作得更好 却并不关心员工如何才能运用培训所得的知识 技能来产生更好的工作绩效 认为培训是培训专家的事 殊不知培训效果是有弹性的 很多培训在当时只是给人以启发 但如果企业没有后续的效果转化措施 或在培训期间给受训者安排繁多的具体工作 员工怎能对培训中所学到的东西融会贯通 学习的自信心及激情必然大幅衰退 事例2中 员工对培训不重视或产生排斥也就成了情理之中的事 问题四 仅仅轰轰烈烈还不够 D公司花了许多的时间 精力和金钱在培训上 却忽视了对培训效果的严格考核与评估 轻视了对培训结果的总结与反思 在一轮又一轮的培训中 相同的问题和不必要的损失不断再现 SATE系统解决方案 由此可见 企业培训问题的产生原因并不完全在于培训公司和人力资源部 它牵涉到整个组织系统 包括 决策层 高层管理者 管理层 各部门经理 公司的激励制度 公司文化 公司部门结构与关系 要改变企业培训投资效益低的状况 就必须从系统的角度重新审视企业的培训管理 据此 我们提出SATE 即 Support 领导支持机制 Analysis 需求分析机制 Transfer 成果转化机制 Effectiveness 效果评估机制 的英文缩写 系统解决方案 就是一种高效培训管理模式 领导支持机制 成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持 否则培训工作从源头就会被卡死 因此必须建立领导支持机制 1 建立畅通的沟通渠道 无论是企业内部培训还是外部培训 企业的决策层必须与培训操作层 培训部门或培训公司 进行沟通 坦诚相待 使操作层明确企业的需求 将企业的真实需要编制到课程中去尽可能地防止培训内容与本企业的核心价值观发生冲突 2 建立起 360度评价体系 将 培训重视程度 指标纳入其中 360度 顾名思义不仅上司可以评价下属 下属也可以评价上司 GE公司在考核制度中就引入了这一指标 GE规定 一旦管理者在考核中被下属打上 不注重培训 的烙印 将对其加资晋职产生严重影响 甚至失去领导资格 当然 这种考核制度要注重一定的保密性 需求分析机制 需求分析报告的真实性直接决定了培训内容 培训方法和培训效果考核标准设计能否科学 是培训有效的前提 便就目前来看 其准确性和科学性受到了很大的质疑 而且企业的培训需求分析大多是短期和随意的工作 无法为培训效果评估及未来培训需求的测定提供详尽的材料依据 科学的培训需求分析机制应包括以下五方面的内容 1 企业的组织结构及战略目标 2 企业处理业务的方式和员工的行为准则 3 管理者对员工工作业绩的要求 4 顾客的需求 5 员工的自我评价 这是最好的信息来源 能不能胜任工作员工比谁都清楚 值得注意的是 培训需求评估的科学性不仅取决于分析的内容 同时也取决于企业与受训者需求的统一程度 所以 此环节还必须与职业生涯管理体系设计相结合 朗讯科技 中国 有限公司为每个员工制定职业生涯规划 制定员工一年和三年的奋斗目标 每年末对照上一年的规划进行检查和修改 重新制订下一年的规划 形成滚动发展的运作模式 成果转化机制 培训的终极目标是增长企业自身的价值 使培训成果转化为员工的职业行为和企业绩效 因此 培训活动仅仅是一个开始 成果转化机制的建立才是问题的关键 成果转化机制应由三个相互独立的子机制组成 1 设计子机制 为了加速培训成果的转化 操作层在进行培训项目设计时应尽量注意培训活动 环境 反应与工作状态的相似性 利于受训者将所学技能顺利地转化到工作中去 一般而言 采用情景模拟 视听培训 行为模拟 角色扮演 管理游戏的培训方法 2 激励子机制 分为物质激励和精神激励 我们推荐建立技能工资体系 在此工资体系中 薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩 有效促进员工参加培训的积极性 提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性 该制度要求对员工的工作技能进行阶段性评估 对评估优异的员工给予适当的加薪 避免培训成果递减的问题 技术遗忘 形成以物质激励为主 精神激励为辅的激励体制 3 反馈子机制 在员工热情的参与培训之后 培训负责部门有义务将员工的培训成绩 培训评价结果 通过书面材料 小型会议或公司局域网的方式反馈给他们 让员工了解自己的参与是否发挥了应有的作用 同时还能帮助员工进一步了解企业的培训目标和企业所期望的绩效水平 快速有效的反馈机制也使得企业高层及培训部门既能照顾到企业整体问题 又能及时了解一些重要的细节 提高培训效果 效果评估机制 既然培训是企业投资费用的一个重要组成部分 那么投资收益自然就成了企业培训管理工作所关注的焦点 同时 培训评估也是所有培训工作的难点 从战术角度而言 问题常源于培训效果难于测定 对此 可从以下两方面入手 1 合理的评价指标体系 主张建立全面 科学的三级评价指标体系 一级评价的对象是员工个人 该级指标主要包括 员工参加培训的态度 考试或考核的成绩等 评价的结果应与员工的晋级及浮动奖金直接挂钩 二级评价的对象是职能部门或分公司 该级指标主要包括 各职能部门或分公司对培训的参与 支持程度及参训人员在培训中的表现及所得到的评价等 该级的评价结果与部门的业绩奖金 部门领导的业绩评价相挂钩 三级评价的对象是整个公司 该级指标是公司整体培训效果 评价时应把定性评价与定量评价 短期评价与长期评价结合起来 同时采用联席评价会议的方式进行 该级评估结果仅作为公司下一步培训改进借鉴之用 并作为公司档案保存 而不与任何单位 部门与个人的利益挂钩 2 评估方式的正确选择 可供实践中采用的评估方式主要有四种 后测 前后测 后测加对照组 前后测加对照组 评估方式的选择不是任意的 应根据企业进行评估的