玺萌控股薪酬管理体系与岗位价值评估方法研讨-新华信项.ppt

2005年9月 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 2020 2 22 第2页 目录 薪酬管理体系介绍如何设计薪酬管理体系岗位评估方法 2020 2 22 第3页 人力资源管理要做什么 人力资源管理体系 招聘 选才的机制 引才 员工职业发展规划培训制度和计划 育才 待遇留人 薪酬竞争力发展留人 员工职业生涯发展感情留人 企业文化 留才 考核体系薪酬体系 用才 2020 2 22 第4页 薪酬体系 薪酬体系 间接薪酬 直接薪酬 基本报酬 工资 薪水 保护项目医疗保险人寿保险失业保险养老金 非工作支付年假节日病假 服务与津贴娱乐设施免费午餐轿车 激励性报酬奖金佣金股票期权加班工资 递延支付股票购买分红 薪酬定义 员工因为付出劳动而从企业获得薪酬 具体地说 薪酬是指员工 作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇 2020 2 22 第5页 薪酬体系三大原则 薪酬战略 公司战略目标达成 组织顺利成长 核心能力培育 外部公平 内部公平 自我公平 薪酬管理 薪酬政策 2020 2 22 第6页 薪酬管理体系特性 合法的 符合法律规定的最低薪酬标准内部一致性 尽量削减员工中的抱怨 不满外部有竞争力 薪酬定位低则无法吸引 保留员工可承受的 公司在成本与利润 绩效 股东权益的考核下能有成长发展激励性 增加可变因素 刺激业绩表现稳定性 使员工由薪资所得中感受到生活上的安全 鼓励员工留任公司中谋求发展灵活的 薪资结构与薪资范围根据企业实际情况进行适度评估及调整成本高效性 薪资偏低 有可能造成招聘困难或员工离职率高 薪资偏高 则有可能造成人力成本超支问题 严重时导致薪资冻结 裁员等 2020 2 22 第7页 目的与难点 第一 员工对薪酬的极大关注和挑剔 第二 薪酬管理根据实际情况的不同 没有一个统一的模式 对多数员工而言 他们会非常关心自己的薪酬水平 因为这直接关系到他们的生存质量 薪酬管理的误区 企业对薪酬管理也非常重视 企业为了让薪酬更加合理 更加能反映员工的工作业绩 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐 并且还有继续复杂下去的趋势 实际上 过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用 目的 难点 确保和维持员工的基本生活需要对员工业绩和发展进行奖励 激发员工的潜力 提高工作效率在预算范围之内执行公司的奖励 调整和提薪战略 控制人力成本执行国家有关政策 法规引导建设健康的企业文化 关注关键问题 岗位价值 相关的岗位价值 价值实现 绩效衡量 吸引 保留和激励有才干的员工以达到组织的目标员工分享公司的成果 共担企业风险 2020 2 22 第8页 通常需薪酬体系中明确的关键内容 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 薪酬构成 岗位工资 基本工资 绩效工资 效益奖 福利各项构成所占比例 确定不同岗位的岗位工资级别及标准根据企业历史沿革 当期经济效益等因素确定效益奖 福利等收入 明确薪酬和考核结果的关系 即奖金分配办法和工资级别调整 发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门职责界定 2020 2 22 第9页 薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分布曲线图 高层 中层 基层 2020 2 22 第10页 目录 薪酬管理体系介绍如何设计薪酬管理体系岗位评估方法 2020 2 22 第11页 薪酬管理体系设计思路 2020 2 22 