企业培训_基层主管的角色与技巧培训教材

基层主管的角色与技巧 游戏 你看到了多少方格 最初 你可能看到了自己作为主管潜力的一小部分 通过努力 培训 坚持不懈和一点小小的帮助 你会充分发挥你的潜能 角色认知 人在社会中的角色 引例 李莉的难题 李莉刚刚从某快餐连锁店的服务员晋升为主管 上任的第一天 工作很顺利 这一天的大部分时间 连锁店经理都在 他教给李莉日常工作程序和工作方法 并且安排好一天里的大部分工作 但是 第二天 什么事情都变得不顺利了 首先 有三个员工没有上班 临近中午时又有两个单位要求中午给他们送去200份盒饭 偏巧快餐店的一台用于加工食品的微波炉又坏了 经理又打电话来说 他今天不到店里来了 要李莉对所有员工的表现作个评价 然后向他汇报 这是李莉从来没有作过的事情 李莉以前从来没有作过管理工作 而且由于有三个人没有来上班 人手严重不足 所以李莉有点不知所措 基层主管面临的挑战 基层主管受到来自各个方面的挑战 员工 酒店 顾客和社会团体 这四个方面都是基层主管的 客人 我们可称之为挑战 用公式表示如下 挑战 职工 酒店 顾客 社会团体 基层管理 您的工资是谁给的 基层主管 基层主管是指拥有一定部属的人基层主管是对部门绩效负责的人基层主管不是主官 主管不是主官 主管 主官 引导别人把事情做好 凭权威发号施令 官大学问大 不知自己是谁 主官的表现 简单粗暴只知道 看管 高高在上以势压人玩弄权术 你是由于什么原因升为基层主管的 学历高 资格老 较高的技术水平 良好的人际关系 某次立功 某人的提拔 升任基层主管的原因不能保证胜任基层主管的职务和工作 基层主管必须具备一定的特征 基层主管的基本类型生产技术型 精通业务盲目执行型 浓厚的计划经济时期特点大撒把型 追求 无为而治 劳动模范型 踏踏实实 勤勤恳恳哥们义气型 有凝聚力角色认知它是一种能力正确规范自己的言行管理岗位的第一步 精英型管理者 业务型管理者 职业管理者 好人管理者 有效的基层主管应具备以下几个方面的主要特征 具有处理有关人的问题的技能 能理解人 能与人进行有效的沟通 能与人合作 具有概念方面的技能 能理解组织的整体结构 理解和解释组织计划和目标 并将其转换成本部门的目标 具有影响力 能使自己的想法和建议被上司接受 既能运用科学的 程序化的方式方法 也能相信自己对现场事件的直觉 具有积极的心态 对自己进行正确的定位 对部门的绩效负责 基层管理者扮演的角色 人际关系角色 人际关系角色 是指主管需要扮演领导者 主管对内领导和激励部属 甄选 训练部属 给部属分配任务 并给与部属应有的奖惩 联络人 联络人则是指主管要与各部门进行沟通和协调 建立和维持良好的人际关系网络 形象人物 对外则代表公司或部门 执行社交 法律及典礼仪式等任务 如迎接来访客户 主持部属的婚礼等 信息角色 主管的信息角色又可以分为三类 监听者 对外方面 主管在相当程度上进行资料收集的工作传播者 对内则可发挥对上层和下属传送信息的功用 发言人 作为代表机构的发言人 决策角色 主管的决策角色包括 创业者 主管担负着发动创新及改革的任务 引入新观念 新方法 新设备等 问题处理者 主管要处理重要的或非例行性的问题 如紧急事故或危机处理 资源分配者 主管决定对部门内的财务或非财务资源 如人力 资金 时间和设备等 如何进行分配 以实现组织目标 谈判者 主管还要负责与其它组织或个人举行重要的及非日常性的谈判 基层主管职位上所发生的主要联系 基层主管代表管理阶层 基层主管代表员工 基层主管代表本部门 要推动组织中的一个分支机构或部门顺利运行 维持和保护本部门的合法权益是必要的 但更重要的是与其他部门之间的合作 基层主管与员工个人的联系 基层主管员工之间需要建立一种同事间的合作关系 主管怎样提高自身威信 同样是班组长 有些人能一呼百应 而有些人却让员工口服心不服 甚至根本指挥不动 这到底是为什么 不成功管理者的特点 1 平时意志消沉 一遇到困难就退却 2 只会给下属指示 遇事拿不出办法 甚至回避 3 对下属的要求无动于衷 4 