企业培训_企管知识培训教材

企管知识培训 企管部 企业管理部 企业管理部 主要内容讲解 第一篇 主任的角色认知第二篇 如何带领部署第三篇 管理人员的执行力第四篇 做规章制度的守卫者第五篇 委派工作任务第六篇 善于总结 中层管理人员是企业动力的源泉 企业管理部 第一篇主任的角色认知 企业管理部 企业管理部 主任既是管理者 模范者 建设者又是培训者 1 主任的角色的定位 完成从 由自己完成工作 到 通过别人完成工作 的转变 掌握工作的总体方向 根据员工的特点安排其到适合的工作岗位 对上级要以尊重的心情和服从的态度汇报工作情况并接受工作安排 对平级的同事更要做好沟通 要谦虚学习别人的长处 加以总结形成自己的工作方法 主任的角色 企业管理部 2 加强自身的综合素质修养 学习先进的管理方法和工作技术 活到老学到老 作为部门主任只有不断的学习才能适应公司的发展 同时还要担负起培训员工的责任 这样才能够带领部门员工做好工作 主任的角色 企业管理部 3 及时了解公司发展动态 分析并理解上级的指令 充当信息传达的桥梁和工作计划的分配者和执行者 在计划执行的过程中要求有风险遇见性 及时发现问题并将其处理 主任的角色 企业管理部 把企业比做一个人 企业中的高层管理者犹如大脑 要把握方向 构筑愿景 策划战略 而中层就是脊梁 要去协助大脑传达指令和完成操作 并指挥四肢 也就是基层 有目的地选择执行途径 优化工作流程 将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中 所以人们往往把中层管理者看成是企业中老板的 替身 或者是老板的 喉舌 也是支持大脑的 脊梁 基层是四肢 根据脊梁传递的大脑指令和意图去完成最终的操作 企业管理部 管理者易犯的错误 不愿坦率承担责任和风险不重视发展下属的能力重心放在事物的结果上而忽略了员工的思考方法用同一种方法管理所有的人忽略对赢利的追求注意力集中于问题而忽略了目标以哥们儿的身份出现而不是部门领导和管理者 未能建立行事和作业的衡量标准或无法很好地按已制定的流程和标准执行 执行力弱 忽视对下属的训练 辅导和培训 对能力弱的下属过于宽恕仅仅鼓励最佳表现的员工用操纵或摆布他人 下属 的方式管理团队 企业管理部 小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法 你认同谁的观点 1 小张 部领导的作用是控制整个部门 小王 领导的作用是帮助整个部门 2 小张 领导要把事情做得复杂化 方能显示出水平来 小王 领导要把复杂的事情简单化 这才是最高的水平 3 小张 领导是部门的统治者 小王 领导是部门的加速器 是动力的源泉 自检 企业管理部 第二篇如何带领部属 企业管理部 第二篇如何带领部属 一 了解部属的三个层次 1 了解部属的基本情况 2 预测部属的行动并给予帮助 3 真正做到知人善用 如何知人善用 确定个人在队伍中的定位 知道下属对自己工作中最有帮助方面 明确下属各自的突出能力 企业管理部 二 管理部属的四个原则 1 以身作则 2 担当责任 3 支持员工 4 纠正错误 第二篇如何带领部属 企业管理部 三 管理各种类型的员工 1 功高盖主的员工 2 有个性的员工 3 脾气暴躁的员工 4 缺勤的员工 5 平庸的员工 6 追求完美的员工 7 爱找碴儿的员工 8 光说不干的员工 9 闷葫芦型的员工 10 小人 员工 第二篇如何带领部属 企业管理部 四 萝卜加大棒 的管理政策 1 给部属创造完成工作的条件 2 不要避开自己的责任 3 关心部属的生活 4 用心听取部属的建议 5 对部属的失职行为要严厉训斥 第二篇如何带领部属 企业管理部 五 如何提高部属的工作成效 1 用语言鼓励 2 创造愉快的工作气氛 3 使员工个性得以发挥 4 当教练 5 混合编制 6 表扬进步 7 调整员工的工作情绪 8 让新人忙碌起来 9 提供培训 10 让员工为自己的公司和工作自豪 11 让员工尝试新的工作或更重要的工作 