集团管控模式报告.ppt

集团管控模式报告 报告目录 WK有色集团管控模式建议WK有色子公司考评体系和管控要点WK有色子公司制度体系附件 子公司管控是通过完善子公司的法人治理结构实现对下属企业的管理 不同导向管控模式的差异在于董事会的授权范围 WK有色股份 子公司 董事会 操作导向董事会通过董事会议事规则对董事长充分授权 特别是在董事会闭会期间 将子公司除产权变更之外的重大决策权交由董事长 战略导向董事会对董事长授权不充分 在董事会闭会期间董事长只对预算内项目有决策权 预算外重大事项仍需要董事会成员沟通决策 通过董事会的作用 不仅实现资产的结合 同时实现经营观念 发展战略 经营班组 经营决策上的高度一致 股东之间实现共赢得局面 重大决策 资本和资产的结合 通过出资的方式在子公司和母公司之间建立产权纽带 不同的管控模式下 控股子公司股东会 董事会和总经理之间的权力分配不同 战略导向 操作导向 股东会 董事会 总经理 主持公司的生产经营管理工作 组织实施董事会决议 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员 公司章程和董事会授予的其他职权 选举和更换董事和监事 审议批准董事会和监事会的报告 对公司合并 分立 变更等事项作出决议 修改公司章程 决定公司的经营方针和投资计划 制订公司的年度财务预算方案 决定公司内部管理机构的设置 聘任或者解聘总经理和财务负责人 制定公司的基本管理制度 总经理负责子公司全面的管理工作 对子公司的利润目标负责 总经理主要负责生产方面的管理工作 对子公司的成本目标负责 所有重大事项的决策权归属董事会 除产权变更外的重大决策事项决策权 在董事会闭会期间由董事会授予董事长 用控制力 独立性矩阵判断 目前WK有色对下属子公司采用的是战略导向和操作导向混合的管控模式 母公司对子公司控制力 子公司业务独立性 南昌硬质合金 江钨集团 赣南钨业 香炉山 控制力相当强但是子公司业务发展 业务 能力 具有较强的独立性建议采用战略导向的管控模式 只有在母公司对子公司的控制力相当强 并且子公司业务和母公司业务紧密相关 而子公司又缺乏自身发展能力的时候才建议采用操作导向的管控模式 弱 强 相关 独立 母公司对控股子公司的控制力 是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度 首先要考虑的维度 是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件 操作导向或战略导向对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势 有主导性的地位 战略导向或财务导向虽然是控股股东 但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱 母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式 在出资协议中约定在公司章程中约定通过董事会决议 将子公司的经营决策权委托给董事长小股东方签订委托经营协议书 将子公司的经营决策权委托给大股东方 母公司对子公司的控制力表现 若母公司选派人员出任董事长 子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长 在董事会闭会期间全权决策若母公司选派人员出任总经理而非董事长 董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理 控制力强 控制力弱 子公司业务和WK有色业务相关程度决定了WK有色能否采用操作导向的管控模式 母子公司业务关联度 子公司自身发展能力 弱 强 关联 独立 战略导向 赣南钨业 香炉山 南昌硬质合金 战略导向 战略导向 江钨集团 子公司的业务是否和总部业务联系紧密 子公司各职能是否完善 足以支撑自身发展所需要的能力 子公司业务相关性还可以分解为两个维度 战略导向 操作导向 操作导向子公司的业务是WK有色价值链上的重要环节 与总部业务紧密相关 对总部战略发展有很重要的作用 并且子公司缺乏自身发展能力 战略导向子公司业务虽然和总部业务紧密相关 