对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 5 陶醉于自身的权利 6 工作中不是过于武断专制就是优柔寡断 一 班组长有那些权力奖励权专长权非权利1 职位权利惩罚权因素法定权个人影响力法定权企业内部各种规章制度和法律赋予班组长的其他权利 统称法定权 生产工作的指挥权 作业区人员的调配权 突发事故的处置权 信息的处理权 流程的改造权 设备的更新权等等 2 非权力因素包括 员工的专长权和个人影响力孔子曰 近责不恭 远则生怨 二 班组长如何提高影响力古人云 服人者 德服为上 才服为中 力服为下 当领导者有个影响力之后 要慎用个人影响力 以免 透支 个人影响力应在不得不用的关键时刻使用 以应付紧急任务 突发事件 平时更要多多 储蓄 个人影响力 基层主管的基本功能 背负重大责任 随时待命行动 图1 4箭在弦上 通过他人来完成目标 基层主管需要具有对他人的影响力 一般而言 这种影响力来自两个方面 个人影响力 让员工自愿地去做某事 职位影响力 让人们不得不做某事 追求无为而治的管理境界 小故事我国古代虞舜治理天下时 他不知道自己做的怎样 问左右大臣 大臣们都说无以知之 虞舜只好自己微服私访 听到老百姓唱道 日出而做 日入而息 耕田而种 掘井而饮 帝力于我何有哉 无为而治 确立清晰的目标授权营造强有力的企业文化建立健全规章制度作出榜样 怎样才能无为而治 基层主管的基本职责 故事 有一个樵夫 有一把锋利的斧头和惊人的体力 一天可以砍下30棵大树 但慢慢地 他工作的时间越来越长 所砍的树却越来越少 他的朋友劝他把斧头磨锋利些再继续砍树 樵夫回答 我哪有时间磨斧头 我正忙着砍树呢 启示 花时间学习新的技能 新的思想可以事半功倍 75 75 25 25 下级认为自己应当做的工作 上级认为下属应该做的工作 75 重合 下属很关注 上级并不认为很重要 上级期望下属关注 而下属没有意识到它的重要性 上下级之间的误解 问题 对自己工作中没有重合的部分有何感受 为什么会有所不同 换位思考 设想一下对方的感受回去后 与你的上司 或下属 进行沟通 了解没有重叠的部分在那儿 启示 我们所做的事和别人期望我们做的事总是有一定差距的 存在差距的原因或许是大家都认为自己是对的 忽略了别人的感受 差距的存在 还在于不同身份的人 对人对己都有不同的认识 有效的工作安排 工作安排问题可能是部门内所有不满和摩擦的来源 有效的工作安排要注意以下几个方面的原则 公平安排工作 就某种安排所希望达到的目的给与说明 尽可能把工作安排和职工本身的条件予以联系 提前考虑 员工大多关心今天的工作 而基层主管则必须对明天和下周的工作进行考虑 工作安排要有弹性 指导他人活动的能力 指导员工是基层管理人员的重要职能 解决问题的能力 职权范围内的事 调动员工积极性 不能完全自己解决 职权范围外的事 向上汇报解决问题是救火 损失已经造成 最好的办法是防火 良好的沟通和协调能力 基层主管的职责是通过他人来完成工作 因此必须具备良好的协调和沟通能力 有效沟通的关键是尊重部属 仔细倾听部属的心声协调的关键则在于能否站在对方的立场上看问题 只有合作的各方通过换位思考 才能更有效的与他人协调 与其他部门协调 共同把事情做好 倾听是最重要的沟通技巧 换位思考 某幼儿园开家长会 家长看到一幅儿童作品 画上全是密密麻麻的大腿 家长很不理解 这是什么画 幼儿园的教师解释道 在商场中 儿童看到的只有大人的腿 他只是把他所见到的画出来了 对此 你有何感想 激励下属的能力 正面激励 一位新到一个小镇的妇女对她的邻居抱怨说 当地药店的服务太差 邻居说 那太可怕了 并鼓动这位妇女向药店的老板表示她的不满 当这位妇女又一次来到这家药店的时候 药剂师满面微笑的向她致意 说再次见到她非常高兴 接着又为她按方取药 动作迅速而有效率 事后 这位妇女给她的邻居讲述了这一不可思议的变化 邻居回答 我想 你肯定对他们说过 在你看来 他们的服务是多么糟糕 噢 不 其实 我是告诉他们说 你对他们能建成这样一个小镇药店感到惊奇 