第12页 工作分析 岗位说明书 工作分析的主要内容 劳动条件和环境 劳动资料和对象 能力和身体素质 职业道德 工作经历 知识水平 劳动强度 沟通关系 关键职责 岗位设置目的 岗位名称 岗位说明书 岗位基本情况岗位主要职责岗位任职资格岗位工作关系 注 岗位说明书确定的岗位主要职责 任职条件等 构成了给付薪酬的因素之一 可据此确定岗位价值 通过岗位评估 第13页 岗位评估 无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平 2020 2 22 第14页 依据岗位评估分级结果 参照外部薪酬水平 建立公司内部的薪酬级别体系 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 2020 2 22 第15页 薪酬结构反映基本工资 绩效工资 奖金 福利等各部分在员工总收入中所占的比重 其目的是要在员工中产生更大的激励作用 福利 考虑到公司历史沿革 维持公司福利现状不变 绩效工资 岗位工资 是岗位工资中浮动的部分 根据绩效考核的结果按考核周期发放 每年调整一次 调整的根据是年度综合考核结果 基本工资 是岗位工资中相对固定的部分 按月发放 每年调整一次 调整的根据是年度综合考核结果 司龄工资 为提高公司部分特殊岗位员工忠诚度而发放的现金收入 按月发放 年优奖 对公司年度业绩突出的部分员工实施的现金奖励 按年度发放 特殊津贴 由于此次薪酬制度调整而造成变动后的岗位工资低于原岗位工资的 其差额部分实行特殊津贴 第16页 为各岗位设置合理的浮动固定比例 使薪资体系具备业绩导向性 2020 2 22 第17页 薪酬管理制度主要内容 总则 薪酬管理制度制订的原则和适用范围与适用人员序列划分薪酬结构 薪酬结构中各组成部分说明各序列薪酬计发标准 各序列薪酬结构 薪酬比例说明福利 考虑到企业历史沿革 建议维持公司福利原状效益奖 效益奖发放方法说明司龄工资 年优奖和特殊津贴 相应的发放办法说明试用期工资 新招员工的试用期薪酬规定缺勤薪给 缺勤情况下工资计发标准工资级别 各序列工资级别确定办法薪酬调整 薪酬整体调整和个别调整的规定工资支付与组织发放 薪酬组织与发放的相关要求附则 薪酬管理制度实施的相关说明 2020 2 22 第18页 目录 薪酬管理体系介绍如何设计薪酬管理体系岗位评估方法什么是岗位评估岗位评估注意事项岗位评估方法 2020 2 22 第19页 采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定 以作为员工工资分配的依据 用来衡量岗位之间的价值 而不是工作者 岗位评估涉及工作之间的相互关系 而不是绝对价值 岗位评估是什么 明确岗位对企业的价值规范比较岗位之间的关系确定岗位定位及打通岗位职业发展通道建立岗位等级结构决定薪酬范围 岗位评估的含义 岗位评估的作用 2020 2 22 第20页 岗位评估不是什么 岗位评估不涉及 谁做这项工作 谁应该做什么 多少人做 何时做的 在哪做的 怎么做 做的如何 解决问题的阶段 岗位分析 业务流程设计 定岗定编 业绩考核 2020 2 22 第21页 目录 薪酬管理体系介绍如何设计薪酬管理体系岗位评估方法什么是岗位评估岗位评估注意事项岗位评估方法 2020 2 22 第22页 岗位评估注意事项 只根据被评职务本身的性质与工作内容 以其职务描述为基础 不考虑担任该职务特定人物的特点与情况 对事不对人 衡量相对价值 立足于本公司 工作评价衡量的是岗位的相对价值 而不是绝对价值 工作评价是根据预先规定的衡量标准 对岗位的主要影响指标逐一进行测定 评比和估价 由此得出各个岗位的量值 使岗位之间有对比的基础 仅考虑该职务相对于本公司的贡献 不需考虑外界人才市场的价格与条件 不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况 