第二篇如何带领部属 企业管理部 六 善于与部属沟通 1 沟通的定义 沟通是指为了一个设定的目标 把自己的信息 思想 感情在个人或群体之间传递 从而达成共同协议的过程 沟通实际上就是一个达成共同协议的过程 2 沟通的技巧 沟通从尊重开始 把握好沟通的尺度 与员工沟通注意两方面问题 做好铺垫 把握频率和亲密度 第二篇如何带领部属 企业管理部 六 善于与部属沟通 3 沟通的 冰山模式 直白的语言 5 的沟通效果 略有技巧的语言 15 的沟通效果 其他沟通层面 80 的沟通效果精心策划的沟通方式有效传达信息的过程沟通过程中的感觉 第二篇如何带领部属 企业管理部 六 善于与部属沟通 4 有效沟通的原则 有效的沟通 沟通必须有一个明确的目标 要有明确的时间约束 重视双方的每一个细节 积极地倾听 努力达到目标 5 沟通的误区 沟通中存在的误区 双方对谈论的主题都没有兴趣 被对方的谈论态度吸引 忽略了相应的内容 听到与自己意见不同的地方就特别激动 分心做别的事情 或思考别的事情 第二篇如何带领部属 企业管理部 七 有效地分配工作 1 分配工作的前期准备 明确什么事情要分配 分配给谁 怎样来做 2 工作的分类 只能自己做 不能分配出去的工作 可以马上分配的工作 部属经过训练后能胜任的工作 应该分配 但暂时没有合适人选的工作 第二篇如何带领部属 企业管理部 七 有效地分配工作 3 分配工作的注意事项 部门主管分配工作时的注意事项 讲清楚的说明你所需要的工作结果是什么 制定工作评估的标准并达成一致 提供所需要的相关信息和资料 分派给素质好 能力强的人 在质量及时间上进行控制 第二篇如何带领部属 企业管理部 八 严明纪律 1 什么是纪律 2 纪律的 烫炉原则 预先警告原则 即时原则 一致性原则 公正性原则 3 违纪员工的处理 第二篇如何带领部属 企业管理部 九 评价部属 1 评价的原则 通过评价要达到目的 让下属知道自己对他的工作期望 通过面对面的沟通 消除下属的疑惑 2 评价的技巧 对事不对人 使部属接受评价 批评要适度 榜样的力量 第二篇如何带领部属 企业管理部 1 对激励的认知 员工是企业的重要组成部分 企业或者部门是否能留住员工的关键就是如何去激励员工 2 激励员工的技巧 深入实际 重视员工 容忍异才 巧用高帽子 运作批评激励 激发员工的主人翁精神 物质奖励 危机意识 第二篇如何带领部属 企业管理部 十 恰当的激励 4 避免消极的激励 基层员工完成任务 却奖励上司或其他同事 过分强调过程 不注重结果 致力于琐事 忽略了业务和激发员工的潜能 强调计划 组织的配合 忽略人的重要性 十一 赏罚分明 1 如何表扬员工 评价工作 及时表扬 具体指出 表达高兴 再接再厉 第二篇如何带领部属 企业管理部 第二篇如何带领部属 十一 赏罚分明 2 如何惩戒员工 如何惩罚员工 事先要让员工清楚知道你的要求就事论事 不要涉及个人隐私具体指出错误所在让员工感受到你的难受让员工明白你对他的器重避免翻老账鼓励员工改正错误 继续前进 第三篇管理人员的执行力 企业管理部 一 什么是执行力 执行力指的是贯彻战略意图 完成预定目标的操作能力 是把企业战略 规划转化成为效益 成果的关键 执行力包含 完成任务的意愿完成任务的能力完成任务的程度 第三篇管理人员的执行力 企业管理部 对个人而言执行力就是办事能力 对团队而言执行力就是战斗力 对企业而言执行力就是经营能力 第三篇管理人员的执行力 企业管理部 许多中国企业的失败就是执行力的缺失 而其中最重要 最关键的就是中层管理人员执行力缺失 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果 为什么事必躬亲反而弄得更糟 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机 为什么同样的产品 同样的价格 销售业绩却相差十万八千里 为什么 执行力缺失 第三篇管理人员的执行力 企业管理部 