而且 你还认为 那是你所见过的管理最好的药店之一 本部分案例分析我的班长是一位铁腕式的人物 在那里工作很痛苦 许多同事连上班都不愿去 更不用说做事了 每天 他都会批评某个人的工作 第二天又会轮到别的什么人 我遇到过的最差劲的基层主管是一个小心眼 毫无远见 不求有功但求无过 他从来不尝试任何新的东西 表面上却显得无所不知 如果遇到麻烦 他从来不会站出来为员工说话 一天上班时我的肩膀和后背疼得厉害 同事把我送到医务室 医生说我是神经疲倦 当我告诉我的主管时 他只说了一句话 这么说 你是不能干活了 什么是计划 计划就是确定目标 并规定实现目标的路线 途经和方法的管理活动 计划并非高层管理者的专利 企业内每个部门和小组都要有计划 要确定自己的目标 并确定怎样达到自己的目标 计划的步骤 计划的基本内容 何故 制定计划的原因 目的以及目标 何事 为实现目标应该做什么事情 哪些事情最重要 何处 在哪里做 由哪个部门去作 何时 何时开始做 何时完成 总共分为几个阶段 每个阶段要完成哪些事情 达到什么目标 何人 确定谁来承担主要责任 谁来进行指导 谁来协助 那些人可以作为候补人选 如何做 采用什么方法 使用何种设备和工具 按照什么程序进行 可能会遇到什么问题 需要消耗多少资源 需要多少资源 需要多少资金等 组织 组织是获取和安排进行工作所必需的资源 这些资源包括 人力 物力 原材料 时间 设备 财力 信息 知识和技巧等 掌握员工多方面的情况 知识 技能 态度 性格 经验 年龄 性别等等 基层主管的组织工作 大多数落在两个领域 人事和各种辅助设施的组织管理工作 具体来说 基层主管的组织职能包括 为本部门进行人力安排 把自己的部门建设成一个高效的团队 妥善保管和配置本部门所需要的资源 创造一种内部环境 使每个人都能高水平完成工作 明确每个职工的位置和作用 并使每个职工都明确这一点 改进方法和程序 蚂蚁的团队精神 当一只蚂蚁发现食物后 很快就会有一群蚂蚁排队来搬运 蚂蚁是如何传递信息的 专家研究后发现 蚂蚁发现食物后 在搬运食物回家的路上 会沿路分泌一种 追踪素 这种化学物质在两分钟内就会挥发掉 但在这段时间内 可向距离40公分内的蚂蚁传递消息 闻到追踪素的蚂蚁即会沿路来搬运食物 同时自己也分泌追踪素加在原来的路径上 于是一传十 十传百 大家纷纷沿着前辈开辟的道路来搬运食物 彼此在路上相遇 还会用触角相碰 好似在互相问候 指导和训练 指导和训练是教给员工打开百宝箱的钥匙 指导与训练 改进 在一项任务完成或一个生产周期结束后 要及时总结经验教训 好的经验分享 不足的地方加以改进 好处 全体成员直接参与管理提高职业素养的过程能激活企业每一个细胞 控制 什么是控制控制是管理的重要职能 控制的主要目的 是确定实际完成的工作是否与最初的计划相符 换句话说 控制是使部属正确而有效的完成工作 达成目标的管理活动 控制的作用 1 控制实施过程 保证工作进程顺利向着目标推进 2 检讨工作效果 改进作业方法 纠正工作结果与目标之间的偏差 用激励进行控制 训练海豚逃出水面的方式 是先等它自己跳出水面 当它做出这样的动作时 训练员就会给它一条鱼作为奖励 次数多了 海豚的脑神经就会把 跳出水面 和 有鱼吃 联系起来 为了吃鱼 海豚就会经常跳出水面 当海豚学会跳出水面后 训练员便不再每次都给它鱼吃 而是在它跳得较高时才给它鱼 如此 慢慢提高海豚跳高的高度 不让海豚产生只要跳出水面就有鱼吃的习惯 当海豚跳到理想的高度后 训练员又不是每次都给它鱼 而是在第二次 第三次或者是第五次才给 让海豚不敢确定那次有鱼吃 只得不停地 尽全力跳跃 控制的过程 有效控制要注意的问题 重点控制与一般控制相结合 控制不可太复杂 太复杂的控制往往成本比较高 可操作性比较低 控制必须有反馈系统 即当活动超出预定范围时 必须能产生信号 传送至监督系统 从而采取纠正行动 有效控制要注意的问题 常用的现场控制方法有 1 现场巡视 直接控制 靠经验 2 利用记录及数据进行控制 量化管理 较科学 3 确定管理点的控制方法 