但是自身有很强的发展能力 也建议用战略导向 不同的管控模式对下属企业的控制能力和管控重点不同 战略导向 操作导向 对下属企业的管控重点 审查和批准战略计划审查和批准子公司经营计划和预算追求战略资源的优化配置协调管理确定财务目标 考核财务和经营业绩经营者队伍管理 选派总经理追踪开发管理人才 直接制定子公司战略计划直接制定子公司经营计划和预算集团内部配套体系的健全 追求市场份额的增长直接的业务操作控制 功能和业务领域优化确定详尽的财务目标选派总经理 直接参与详细的考核和提拔各级管理人员 侧重于子公司战略层面的管理 侧重于子公司业务操作层面的管理 以业务部为主 子公司的战略制定和经营计划预算由业务部负责 不同的管控模式下 WK有色总部业务部和企划部的部门职能分工不同 战略导向 操作导向 企划部 业务部 制定集团战略子公司考核管理审计 制定业务板块战略制定子公司战略业务板块经营计划预算子公司经营预算大纲组织子公司经营计划预算 制定集团战略组织制定业务板块战略组织制定子公司战略子公司经营预算大纲组织子公司经营计划预算子公司考核管理审计 业务板块战略建议业务部经营计划预算制定子公司供货合同 以企划部为主 子公司的战略和经营计划预算由企划部负责 战略导向是以产权纽带为主 业务纽带为辅的管控模式操作导向是以业务纽带为主 产权纽带为辅的管控模式不论是哪种模式 在子公司的重大投资经营决策上 业务部和企划部都没有决策权 需投资管理委员会决策 其他各部门的职能虽然相同 但在具体的职责内容和管理方式上有细微的差异 人力资源部 财务部 风险控制部 人力资源规划人员招聘 培训制定薪酬 激励考评制度 财务预算财务管理汇总财务报表财务风险控制 外部风险管理母公司内部风险管理对子公司年度供货合同的审核考评 战略导向 操作导向 基本职能 子公司财务总监的述职需要详尽仔细子公司运营的月度偏差分析 子公司财务总监的述职是一般性的子公司运营的月度偏差分析 对子公司年度供货合同进行评审 对子公司年度供货合同进行评审 基于WK有色总部各职能部门的职能定位 WK有色总部主要的管控制度如下 发展战略与投资管理委员会工作细则WK有色股份部门职责说明书 管控相关部分 WK有色投资企业管理办法投资企业年度经营计划和预算编制流程 战略导向 操作导向 投资企业月度 季度 半 年度考评流程投资控股企业上传文件管理规范WK有色投资企业 综合月报填报办法投资企业重大事项管理细则投资企业重大事项决策流程 战略导向 操作导向 派出董事和监事管理规范派出董事职位说明书派驻投资企业人员管理规定派出管理人员职位说明书投资控股企业总经理工作细则指引投资控股子公司董事会议事规则指引内部审计制度财务管理制度 本项目已经完成的制度内容 对控股子公司 目前WK有色采用操作导向为主的管控模式 但未来更多的会采取战略导向的模式 战略导向型 操作导向型 战略导向型 操作导向型 战略导向 部分操作导向 操作导向 部分战略导向 强强联合是未来合作的主流 控股股东的地位将越来越难获得现有的业务板块形成规模 具备独立发展的能力WK有色未来的发展也更多的会考虑和具有实力的企业合作总部在战略管理 资本运作 资源配置等方面的任务更艰巨 报告目录 WK有色集团管控模式建议WK有色子公司考评体系和管控要点WK有色子公司制度体系附件 WK有色子公司的考评体系包括子公司的月度 季度和年度考评 三种考评的侧重点互不相同 WK有色子公司考评体系 子公司综合竞争力考评和偏差分析 子公司经理班子的KPI考评 月度考评 季度考评 年度 半年度考评 以财务部为主侧重财务偏差分析和纠偏措施 以企划部为主季度偏差分析和纠偏措施 以企划部为主侧重子公司的综合竞争力的考评 经理班子的KPI指标考评子公司经理要到投资管理委员会做述职 详见 投资企业管理办法 及相关流程 对子公司月度和季度的考评实际上是考察子公司经营计划和预算的执行情况 子公司经营计划和预算 月度 季度考评 偏差分析报告 执行 分析 纠偏措施 考核子公司经营计划执行的情况 使子公司的经营管理能够按照经营计划执行 对子公司年度的综合考评包含三个方面的评估 核心竞争力评估 管理质量评估以及人力资源评估 子公司综合考评 核心竞争力评估 管理质量评估 人力资源评估 偿债能力状况 财务效益状况 资产营运状况 