二 更深刻地理解执行力 1 有结果的工作才是真正的执行 2 坚决的心态决定坚决的行动 3 行动决定结果 第三篇管理人员的执行力 企业管理部 认真第一 聪明第二 锁定目标 专注重复 决心第一 成败第二 结果第一 理由第二 三 真正的执行 执行的核心 执行的方针 执行的关键 第三篇管理人员的执行力 企业管理部 第三篇做规章制度的守卫者 企业管理部 公司目前受控文件2335个 其中管理规定476个 公共部门操作规程655个 一事业部操作规程542个 二事业部操作规程574个 一号项目操作规程77个 受控记录表样32个 一号项目记录表样11个 企业管理部 企业体系的建立与制度的完善是每个管理者必须担当的责任 企业的可持续的发展依赖于健全的体系和制度 作为管理者 需以身作则遵守各类规章制度并完善各类规程 更应该按照各类规章制度实施严格的管理 来维护制度的威信 1 做好形象工程 1 公司 工作服的管理规定 对各层级员工着装有明确的规定 作为管理者需以身作则严格按要求规范着装 2 对部门下属有义务要求员工按要求规范着装 3 对不安规定着装的人员有处罚的权利 1 做好形象工程 1 公司 公司员工形象管理规定 对各层级员工仪容仪表有明确的要求 作为管理者需以身作则严格按要求执行 2 对部门下属应严格要求其做到大方得体 干净整洁 3 对有损公司形象的人员有处罚的权利 1 做好形象工程 1 做好形象工程 中星员工修养 素质维度 团队精神 2项基本修养 良好的仪表 气质良好的职业习惯 2 做全员素质提升的标杆 2项基本修养 良好的仪表 气质良好的仪表 气质 给人留下很好的第一印象 公司在着装上有明确的规定原因就在此 良好的职业习惯良好的职业习惯是一个人能够成功的重要因素 如在你离开的时候 习惯性的把你的椅子归位 包括把原位置上的椅子摆正 把从别的部门搬过来的椅子送回去等等 把你用过的一次性杯子随手带出去 扔掉 许多成功人士绝大部分都有非常良好的习惯 这也就决定了他一定会成功 2项基础素质 正直不搞帮派 不玩弄权术 不恶意打击报复敢于承担责任 为自己的错误负责完全顺应 遵守公司的政策 规章制度做事公平公正 为人正派节约 爱护公司资源 不利用公司资源谋私利 诚实真实面对公司 同事和自己 不搞阳奉阴违言行一致 知行合一 深得信任想能力之上 做能力之下 有自知之明客观 科学求实 不虚夸讲信用 6项品格素质 开放尊重他人的想法谦虚 不守旧 不保守 不固执己见双向式沟通信息共享自信 随和 不设防 乐观积极进取的生活工作态度 不以物喜 不以已悲 的心态热情 并且很具有感染性及征服性 信任给员工一个可以发挥的工作空间尊重每一位员工人格和信仰相信每一个员工都能尽心尽责授权 鼓励员工参与关注工作结果 减少对工作过程的控制 宽容容忍员工的弱点 工作失误或失败容忍不同 反对和偏执的语言 观点和意见容忍员工关注的个人利益需求不苛求自己 也不苛求别人理解员工的职业选择 团队精神团结协作 互助友爱将自己融入组织和团队 克服个人主义思想以公司整体利益为重 克服部门本位意识不刻意强调身份差异 克服官僚作风善于横向管理 发挥非职务领导能力 主动性克服障碍 适当冒险 持续向目标挺进每一项策略 计划和目标有跟进 落实的动作强烈的进取心和敬业精神主动获取资源 克服等靠要思想 自律在日常行为等方面自我约束在工作层面自我管理 自我负责始终保持人格和行为的一致性在没有监督和控制下 仍能够高效完成工作 责任心发现问题及时解决遇有损害公司利益的现象能够主动制止全力投入工作 关心公司的发展能够主动承担职责范围以外的工作工作完整 连续 不拖延 不搁置 4项能力素质 学习不断更新知识 技能有明确的个人发展计划掌握学习的方法 工具和渠道愿意与人分享知识和见解善于整合资源 创新创造真正和积极的变革 将变革视为机会创造解决问题和做事的更好方法富有好奇心 不安于现状思考问题具前瞻性能够对旧有要素进行重新组合 创造全新理念 专业工作讲求速度 质量 