警告式的控制方法 能够及时发现异常 防止问题扩大化 协调 协调是指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作 就某一特定问题与相关人员的沟通 彼此交换意见 籍此保持双方的和谐与均衡 目标方面 过程方面 利益方面 协调包括 与上级人员的协调与有关单位的协调部门内部的协调等 协调的基础是沟通 沟通和协调有时需要超越自我 接纳不同 有时需要考虑对方关心的问题 关心的焦点不同 某人获得一项市级奖励 他很高兴 想让他的夫人分享他的快乐 回家时 他把获奖证书放在胸前 前来开门的夫人没有注意到他的证书 于是他跟随太太来到餐厅 将证书放到餐桌上 他夫人将证书拿起放到书橱上 说 东西不要滥放 竟未注意到这是获奖证书 他不死心 又把证书拿来放到餐桌上 他夫人端菜出来 看了证书一眼 一声不响 又把证书放到一边 这时他实在忍不住地问 老婆 难道你没有看到我的获奖证书 他太太突然很生气的大声说 难道你瞎了眼 老娘化了2000元 用了一天时间做头发 难道你没有看见 某日 刘科长受到上司的批评 认为该科员工工作态度不认真 自由散漫 刘科长非常恼火 回来后 马上召集所有人员开会 宣布对对工作态度不认真 自由散慢的人员要严加监督 同时宣布 今后请病假一定要有医生的诊断证明和病假条 不准迟到 早退 办公时间不得聊天 他将对员工的工作态度和以上各项进行考核 每月公布 部属听后 大都心里不满 但因科长口气严厉 也无法反驳 此后 大家莫不提心吊胆 不敢随便请假或迟到 相互之间商讨业务问题时 也小心谨慎 一旦遇到科长不在 才可以松一口气 员工们的行为比以前规矩了很多 但刘科长管理部属的态度仍然非常严厉 他不希望再次被上司批评 三个月后 每一个员工都变得非常乖顺了 但以往非常不错的工作效率和业绩却日渐下降 工作质量也大不如前 问题 1 通过这个案例 你认为控制的目的是什么 刘科长是否实现了目的 2 刘科长的控制存在什么问题 3 如果你面对刘科长面临的问题 你会怎样做 你家的事与我们家的事 洞房花烛夜 新娘对新郎说 你瞧 老鼠在吃你家的米 第二天 新娘的语气全变了 她说 老鼠真是太可恶了 一夜都在吃我们家的米 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 C Francis 激励是什么 激励是研究一个人完成一项工作的内在心理意愿 内在的看不见的原动力 造成了外在的行为 就像大家都看到鸭子在水面上快速前进 却看不见它双脚在水面下拼命地拨动 主管人员应了解员工内在的动力来源 激发员工的潜力 使其努力投入工作 避免出现 上班是条虫 下班是条龙 的现象 威廉 詹姆斯通过研究发现 员工只要用20 30 的努力即可完成他的工作 而经过激励的员工 将会以其80 90 的能力工作 工作理由 为了赚钱或为了养家糊口 为了希望或光明前途 因为心底有份责任感 使命感 自我要求去做事情 习惯性地上班 下班 别人如此 我也如此 觉得工作好玩 充满乐趣 为了怕被骂 怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人 人的行为过程 需要层次理论 扭转乾坤的一支粉笔 1912年 美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理 斯瓦格为公司的第一任总裁 斯瓦格具有非凡的激励部属的才能斯瓦格上任后不久 他管辖的一家钢铁厂产量落后 斯瓦格问为什么 厂长说 工人软硬不吃 不愿干活 那时正是日班工人快要下班 即将由夜班工人接班 斯瓦格要了一支粉笔 问日班主管 你们今日练了几吨钢 6吨 斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的 6 字后 默不做声地离去 夜班工人接班后 发现地上的数字 好奇地问是什么意思 日班工人说 总裁今天来过了 问我们今天练了几吨钢 便把数字写在地上 次日早晨 斯瓦格来到工厂 看到地上的数字变成了 