第五章-目标及其确定10秋.ppt

好女儿 如果这学期你考了班级第一 暑假老爸带你去新马泰 哇 新马泰 我梦寐以求的 为了你我一定要考全班第一 本章导入 实际生活中 我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理 摸高试验 把二十个学生分成两组进行摸高比赛 看哪一组摸得更高 第一组十个学生 不规定任何目标 由他们自己随意制定摸高的高度 第二组规定每个人首先定一个标准 比如要摸到1 60米或1 80米 试验结束后 把两组的成绩全部统计出来进行评比 结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组 本章导入 结论 目标对于激发人的潜力有很大作用 第五章目标及其确定 主要内容目标的涵义及特点目标的确定目标管理的涵义及特点如何实施目标管理目标管理的评价 优缺点 要求了解目标的重要性掌握确定目标的基本原则把握目标管理的基本思想学会目标制定过程中的技巧和方法 一 目标及其特点 一 组织目标的含义1 组织目标 是指一个组织在未来一段时间内要达到的目的 企业目标 是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标 是企业经营思想或宗旨的具体化 企业目标为企业决策指明了方向 是企业计划的重要内容 也是衡量企业经营成效的标准 蒙牛的战略目标 以国际竞争的眼光来制定发展战略 强化学习型企业文化建设 用创新的方法 整合全球有效资源 用5 10年时间 成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者 2003年 中国乳业领导品牌2010年 世界乳业领先品牌 企业目标的定位 企业目标如何定位 有一个发展的过程 传统的企业目标定位在 利润最大化 现代企业由于普遍实行现代企业制度 更加注重在企业的稳定发展中寻求 长期稳定的利润 或如有些学者提出的 适当的利润 满意的利润 企业目标的定位 二战以后 顾客至上的企业目标日益普及 德鲁克提出 企业目标唯一有效的定义就是 创造顾客 他认为 只强调利润会使企业迷失方向 以至于危及企业的生存 因为企业可能为了今天的利润而危害了明天 所谓 创造顾客 意味着企业管理应着眼于有效的调动资源 满足顾客对企业的不同要求 取得他们的支持和理解 才能实现长期稳定和发展 目前 企业目标已融入了社会责任的内容 比如 环境保护 公益事业 等等 2 组织目标与组织宗旨组织宗旨 社会所赋予组织的基本职能或组织致力于承担的社会基本职责 宗旨也被称为使命 也就是组织存在的理由 宗旨表达的是组织的一种总体上追求 相对比较抽象 目标是一种细化的 行动承诺 它必须具体 可操作 可实现 可检验 蒙牛的企业宗旨 蒙牛的使命国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业 为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌 为提升消费者的健康品质服务 为员工搭建人生价值的实现平台 知名企业的使命 沃尔玛 让普通老百姓买到有钱人用的东西墨克 保护和改善人类生活惠普 为人类的进步和幸福提供技术三星 事业报国万科 建筑无限生活海尔 创造世界名牌联想 为客户利润努力创新华为 聚集客户关注的挑战和压力 提供有竞争力的通讯解决方案和服务 持续为客户创造最大价值AT T 我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司 知名企业的使命 时代华纳 TimeWarner 我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司 在我们的经营范围内成为领导者 以优质 卓著闻名于世美国运通 AmericanExpress 成为全球最受人尊敬的服务品牌通用汽车 GM 成为客户满意的行业领先者微软 让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑朗讯 为我们的客户提供全世界最优质 最新的通讯设备 产品 技术和客户服务苹果 致力于为全球140多个国家的学生 教育工作者 设计人员 科学家 工程师 商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持SUN 成为最好的通信技术服务提供者 使员工得到最好的专业经验 使股东得到良好的投资回报 受到社会和大众的认可 知名企业的使命 LSI 美国大规模集成电路公司 凭借我们在半导体设备方面所具有的迅速设计和批量生产的能力 在全球范围内为我们的客户提供具有竞争优势的产品百视达 Blockbuster 成为全球领先的可租借娱乐器材公司 提供卓越的服务 优质的选择 便利的条件和理想的价值保德 Baldor 成为设计 生产 销售电动发动机和驱动器的最优秀企业渣打银行的 勇气 责任 国际化 创造力和信任感恒生银行 服务至上 客户第一 视员工为本行最重要的资产 取诸社会 用诸社会荷兰商业银行 