细节和系统化不断提升专业知识和技能思维严谨和做事有章法持续性地改善工作品质 创造卓越绩效 行动力勇于实践 不断行动勤奋务实 注重时效和时机有对环境的快速反应和应变能力实证精神注重工作导向和业绩导向 第四篇委派工作任务 企业管理部 委派工作具体步骤 委派工作的认知和评估 委派工作的准备工作 提高完善委派技巧 1 2 3 4 企业管理部 委派工作定义 承诺 归属感和参与感 工作职责与职权 提升工作价值和组织贡献度 从日常事务中解脱出来 专心致力于更重要 更多价值的核心工作 企业管理部 有效授权 委派授权 比较高级的阶段要等到企业 团队发展得比较成熟的阶段时才去做的事情重点是其权力的二次分配是下属原来所没有的权限 上司重新赋予他权力和资源 同时也是与其能力相匹配的一个工作任务 比较基础的阶段管理者和经理人从上岗开始就需要做的事 是每个人都必须要掌握的重点是工作和任务是部门员工理所应当要做的事情 有效授权和委派授权的区别 企业管理部 管理工作 委派工作与管理工作 委派工作 是管理过程中非常重要的一个手段 企业管理部 委派工作的本质 委派工作是管理者的一项最基本的工作职能 委派工作是管理者必须要掌握的一项非常基础的技能 委派工作其实就是做管理工作 它不是管理风格 也不是领导风格 不要对委派工作不以为然 委派工作开始要有计划 中间要有跟踪 最后要有评价 不会做委派工作的管理者 是不合格的 企业管理部 委派工作的意义 对公司的好处使公司的业务流程通畅平滑 使得公司内部的信息 服务 物资 财务等供应链在各个环节都清晰顺畅各级管理者的向下委派工作 能够人尽其责 控制有力 检查到位 提高了执行力因为下属在委派的工作中得到了锻炼 学习和成长 当公司部门发展时 不会感到后继无人 对员工的好处充分体现工作价值充满工作的热情得到锻炼机会具有承担责任和行使职权的意识和自信心潜能得到开发对职业发展有信心 对管理者的好处可以让组织团队有序运行 各负其职 合理分工 相互协作 共同完成组织的整体目标可以使自己能从繁琐的日常业务中脱离出来能有更多机会看到下属真实的工作能力和在不同方面的特长 企业管理部 委派认知 委派就是将自己的任务做分解 委派就是让下属拥有自己的一部分权力 委派的责任分出去了 委派的工作如果做错了 下属就是替罪羊 委派就是所有的工作都让下属去做 自己落得清闲 委派就是要充分彻底地信任下属 对一切不管不问 委派只不过是给下属提供一些锻炼机会 委派的工作一定与下属的职责 责任完全相关 下属完成这件工作 在他职责范围内的责 权 利一定要清晰 明了 委派人同样要对委派工作 被委派人负责 委派是由下属完成的工作 要让他们自己决定怎样去做 委派人只是起一个监督或指导的作用 委派的工作这本身就是下属的职责所在 企业管理部 委派工作的技能评估 管理者有没有对每一个下属做出具体的期望和要求 然后用文字写下来 再跟他们进行面谈 沟通 要让下属知道管理者对他们的具体期望和要求 管理者有没有让下属参与到设定目标 解决问题 自我评估和提高生产力的活动中去 管理者是让下属参与到团队管理工作中来还是直接地下指令 管理者应该把整个工作重心和大部分的时间去做管理组织和控制 而不是去做常规性的 琐碎的或者技术性的工作 管理者在分配工作任务的时候 会精心挑选受托人 知道到底把这个工作分给谁 同时要知道谁在负责这件事 当委派工作出现问题的时候 管理者能够给予适当的机会 让受托人自己解决问题 管理者不要太多 太直接地干预 在委派工作的时候 管理者会针对所有的细节问题做一个简要说明 让下属明白工作的重点 委派可以帮助下属改进和提高技能 而且按照这个原则去分派工作时 委派的工作一定是对提高下属的技能有利的 在紧急情况下 管理者应该去支持和帮助下属 但是不亲自参与到具体工作中 或者帮助其完成 在分派工作任务的时候 管理者要强调所期望的结果 并要求下属对这个结果负责 而不是强调如何去完成工作或者简单地推卸责任 管理者也必须要对这个结果负责 管理者不要跟自己的下属谈更多的如何做的具体细节 