7 日班工人看到 7 知道自己输给了夜班工人 心里很不是滋味 决心给他们点颜色 大家加倍努力 结果练了十吨钢 两班工人的不断竞赛 使这家工厂的产量不断提高 产量跃居所有钢铁厂之冠 双因素理论 人本需要理论 认为一个人会同时追求三种层次的需要 即存在 关怀和发展 一个人在追求较高层次的需要遇到挫折时 会回到较低的层次寻求补偿 激励机制的建立 目标激励任务目标组织激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励 榜样激励情感激励赞美激励物质激励理想激励 文化激励形象激励制度激励差别激励 在奖罚中必须做到奖罚分明 因为 大功小赏 会显得没有气度 小功大赏 会造成他人不服 无功受赏 会引起众怨 大过小罚 表示领导在袒护某些人 小过大罚 表示领导待人苛刻 无过受罚 则是领导在有意包复 目标激励 解释目标将怎样使公司 客户和员工受益 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动 使用故事 比喻 共同经验和生动的叙述 精神激励 参与激励 班组民主化管理合理化建议制度一日经理制 开放式管理 职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感 树立主人翁精神 精神激励 现场激励五要素 1 及时2 具体3 效果4 感受5 再接再厉 激励的步骤 基层主管人员在日常管理工作中 可采用三步法对员工实施激励 发现异常征兆 基层主管要经常留意员工的表现 看员工行为是否出现异常现象 如出现情绪化 不愿付出额外努力 不愿主动解决问题 不能达到要求的标准 工作出现问题时总是埋怨他人 批评公司政策等 分析原因 分析职工行为异常的原因 采取措施 找出影响工作的原因后 基层主管可以根据个人经验和激励理论 采取具体措施 纠正问题 有效激励的原则 物质利益原则 人类的社会活动 都直接或间接地与物质利益联系在一起 物质利益除了经济方面的重要作用外 有时还体现了更大的价值 如成就感 社会对个人价值的认可 尊重等 因此 不论个人的物质利益是否得到满足 都不应忽视物质利益的激励作用 公平原则 在企业活动中 员工不仅关心他所得到回报的绝对量 他还关心对相关人员激励的公平性 差异化和多样化原则 差异化是指针对不同的个人采用不同的激励方式 多样化则是指应该视情况不同 灵活运用多种激励方式 不平则鸣 有一员外娶妻后纳妾 与二人约法三章 晚餐喝红酒则与妾共眠 喝白酒则与妻同睡 第一晚 老婆问员外喝什么酒 员外说 我刚买了一瓶红酒 希望品尝一下 第二晚 老婆问员外喝什么酒 员外说 昨晚喝的红酒不错 还想再喝一口 第三晚 老婆问员外喝什么酒 员外说 我听说红酒愈陈愈香 今晚再喝红酒好了 老婆大怒 你每天都喝红酒 放着白酒不喝 难道白酒是用来招待客人的 有效激励的其他方面 积极形象对人的激励反馈对人的激励竞争对人的激励 游戏 山之君 积极的形象可以给人留下强有力的感觉 帮你发挥你的最佳水平 在你精力不济时激发你的活力 克服厌烦 帮助别人渡过难关 激励组织中的成员 做法 深呼吸闭上眼睛 进入放松状态 讨论题 你对这场旅行的感觉如何 以后你能回忆起这个形象吗 这个形象对你是否有帮助 反馈对人的激励 游戏 不用手游戏反馈常常比法令和指示 即使是来自权威人物 的指示更有效 要求 志愿者要有一定的胆量做法 选一个志愿者 让他离开房间大家选一个用手的目标行为 如在头顶上拍手 请志愿者回到房间 向他解释大家想让他做一些用腿的动作 当他做的动作与比较目标接近时 大家就喊 对 由于领导的指示 他会不停地移动脚 但只有他移动手时大家才喊 对 来自大家的反馈常常会压倒领导的指示领导可以不断地强调 大家实际上希望他移动他的腿 讨论题 当反馈与指示相竞争时 通常那种形式会赢 日常生活中的那些例子说明反馈与指示之间存在竞争 这个游戏的结果是什么 他说明了反馈有何结果 为什么管理者只是让人们得到激励是不够的 他们还需要做什么事情来激发活力 为此 