正直 专业化 负责 团队精神东京三菱银行 以信任和可靠为基本原则 提供广泛的金融服务 为国内及海外客户带来繁荣昌盛 继续创造社会和经济价值 一 目标及其特点 3 组织目标和个人目标组织目标 实现组织的宗旨 组织的贡献 效率 市场 福利等 个人目标 满足个人的需求 职位升迁 增加工资 改善环境 实现报负 为社会承认 组织目标是个人目标实现的基础个人目标的实现也是组织目标实现的保障 4 目标与计划举例 德国大众设定的目标为赶超日本丰田汽车公司 成为世界第三大汽车制造商 全面提高品牌的知名度 计划 购并瑞典卡车制造商 购并英国劳斯莱斯 使大众生产豪华型汽车 设计8缸大众汽车 直接和奔驰竞争 结论 计划是目标实现的蓝图 具体明确了实现目标所必需的资源组合 时间进度 任务和其它举措 一 目标及其特点 二 组织目标的特点差异性多元性 P123表5 1表5 2企业所面对公众与组织目标的多元性成功企业所包括的目标 德鲁克 一般组织目标的内容 生存目标 经济目标 环境目标 组织员工目标层次性具体化程度 总目标 战略目标和行动目标 组织等级 总体目标 公司目标 部门目标和岗位目标 时间性时间长短 长期目标 中期目标和短期目标 组织目标 组织总体目标 战略目标 中期目标 行动目标 短期目标 岗位目标 部门目标 组织目标的分解细化 组织成员个人目标 组织目标的等级层次 一 目标及其特点 三 组织目标的作用计划和决策的基本依据内部分工和协调的准则高效率的前提和考核的依据重要的激励手段 二 目标的制定 一 目标制定原则前提 满足社会或市场需求 履行社会责任出发点 提高投入产出率P129图5 2目标值 先进合理P130图5 3 组织是一个社会存在体 履行社会责任 需求分析 环境分析 有社会价值吗 组织所拥有的资源是有限的 提高投入产出率 实力分析 竞争力分析 效益分析 能为社会所接受吗 目标内容的确定 目标内容确定原则 目标内容确定原则 二 目标的确定 二 目标的制定过程1 环境和追求分析外部环境分析内部实力分析愿景和追求分析 组织愿景 个人愿景环境分析方法 环境分析方法 1 SWOT分析方法 1 SWOT分析方法SWOT是一种分析方法 用来确定企业本身的竞争优势 strength 竞争劣势 weakness 机会 opportunity 和威胁 threat 从而将公司的目标 战略与公司内部资源 外部环境有机结合 SWOT分析方法的基本步骤 第一步就是明确公司的优势与劣势 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析 公司所具有或面临的优势和劣势 机会和威胁都已确定后 管理人员就可以开始计划的工作过程 制定实现公司使命和目标的战略 SWOT分析表 SWOT分析表 优势与劣势 潜在优势 潜在劣势 设计良好的战略 强大的产品线 宽的市场覆盖面 良好的营销技巧 品牌知名度 研发能力与领导水平 信息处理能力 不良战略 过时 过窄的产品线 不良营销计划 丧失信誉 研发创新下降 部门之间争斗 公司控制力量薄弱 机会与威胁 潜在机会 潜在威胁 核心业务拓展 开发新的细分市场 扩大产品系列 将研发导入新领域 打破进入堡垒 寻找快速增长的市场 公司核心业务受到攻击 国内外市场竞争加剧 为进入设置堡垒 被兼并的可能 新产品或替代场品的出现 经济形势的下滑 沃尔玛 Wal Mart SWOT分析案例 优势 沃尔玛是著名的零售业品牌 它以物美价廉 货物繁多和一占式购物而闻名 劣势 虽然沃尔玛拥有领先的IT技术 但是由于它的店铺布满全球 这种跨度会导致某些方面的控制力不够强 机会 采取收购 合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作 专注于欧洲或者大中华区等特定市场 威胁 所有竞争对手的赶超目标 环境分析方法 2 企业经营环境分析的系统模型 环境分析方法 2 企业经营环境分析的系统模型 企业外部经营环境分析一般环境分析任务环境分析产业环境的分析模型 五力分析法 图五种竞争力分析模型 潜在进入者 产业竞争者产业现有企业间竞争 替代品 供应者 购买者 新加入者的威胁 替代品或服务的威胁 买方的议价能力 供应者的议价能力 企业内部经营环境分析 分析企业的内部经营环境的基本方法 分析经营的各种营运范畴 分析企业制度与组织结构 分析企业的文化因素 在分析的基础上 找出企业的竞争优势与隐忧 分析模型与方法 价值链分析 二 目标的确定 二 目标的制定过程2 拟订方案 可以做 能够做 愿意做 值得做P131图5 43 评估及方案选择评估的要素 限制因素 综合效益 潜在问题P132图5 54 总体方案的具体化 细化和分解 5 目标体系的优化 纵 横 综合 实例P134图5 6 三 目标管理 一 目标管理的产生目标管理最早产生于20世纪50年代的美国目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度 1954年 德鲁克在他所著的 管理的实践 一书中 首先提出了 目标管理和自我控制 的主张 目标管理产生的原因分工日益专业化 