2020 2 22 第23页 目录 薪酬管理体系介绍如何设计薪酬管理体系岗位评估方法什么是岗位评估岗位评估注意事项岗位评估方法 2020 2 22 第24页 注 表明价值高于对方 表明价值低于对方 岗位评估的方法1 排序法 利 时间和资源消耗有限容易执行依靠讨论和一致的意见 弊 过于主观可能会忽视一些工作的重要因素不同工作之间可能出现不同比重难于决定排列次序对于各级别的安排没有明确的指导 简单排序法 简单高低排序交错排序法 先挑出价值最高的工作 再挑出价值最低的工作 然后在选次高次低等等成对比较法 把工作对象两两比较 然后将对比的结果综合比较 得出全部工作的排序结果 例 2020 2 22 第25页 岗位评估的方法2 分类法 利操作简单级别定义提供了一定的判断标准可以迅速推行 成本低对于同类的工作岗位多数有效 弊难以处理复杂工作不适用于细微差别难以处理边缘情形 分类法是将企业的所有岗位根据工作内容 工作职责 任职资格的方面的不同要求 分出不同的类别 一般可分为管理工作类 事务工作类 技术工作类及营销工作类等 然后给每一类确定一个岗位价值的范围 并且对同一类的岗位进行排列 从而确定每个岗位不同的岗位价值 例 2020 2 22 第26页 岗位评估的方法3 因素法 较普遍的岗位评估方法明确所有岗位的共同的内涵因素 以及有助于评估的参考价值因素的比重反映了不同因素的重要性每一因素都有特定的分数范围 利适用于任何类型或级别的工作易于学习 理解和操作判据更为客观一致提供理论基础 弊成本和时间消耗大需要对人员进行全面培训 2020 2 22 第27页 新华信岗位评估体系 基本背景 工作要求 从业经验最低学历要求 创新程度工作紧张程度压力程度 工作复杂程度 工作责任 工作专业化工作协作性 责任影响的程度决策层次 评价指标 2020 2 22 第28页 按照上述指标由相关领导对特定岗位进行打分 综合打分数据后 计算得出该岗位价值的评价结果 例 某岗位评价结果 2020 2 22 第29页 用这种办法可以得到公司全部岗位的价值评价结果 岗位评估分数 2020 2 22 第30页 然后 运用 新华信岗位评估处理系统 对各岗位的分数进行分级 确定各自应归属的级别 具体步骤如下 步骤二 确定评估得分的最低值和最高值 步骤三 确定岗位级别的级差以及级差变化率 步骤四 得出相应的级别数和各级别区间跨度 步骤五 依据各岗位评估得分确定各岗位归属的级别 步骤一 将各岗位评分结果按从低到高的顺序制成散点图 观察分数分布情况 2020 2 22 第31页 新华信通过对岗位评估打分结果进行汇总处理后形成公司岗位评价级别矩阵 2020 2 22 第32页 谢谢 玺萌控股辉煌的未来 需要您我共同的努力 2020 2 22 第33页 新华信岗位评估体系 基本背景 工作要求 从业经验最低学历要求 创新程度工作紧张程度压力程度 工作复杂程度 工作责任 工作专业化工作协作性 责任影响的程度决策层次 评价指标 2020 2 22 第34页 基本背景量表应用举例 规划设计部经理 学历 本科及以上专业 建筑学专业工作经验 八年以上开发商和设计院工作经验 其中包括四年以上设计院相关工作经验 担任过10万平米以上住宅小区项目设计的主设计师 2020 2 22 第35页 工作复杂程度量表应用举例 规划设计部经理 工作协作性 对内与战略投资中心 营销中心 工程部等进行配合协调 对公司的设计问题进行全程 全方位的专业控制 管理 协调 对外跟设计院 设计师进行协调 工作专业化 需要建筑 规划设计 土建 水暖等方面的专业技能 2020 2 22 第36页 工作要求量表应用举例 规划设计部经理 创新程度 在工作中经常需要创新 压力程度 适中 很少迅速做出决定 手头工作有时被打断 工作紧张程度 工作节奏 时限自己基本无法控制 明显感到工作紧张 2020 2 22 第37页 工作责任量表应用举例 规划设计部经理 责任影响的程度