应该怎样利用反馈 为什么管理者的指示常常会被人们所忽视 竞争对人的激励 扭转乾坤的一支粉笔 基层主管的授权技巧 为什么管理者都很忙 据说 企业管理有六愁 一愁原材料二愁能源紧三愁资金缺四愁销售难五愁会议多六愁事务杂 管理者变成工作的奴隶问题 大部分的管理者并未意识到自己的真实处境在无奈的摇头和笑容背后 有一种 神圣伟大 的庄严感 遭受折磨是值得的 因为只有这样才突出了他们的不可或缺的重要性 事实上 企业作为一个权力系统 聪明的领导懂得对于下属充分授权 为他们搭建一个可以充分展现自我的舞台 发挥员工的最大潜能 使自己有更多的时间做更重要的事情 查理 波西 前美国参议员 贝尔公司董事长 在我从事管理工作的早期 曾经得到的一个教训是 不要想一个人独揽大局 要仔细挑选人才 雇用人才 然后授权给他们去负责料理 让他们独立作业 并为自己的表现负责 我发现 帮助我的下属成功 便是帮助整个公司成功 当然更是我自己个人的最大成就 戴尔交钥匙 戴尔开始创业时 还在读大学 养成了晚睡晚起的生活习惯 所以公司刚成立时 每天必须早起对戴尔来说是一件非常痛苦的事情 而戴尔是唯一一个有公司钥匙的人 因此每次只要戴尔睡过头 就能看到有人在公司门口闲逛 等着戴尔开门 公司刚成立时 很少有9 30开门 后来提前到9 00 再后来终于改成8 00 戴尔开始把钥匙交给了别人 有一次 戴尔正在办公室里解决一个系统问题 有个员工走进来 抱怨说她的硬币被可乐机吃掉了 戴尔感到奇怪 问道 这种事为什么要跟我说 员工说 因为可乐机的钥匙是您保管的 那一刻 戴尔才明白 要交出去的 不仅仅是办公室大门的钥匙 授权 什么是授权 授权是分配工作和选择机会的行为与过程 给予下属有效完成任务的必要权力和责任 并且对之负完全责任 授权是对工作的授权 工作是什么 工作是为了某种目的而进行的劳力 脑力 时间 物质和金钱的投入的过程 工作是由三个方面构成的 即工作的内容 工作的职权和工作的责任 授权包括的三个要素 任务本身 即要求下属完成的某项工作 权力 成功的授权必须赋予员工相应的权力责任 即员工所要承担的工作责任 包括执行责任和对结果的责任 授权不是什么 授权不是参与 参与 只是表示员工对决策形成产生影响 他们以特定的方式和标准的程序同主管一起制定决策 此时 组织的权力状态是 共享式权力 实际上 决策总是主管意志的表达 参与只是一种软约束 授权 决策权的下移 尽管这种决策权是严格限定的 授权不是弃权 授权意味着管理方式和工作方式的转变 并不是把不重要的事情放弃不管 对授出的职权仍然负有责任 授权不是授责 主管对所有的工作负责 授权的和未授权的责任是某人担负的某种东西 无人能授予它 一个负责任的人将永远负起责任 而一个不负责的人永远都是不负责的 授权不可避免会带来错误 尤其刚开始授权时 主管应预期并接受部属的错误 并对之负责 为什么要授权 可以使员工积极主动地工作 可以使员工愿意投入时间和精力开发其潜能 主管可以从全局出发考虑问题 工作中的问题可以当场解决 减少延误成本 员工只有在有重大事情时才向上级汇报 减轻主管的工作负担 可以发挥组织的力量 有利于培育未来的接班人 有利于建立良好的团队氛围 反对授权的理由 领导就要 事必躬亲 这件工作只有我才能做到下属不会明白我想要什么有教下属如何做的时间 我自己早就做好了下属中没有合适的人手 图1 18基层主管的授权程度 授予下属的权力基层主管保留的权力 第一层主管保留绝大部分权力 第二层下属行动前需得到主管的批准 第三层下属自己决定完成任务的方法 定期向主管报告 第四层下属不用经常向主管报告 直接管理 松散管理 授权的程度 游戏 授权之道 两种管理风格 直接管理 micromanaging 监视员工工作的每个细节 松散管理 undermanaging 分配任务 但不提供足够的指导和支持 放手让员工自己处理 影响授权的因素 影响授权的因素主要有两个方面 一是主管本身 二是员工本身 三是工作本身 主管不愿授权的原因 对员工缺乏信心 害怕挑战 害怕失去控制 效率假象 案例 