协调成为管理的重点 管理呈现盲目性和随意性 事倍功半有效管理对 命令式管理 的冲击 三 目标管理 二 目标管理的概念 中国企业管理百科全书 第230 页中是这样定义的 目标管理 让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定 在工作中实行 自我控制 并努力完成工作目标的管理制度 哈佛企业管理顾问公司出版的 最新企业管理大辞典 第851 页上说 目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序 在此一程序下 上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围 二 目标管理的概念 教材 P135是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法 它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员 员工一起制定组织目标 并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标 明确规定每个成员的职责范围 最终又用这些目标来进行管理 评价和决定对每个部门和成员的奖惩 以工作为中心和以人为中心的两种管理思想的统一目标是共同商定的 上级与下级 总目标决定分目标一切活动围绕目标进行以目标实现进行考核通过科学的制定目标 实施目标 依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程 目标管理目标设定法 传统的目标设定法 目标由最高管理层确定然后分解成子目标落实到组织的各个层次上假定高层管理者最了解 应设立什么样的目标 目标倾向于上面的指挥 引导和控制目标丧失了清晰性和一致性 因为低层次的管理者试图站在自己的立场上理解和定义目标 传统的目标设定 Cont d TraditionalObjectiveSetting Weneedtoimprovethecompany sperformance我们需要改进绩效 增加收益 降低成本 提升效率 Iwanttoseeasignificantimprovementinthisdivision sprofits希望看见我的事业部利润显著增长 收益 成本 Don tworryaboutquality justworkfast别管质量 只管快干 多拿奖金 缺点 目标在分解过程中丧失了应有的清晰性和一致性 目标管理体系示意图 高层管理者中层管理者基层管理者每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自上 细分化 下而 保证措施 部门目标 而下 上层 具体化 层层 细分化 层展 保证措施 小组目标 保开 证 具体化 保证措施 个人目标 保证措施 个人目标 班组目标 班组目标 企业总目标 车间 科室目标 车间 科室目标 自下而上层层保证 自上而下层层展开 班组目标 班组目标 个人目标 三 目标管理 三 目标管理的基本思想以目标为中心 从目标的制定 到目标的分解 到计划的制定和执行 以及任务的完成 考核等 都是以总目标为依据 强调系统管理 总目标与分目标 分目标与分目标之间都要相互支持 相互保证 重视人的因素 参与 民主 自我管理 个人需求与组织目标相统一 让员工自己当老板 自己管理自己 变 要我干 为 我要干 三 目标管理 四 目标管理的程序 三 目标管理 四 目标管理的程序1 目标的制定 表5 3 1 过程最高层管理人员预定目标重新审议组织结构和职责分工共同确立下级目标上下级进行协商并达成协议思考 目标管理中的目标制定过程和第二节中所描述的目标确定过程有什么区别 三 目标制定和运用技巧 1 目标的制定 表5 3 1 过程2 目标制定技巧A 目标信息的来源 公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 同行 竞争对手 2 目标制定技巧 B 目标设定要素目标的特性目标的范围目标的数量 目标的特性 目标的特性表5 4 目标制定的要求 SMART Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 能实现的Relevant 相关联的Time bound 有时限的 这个实例是围绕目标问题所进行的一次实验 实验是这样的 在日本某高中的一次体育课上 实验人员随机地从 班选出50名学生 发给每人一支粉笔 让他们在一面墙壁前站成一排 然后大声鼓励他们说 希望大家尽自己最大的努力往上跳 看看到底能跳多高 并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线 在下一次体育课上 又让该班这50名学生排队再次试跳 这一回 实验人员事先在上一次每人所跳的最高点上方三成处划了一条横线 并在试跳前鼓励大家道 相信大家还有潜力 看谁能够到横线 目标具体化之摸高试验 目标具体化之摸高试验 然后从身体素质和 班差不多的 班随机地选出50名学生 