应该强调的是工作任务是什么 工作任务的细节问题要讲清楚 但如何去做的具体方案和行动计划是下属要去做的工作 企业管理部 制定委派计划 必须要完成的决策 受托人的职责范围 要委派的职权 完成的期限 必须达成的标准 目标 委派计划 企业管理部 委派计划内容要点 预算是多少受托人的联系渠道需要提供哪些信息希望参与哪些工作需要何时得到哪些反馈信息让谁来跟进了解进度委派需要告知哪些人预期结果 底线结果 时间期限需要达成的标准 预算 完成人检查人 所需资源 反馈渠道 频率 请用Excel制作委派计划内容表单 企业管理部 选择合适人选 选择胜任委派人员进行委派前的评估需要完善哪些事 可以委派哪些事 跟下属的能力 兴趣 单位时间价值是不是相匹配 对下属的发展是否有利 目前谁能够为自己做这件事 谁能通过培训来完成 该下属目前的工作负荷和绩效水平怎样 让下属做好准备与每位员工一起讨论实际和期望的结果 了解每个人的发展目标 通过委派进行支持 明确下属的角色让下属清楚他的位置 他的任务 以及衡量他的绩效标准 在交付工作的时更应该具体 明确地让下属明白自己所扮演的角色 所肩负的任务 角色是可以不断变化的 但岗位则是固定不变的 该工作是否属于下属的职责范围 谁有承担的兴趣和能力呢 谁会认为这个工作更有挑战性呢 该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长 谁可能被忽略呢 谁有时间去做这个事情呢 谁正在为一项新的工作或新的晋升做准备呢 企业管理部 委派工作的六步骤 检查和评价委派工作系统 委派前的沟通交流 按计划进行委派分配工作 检查下属的工作进展情况 针对计划进行必要的训练 企业管理部 委派前的沟通 企业管理部 交流内容 尽可能详细描述该工作任务的目标 全部信息及其预期结果 其他参与的人员和各自角色 职责 确立工作范围 绩效标准和完成时间达成一致 共同制定一个进度表 确认需要哪些帮助和技能培训 何时来提供这些培训 界定可获得的各种参数和资源 预算等 明确说明你所期望的反馈信息 反馈方式 反馈量和频率 明确说明所委派职权的大小 应根据下属的能力 对其信任程度 任务复杂程度 向其他人通报的必要性等权衡 告知与其他参与者的沟通方式和渠道 企业管理部 委派前的沟通 方式 留言条 E mail沟通 面对面沟通 电话沟通 一个传真 E mail 再对着电话逐条讨论 通过网络视频电话 开视频会议 一个任务书 一个小便条 这样委派工作便于回答下属提出的问题 获得及时的信息反馈 充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性 打电话说完了可能会忘记 打电话可能会推卸责任 因为没有证据 电话沟通是单向媒介的沟通 看不到对方的反应 很难实现双向的交流 不会给人以深刻和重要的印象 单向媒介的沟通 看不到对方的反应 很难实现双向的交流 再对着电话逐条讨论 通过网络视频电话 开视频会议 最好时间是在下午 企业管理部 检查下属的工作进展情况 检查下属的工作进展 评价下属的工作进展 反馈下属的工作进展情况 反馈要有针对性 企业管理部 检查频率要适当 太勤浪费时间 不闻不问会导致灾祸 对不同工作 检查方法也有所不同 主要取决 工作的难易程度 职员的能力 完成工作需要时间的长短 除了定期检查工作以外 还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况 要让下属知道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题 委派下属工作就要相信他能胜任这项工作 要鼓励下属在有问题时随时来找你 要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰 让下属懂得要善于自己解决问题 如何检查下属的工作进展 企业管理部 评价下属的工作进展 评价工作进展的方法必须明确 要