发展能力状况 市场竞争力 管理水平 经营状况 信誉状况 发展前景 领导才能 战略规划 以顾客和市场为中心 信息和分析 组织和人力资源管理 流程管理 经营业绩 人力资源规划 人员素质评估 人员培训 人员使用 薪酬设计 绩效考核 详见 投资企业综合考评模板 对子公司年度的综合考评采用对标管理的方式 考评指标的目标值是行业的平均水平或对照标杆企业 年度综合考评指标 对标管理 同行业平均水平 标杆企业指标 通过对比同行业平均水平或标杆企业的水平评价企业核心竞争力的优劣势为制定企业的发展战略提供依据 对经理班子实行年度的考评主要采用带KPI指标的业绩合同 目的在于根据公司的经营计划评估经理班子的经营业绩 战略规划经营计划KPI考评体系每年或必要时每常规考核期 如每季度 每常规考核期 如每季度 经营计划 完成公司经营预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 制定财务预算 财务计划 公司战略 制定关键业绩指标 WK有色子公司的KPI考评指标分效益类 营运类和组织类三类 体现公司创造的价值的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率现金获得能力盈利水平 投资资本回报率自由现金流利润总额 税息前利润 效益类 营运类 组织类 界定 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标 衡量利用最有效的营运杠杆 确保战略及财务目标完成的能力 衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力 成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理 岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利 员工总数培训覆盖率员工满意度 部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率 考核目的 类别细分 举例 KPI考评指标的评分等级 1分2分3分4分5分完成目标达到100 则评分得分为4分以定量指标为主 作为过渡 可以采用定量指标和定性指标结合的方式 但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重 最终的考评分是加权平均值实行180度考核 上级对下级 部门对部门 以 看得见 摸得着 努力能实现 为指导原则KPI考评指标是对公司 部门 事业部 价值 利润影响程度最大的指标 一般为3 5个 最多不超过6个KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位 业务特点和员工职级 能力大小而区别制定 确保该职位对指标可控 YZ为WK有色设计KPI考评指标时的确定原则 保障公司利益为先保证对员工客观 公正的评价 指标选择 评分原则 总体前提 南昌硬质合金有限公司管控要点 南昌硬质合金有限公司总经理业绩合同 考核指标 香炉山钨业有限公司管控要点 香炉山钨业有限公司总经理业绩合同 考评指标 完成目标额120 以上完成目标额100 完成目标额80 完成目标额70 完成目标额60 或以下 实际完成情况 相当于目标120 以上相当于目标100 相当于目标80 相当于目标70 相当于目标60 以下 实际完成量 分值 很好 5分良好 4分正常 3分不足 2分很差 1分 描述 5分4分3分2分1分 KPI考评指标的计算方法 KPI评分分值定义 定量KPI指标 销售收入 34 5 31 5 28 5 达标30 27 例1 实际 32KPI得分 32 31 534 5 31 5 4 4 16 例2 实际 29KPI得分 29 29 530 28 5 2 67 3 定性KPI指标 例1 实际 介于5分和4分之间 KPI得分 4 5 例2 实际 介于2分和1分之间 KPI得分 1 5 评分标准 技术开发完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划 费用有赢余 完成年初开发计划 质量超出原有规划 