重复 班的第一次实验 但在 班的50名学生第二次试跳时 实验人员不预先划横线 只是鼓励他们道 相信大家还有潜力 看谁还能跳得更高 最后对两班学生的满足感进行统计 结果如下 从这个实例中我们可以看出目标明确与否对人们行为结果的影响很大 只有目标具体而明确 才能调动人们的潜在能力 使其尽力而为 也只有这样才能创造出最佳成绩 尽管说只要是目标就有一定的激励作用 但明确目标的激励作用要比抽象目标的激励作用大得多 目标具体化之摸高试验 目标内容 完成时间 2003年3月31日2003年1月31日 完成第一季度销售额200万完成一月份招聘计划 招聘到20个合适人选 进一步提高第一季度的销售额满足公司发展所需的人力 加快招聘速度 目标设定举例 2003年2003年 哪个好 目标的范围 顾客财务管理人力资源 市场 销售生产研究开发其他 目标的数量 专业人员 6 10个管理人员 6 12个不宜过多或过少 2 目标制定技巧 C 目标设定的具体操作上级目标与方针 应明示部属部属可质疑目标 彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化 2 目标制定技巧 D 协助部属设定目标主管将目标 方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通 提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论 横向协调 必要時调整工作分配 职责范围 工作内容 修改后定稿 建立目标体系图 2 目标制定技巧 E 目标能否被事先预定 在稳定可预测环境下制定目标 从现状出发确定目标在多变难以预测环境下制定目标 从愿景出发确定目标 在目标期希望达到的程度 对竞争程度的预计 理想目标 下限 确保目标 目标要略高于企业当前的生产经营能力一般来说 目标要略高于企业当前的生产经营能力 目标要保证质与量的有机结合 尽可能量化企业目标 确保目标考核的准确性 目标期限要适中 目标数量要适中 要尽量以书面形式表示 四 目标管理的程序 2 目标的展开将已设定的组织总目标按照组织架构进行纵向与横向的分解是目标管理过程中最为关键的一步 具体来说 1 将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开 直至每一个组织成员 2 组织体系中的每个层次 每个部门 每个成员均可以根据自己的部门 层次 岗位分工和职责要求 结合初步下达的目标进行思考分析 最终提出自己的目标 3 组织将自下而上的目标与下达目标比较 分析差异 征询下级意见 再进行修订然后再下达 下级各方仍可以修正再次上报 注意事项 目标展开注意事项 目标展开要注意以下几点 目标体系的逻辑要严密 纵横成网络 体现出由上到下越来越具体的特点目标要突出重点 与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标要鼓励职工积极参与目标分解 尽可能把目标分解中的 要我做 变成 我要做 目标分解完毕 要进行严格的审批 目标制定和展开图例 部分 总经理降低费用5 节省2 5亿元 A生产部降低制造成本5 节省2亿元 B业务部降低销售费用5 节省0 5亿元 A厂长降低可控制制造费用0 8亿元降低直接原料费0 2亿元 B厂长降低可控制制造费用0 7亿元降低直接原料费0 3亿元 B科长节省电力费用0 6亿元 采用自动化机器节省加工费用0 1亿元 A科长改善锅炉节省燃料费用0 3亿元 四 目标管理的程序 3 目标的实施 做好目标控制积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键 目标控制管理中应注意以下几点 充分发挥职工自我控制能力 必须将领导的信任与完善的自检制度相结合 保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障 建立目标控制中心 结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡 保证信息反馈渠道畅通 以便及时发现问题 进行目标的必要修正 创造良好的工作环境 形成团结互助的工作氛围 四 目标管理的程序 4 目标评定 总结和评价所取得的成果 目标管理注重结果 对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定 群众评议 领导评审 通过评价活动 肯定成绩 发现问题 及时总结目标执行过程中的成绩与不足 完善下一个目标管理过程 目标评定要注意以下几点 首先进行自我评定上级评定要全面 公正目标评定与人事管理相结合及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证 目标管理步骤 经理人员的建议 员工的建议 企业目标 事业部目标 部门目标 工作小组 团队 目标 讨论 员工目标 绩效 结果 协助 指正 定期评估 评估 量化标准 循环指导 目标管理 一种分担责任的技巧 五 目标管理的评价 目标管理的优点有利于明确目标和方向 