王先生是一位基层主管 在工作中尽管很忙 不得不常常加班加点 但他尽量不把他认为重要的事情交给下属 因为他认为 他的下属对自己不忠心 办事效率也很低 他们的工作方法也不科学 问题 1 您怎样看待王先生的做法 2 您认为王先生应如何解决这一难题 在您的工作中是否也遇到过类似的问题 您是如何解决的 员工与工作性质对授权的影响 从员工的角度看 员工自身的素质和能力是影响授权程度的关键因素 员工自身的素质越高 能力越强 可以对其进行较高程度的授权 从工作性质来看 有些工作比较适合于授权 有些工作则不适合于授权 有效授权应遵循的原则 基层主管必须对目标和任务有清楚的认识 必须承诺帮助下属 需要从长期来评定员工的业绩 而不是短期 只要员工具有相应的知识和能力 就应该授权 如果员工不能担负起责任 主管应帮助员工 授权并不等于减少主管的责任 选择人员要考虑的因素 首先要考虑下属的能力 对经验丰富的员工 在对他们授权后 切忌干涉他们的工作 对有一定经验 但缺乏信心的员工 则需要不时地给他们支持并按时进行监管 对于缺乏经验但具有潜在能力的员工 需要对其进行足够的支持和指导 其次 要考虑员工是否有兴趣做这项任务 第三 要考虑员工是否有时间完成这项工作 反授权 在许多情况下 员工因不想负责任 于是利用各种方法 希望将任务推回给主管 这种情况称为反授权 例如 下属对主管说 你让我处理的问题 我碰到了一些难题 你看应如何处理 A主管回答 好吧 让我看看 再和你讨论 B主管回答 很抱歉你有这些困难 不过请你考虑一下解决的方法 我想听听你的解决方法 注意 为避免反授权 主管千万不可替下属的提议收集资料 不可主动为下属提供帮助 更不可替下属完成工作 授权与反授权 某人在屋檐下躲雨 看见观音正撑伞走过 这人说 观音菩萨 普度一下众生吧 带我一段如何 观音说 我在雨里 你在檐下 而檐下无雨 你不需要我度 这人立刻跳出檐下 站在雨中 现在我也在雨中了 该度我了吧 观音说 你在雨中 我也在雨中 我不被淋 因为有伞 你被雨淋 因为无伞 所以不是我度自己 而是伞度我 你要想度 不必找我 请自找伞去 说完便走了 第二天 这人遇到了难事 便去寺庙里求观音 走进庙里 才发现观音的像前也有一个人在拜 那个人长得和观音一模一样 丝毫不差 这人问 你是观音吗 那人答道 我正是观音 这人又问 那你为何还拜自己 观音笑道 我也遇到了难事 但我知道 求人不如求己 正确授权的态度 基层主管人员在进行授权时 必须有正确的态度才能得到下属的支持 尽量放手 显示信任 永远支持 取得承诺 游戏 我要做 目的 了解承诺对需要改进的表现的作用 承诺的力量 人们对自己所做的承诺是有用的一个人向他人承诺效果更好一个人授权给别人按照你履行承诺的程度采取某种行为时 常常是对你的惩罚 这样的承诺尤其有效许多人不愿向别人作出承诺 承诺使人感到受到约束 因为承诺给了别人支配承诺人的权利 游戏 填写下面的计划表 对自己作出承诺 计划表 Mr So 依靠职权可以激发员工的主动思考能力 以改善其推卸责任 依赖上级的习惯某公司新聘了一位张总经理 第二天 一位高级主管像往常一样进入总经理办公室 张总 有一件很严重的问题要向你请示 说完问题后 张总很严肃的问 So 两人相互凝视十几秒钟 这位主管只好退出两天后这位主管经过思考 拿着方案来回报 张总 上次的问题 我认为有三种解决方案 介绍完方案后 又等老总批示 So 老总又问 主管只好再次退出由于事情紧急 这位主管第二天一早就去找老总 张总 昨天向您汇报的三个方案 A有 优点 缺点 B C 讲完之后 老总脸上露出微笑 但接着又问 So 这位主管很快退出 稍作研究后 当天下午回到老总办公室 张总 在经过比较后 我认为应采用A方案 因为 第一 第二 第三 在问过几个相关的问题后 总经理说 你的建议很好 就按A方案实施吧 祝你成功 不到半年 这家公司的作风得到巨大改善 公司经营蒸蒸日上 了解你的授权技能 请诚实地回答十个问题 1 当你不在场之际 你的下属是否只继续推动例行性工作 2 你是否感到日常工作占用你太多时间 