费用不超出 按时 按质完成年初制定的开发计划 费用不超出 严重落后于年初开发计划或费用超出 20 未完成年初开发计划或费用超出 20 定性指标可以取整或半分 评分标准 KPI考评指标的计算方法 对定量指标 在评分时可以尽量折算 定量指标尽量折算 取小数2位 举例 报告目录 WK有色集团管控模式建议WK有色子公司考评体系和管控要点WK有色子公司制度体系附件WK有色总部子公司管控制度南昌硬质合金有限公司制度和流程体系香炉山钨业有限公司制度和流程体系 是其他制度的基础 其中最重要的企业领导制度 如厂长经理负责制 董事会领导下的经理负责制 是对企业内部各级组织 各个部门和各类人员的工作范围 责任及拥有的权力所作的规定 是按企业管理工作客观规律的要求 为各项管理工作的范围 内容 程序 方法等所作的规定 本项目重点 完善603和香炉山的基本制度改善603和香炉山的组织结构改善603和香炉山中层以上干部的考核制度 子公司的企业管理制度由基本制度 经济责任制度和内部管理工作制度三部分组成 通过访谈和调研了解到 目前WK有色子公司南昌硬质合金有限公司在制度体系建设方面存在着一系列的问题 较为完善 部门职责设置不明确欠缺岗位职责考核流程不清晰人员考核指标没有量化管理人员考核不能体现业绩与报酬相匹配部门衔接上缺乏规范 各部门制度不完善制度格式不规范制度内容缺乏可执行性已有制度的执行力度不够 南昌硬质合金有限公司制度体系 基本制度 经济责任制度 内部管理制度 制度体系建设现状 南昌硬质合金有限公司制度建设不健全的主要原因 新建立企业的机构部门和岗位职责不明确各部门管理人员对编写制度缺乏经验新的定岗定编制度刚出台 员工对新制度有适应的过程管理人员只是负责制定制度 但是对制度执行管理力度不够 尤其在经济责任制度中的考评体系中 南硬的指标制定和考核过程管理缺乏规范性和可操作性 南昌硬质合金有限公司考评制度 考核指标 考核过程 考评制度体系的问题 指标过多 重点不突出考核指标多为定性指标 可操作性差绩效指标不能体现对公司战略的支撑作用 考核流程和考核责任人不明确未帮助目标责任人制定实现目标的措施对目标实施过程缺少规范管理 香炉山钨业有限公司在制度体系建设方面存在着和南硬相似的问题 较为完善 组织结构不合理部门职责设置不明确缺乏考核指标员工激励缺乏依据部门衔接上缺乏规范 各部门制度不完善制度格式不规范制度内容缺乏可执行性已有制度的执行力度不够 香炉山钨业有限公司制度体系 基本制度 经济责任制度 内部管理制度 制度体系建设现状 香炉山钨业有限公司制度建设不健全的主要原因 新建立企业的机构部门和岗位职责不明确各部门管理人员对编写制度缺乏经验新的定岗定编制度刚出台 员工对新制度有适应的过程管理人员只是负责制定制度 但是对制度执行管理力度不够 针对WK有色子公司目前制度建设中存在的问题 YZ此次按照制度体系的三个板块进行子公司制度梳理 根据无矿有色有限公司制定的投资企业工作指引文件完善相应的基本制度 WK有色投资企业总经理工作细则指引WK有色投资企业董事会议事规则指引WK有色投资企业上传文件管理规范 调整组织结构根据组织结构确定部门和岗位职责制定子公司经营计划流程完善考评制度体系 根据部门职责分工系统化的梳理各部门的主要管理要点和制度 薪酬管理制度 经营企划管理制度 组织结构 部门职责与职权 岗位职责与职权 考评激励体系 经济责任制度 南硬的经济责任制度可以根据现有的组织结构 完善部门和岗位职责 薪酬和考评激励 确定子公司经营计划和预算制定流程 考虑到该公司目前尚未完成企业转制工作 对其组织结构不作调整 根据现有组织结构完善各部门职责 根据部门职责和职权完善部门内部岗位职责 主要确定部门考核指标和中层以上管理人员考核指标 考虑到该公司目前尚未完成企业转制工作 对其薪酬体系不作调整 薪酬管理制度 经营企划管理制度 组织结构 部门职责与职权 岗位职责与职权 考评激励体系 经济责任制度 香炉山的经济责任制度必须从调整组织结构入手 确定部门和岗位职责 完善薪酬和考评激励 确定子公司经营计划和预算制定流程 调整完善组织结构 根据调整的组织结构完善各部门职责 根据部门职责和职权完善部门内部岗位职责 做到职责有人担 职责不重复 香炉山采用的大记件薪酬制度具有一定的先进性 不需要修改 主要