增强主动性有利于提高组织整体工作的一致性 形成合力有利于进行更有效地控制 控制标准和手段强调参与 激发合作和内聚力 目标管理的应用中也有一定的局限性 主要表现在 目标制定较为困难目标制定与分解中的职工参与费时 费力目标成果的考核与奖惩难以完全一致对职工素质要求高 五 目标管理的评价 六 目标管理的推行 目标管理推行过程中常见的问题对本质缺乏认识目标制定过程草率难以转换角色 自主管理难以实现 不按协议兑现奖惩目标管理的推行要有思想基础要得到高层管理者的支持贵在坚持 海尔的OEC管理法 OEC 管理法 英文OverallEveryControlandClear的缩写1 OEC 内容 O Overall全方位E Everyone每人 Everyday每天 Everything每件事C Control控制 Clear清理 OEC 管理法也可表示为 日事日毕日清日高即 每天的工作每天完成 每天工作要清理并要每天有所提高 走进管理 海尔的OEC管理法 2 OEC 管理法由三个体系构成 目标体系 日清体系 激励机制首先确立目标 日清是完成目标的基础工作 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 走进管理 3 五个结果1 总体目标层层分解 做到 总账不漏项 总目标进行分解 并将分解后的子目标按照事与物分成两类 建立总账 2 执行单位或个人的目标明确而具体 做到 事事有人管 人人都管事 海尔将总账中的所有事与物都层层细化落实到各级人员 并制定出各级岗位的工作内容 工作标准 工作频次 计划进度等具体的可以衡量的工作目标 管理台账 并要求每个人都要根据其工作职责制定出可衡量的具体工作目标这种做法 海尔称之为 事事有人管 人人都管事 3 工作目标上下级沟通 实行主管审核制 为确保工作目标的准确性 完整性以及确保公司总体目标的实现 在海尔每个人的工作目标 台账 都要由其上一级主管审核之后方可生效 这样保证了工作目标的整体一致性和整体协调性 及时反馈工作效果 做到 管事凭效果 管人凭考核 管理人员采取月报 月度账 加 日清表 的方式进行工作效果的反馈和控制 即每天一张表 明确一天的任务 下班时交上级管理人员考核 没有完成的要说明原因以及解决方法 每月要进行月度总结 递交月度总结表 生产工人 管理采用的是 卡控制 根据检查人员每两小时填写一次的车间总体情况表 每日终了 每一个人都要将自己一天的工作结果与日目标一一对比并记录 通过自我审核及上一级审核 抽查 后 确定个人的日工作业绩 认真落实绩效考核对于管理人员来讲 每月的总结及月报表便反映了其业绩的好坏 其结果是不但影响其本月工资 而且还会影响其去留升迁 对于工人来讲 每天根据 卡上的所有工作记录 点数 就可以算出每天自己的工资 管理在反馈工作业绩的同时 也将绩效考评落到了实处 1 何为组织宗旨 组织目标 它们有何不同 2 组织目标有何特点 在管理中有何作用 3 组织目标的制定应遵循什么原则 如何制定 4 什么是目标管理 目标管理的基本思想是什么 5 案例分析 成本为什么会大幅度超支 思考与训练 参考文献 彼得 德鲁克 管理的实践 齐若兰译 机械工业出版社 2006年周青 目标管理 关注结果还是关注过程 2006 3 79 81吴中超 目标管理过时了吗 企业管理 2006 3 77 79陈小云 目标管理失败的原因及对策探讨 当代经理人 中旬刊 2005 4 106 107海尔的OEC管理法任正非 我的父亲母亲任正非 北国之春任正非 华为的冬天华为公司基本法 案例分析 乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的 开始时主要经营卧室和会客室家具 取得了相当的成功 随着规模的扩大 自70年代开始 公司又进一步经营餐桌和儿童家具 1975年 乔森退休 他的儿子约翰继承父业 不断拓展卧室家具业务 扩大市场占有率 使得公司产品深受顾客欢迎 到1985年 公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍 但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法 面临着严重的困难 乔森家具公司自创建之日起便规定 每年12月份召开一次公司中 高层管理人员会议 研究讨论战略和有关的政策 1985年12月14日 公司又召开了每年一次的例会 会议由董事长兼总经理约翰先生主持 约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散 生产效率不高的问题 并对此进行了严厉的批评 要求迅速扭转这种局面 与此同时 他还为公司制定了今后五年的发展目标 具体包括 1 卧室和会客室家具销售量增加20 2 餐桌和儿童家具销售量增长100 3 总生产费用降低10 4 减少补缺职工人数3 5 建立一条庭院金属桌椅生产线 争取五年内达到年销售额500万美元 约翰董事长制定这些目标的真实意图 尽管约翰开始承接父业时 对家具经营还颇感兴趣 但后来 他的兴趣开始转移 