以至无法腾出时间做计划 3 遭遇紧急事件 你管理的部门是否出现手足无措之现象 4 你是否为细节问题太过用心 5 你的下属是否经常要等待你示意 开动 才能着手工作 6 你的下属是否有意避免提供意见 7 你部门中的小团体是否勾心斗角 以至无法团结 8 你是否经常抱怨工作无法按原定计划进行 9 你是否觉得处理琐碎的工作太花时间 10 你的下属是否只执行你的命令 而无工作热忱 游戏 授权方式 志愿者10名 总经理 秘书 部门经理 秘书 6名操作人员 规则 总经理通过秘书向部门经理传达一项指令总经理不得直接指挥部门经理指挥操作人员部门经理离开操作人员5米远的距离部门经理有不明白的地方需要通过秘书向总经理请示操作人员不得发问 本游戏的目的体会管理者分配任务时常犯的错误和改善方法引发学员对授权方式的思考讨论题作为操作人员 您怎样评价部门经理 如果是你 你怎样分配任务 作为部门经理 你怎样看总经理和部门经理 你认为应如何改进 作为总经理 你认为哪些方面可以改进 启示总经理应亲自下达命令部门经理部应站在5米以外 应参与进来 及时解决问题 不能事事请示沟通不应通过秘书进行 这样容易引起信息失真 时间管理 时间是一种资源 我们在每项工作中 每件产品中 都投入共同的资源 时间时间面前人人平等 时间是商务中唯一人人平等的资源 每人都有365天 有176个工作日 有2112个小时来完成目标有效地利用时间 就是有效地利用了资源损失了时间就等天抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱 时间浪费在那里 会议安排没有计划 会议拖延 主题不明确 对会议没有实行有效控制 上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性 下属的不断请示和汇报 喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风 使自己成为下属任务的执行者 大大浪费了自己的时间 对下属工作不放心替下属做工作 结果整天被埋在事务性的工作里 凡事事必躬亲 有许多不需要看和处理的文件等耽误时间 没有目标 目标不清 目标变来变去 没有计划 计划不合理或有计划不执行 做事情没有轻重缓急和主次之分 经常本末倒置 终日埋头于无关重要的事务上 只注意细节和小事 事事过问 事事关心 就像一个多事的婆婆 结果下属没有事情可做 不知道是可以说 不 经常听命于上司的召唤 对下属的打扰也不加以控制 结果是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上 对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完 对于棘手的问题拖延进行 只有通过加班来完成 不舍得放权 不授权 下属轻松自在 自己却忙得要死 时间浪费在那里 忙 对时间的分析一 计算时间价值 成本价值法收入价值法 我的时间价值 对时间的分析二 你能支配自己的时间吗 时间管理原则一 80 20原则 80 的销售量来自于20 的客户80 的电视时间用来收看20 的你最喜欢的电视节目80 的阅读时间用在20 的报刊和杂志上80 的电话是由20 的外人打进来的80 的外餐是在20 你最喜欢的餐馆中进行的80 的请假是20 的员工请的80 的宴会重复20 的食谱 时间管理的原则二 第二象限工作法 第二象限工作法 合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第 象限的工作许多第 象限的工作 实际上也是由于没有按照第 象限工作法去做而产生的 注意纠正不要被第 象限中一些工作的假象所迷惑 你没有你想象的那么重要 或者你的重要性在于你去处理第 象限的工作根据第 象限的工作制订计划80 的时间做第 象限的工作 20 的时间做其他象限的工作 约定时间约定时限事先界定目标设定 窗口 时间 面对面沟通的时间管理 会见管理 游戏 在一个装