试图经营房地产业 为此 他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉 为了能提高公司的声望和价值 他准备在近几年狠抓一下经营 改善公司的效益 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致 因此在会议上没有发表什么意见 会议很快就结束了 大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场 托马斯有些垂头丧气 但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法 分析 1 乔森家具公司的市场经营情况怎么样 2 乔森家具公司内部存在哪些问题 3 你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧 4 你能为解决这一问题提出建议吗 案例分析 拟订可考核的目标中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业 参与六个行业的经营 集团公司对分公司的管理方式是独立经营 集中核算 一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座 激发了他的热情 更加增强了他关于目标管理确实有效的思想 他最后决定 在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么 在会议上 他详细叙述了这种方法的理论发展情况 列举了在这个分公司使用这种方法的好处 并且要求他的下属人员考虑他的建议 并不像每个人所想像的那样简单 在下一次会议上 中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题 财务主任要求知道 你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标 分公司总经理回答说 我没有 但我一直在等待总裁办公室告诉我 他们期望我们做什么 可他们好象与此事无关一样 那么分公司要做什么呢 生产经理其实什么都不想做 我打算列出我对分公司的期望 这位分公司的总经理说 关于目标没有什么神秘的 我打算明年的销售额达到5000万 税后利润率达到8 投资收益率为15 一项正在进行的项目6月30日能投产 我以后还会列出一些明确的指标 如选拔我们分公司未来的主管人员 今年年底前完成我们的新产品开发工作 以及保持员工流动率在15 以下等等 总经理越说越兴奋 中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标 以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶 一时不知怎么说好 下个月 我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标 不用说 这些目标对财务 营销 生产 工程和人事将是不同的 但是 我希望你们都能用数字来表达 我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标 问题 1 当他们没有得到集团公司总裁的目标时 分公司总经理能够拟订可考核的目标吗 怎样制定 这些目标会得到下属的认可吗 2 对于分公司来说 要制定可行的目标 需要集团公司提供什么信息和帮助 3 这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法 你会怎样做 选择题1 目标管理产生于 20世纪30年代20世纪50年代20世纪40年代20世纪20年代20世纪60年代 A B C D E B答对啦 选择题2 适用于组织结构严密 管理者素质较高的大型企业的目标管理形式是 组织中心型个人能力开发型成果中心型重点目标型全面目标型 A B C D E 选择题3 目标的性质是 层次性多样性可考核性网络性时限性 A B C D E ABCDE答对啦 选择题4 首先提出目标管理概念的是 利克特施勒孔茨德鲁克希克斯 A B C D E D答对啦 选择题5 目标管理的特点是 直接面向未来的管理注重成果与注重人相结合的管理一种参与管理强调自我控制的管理系统整体的管理 A B C D E ABCDE答对啦 选择题6 组织中第一线的基层组织来讲 其目标管理周期应是 一年一年以下半年半年以下一年以上 A B C D E D答对啦 选择题7 目标管理的程序包括 目标的制定目标的展开目标的实施目标的检查目标成果的评价 A B C D E 答案 ABCE 选择题8 目标的内容包括 目标的方针目标项目目标项目值实施措施目标等级 A B C D E A答对啦 B答对啦 D答对啦 C答错啦 E答错啦 选择题9 目标制订的原则是 先进合理目标适量期限适中效益至上目标数量化 A B C D E 答案 ABCDE答对啦 选择题10 目标管理的优点有 有利于实行自我控制有利于提高管理水平有利于调动员工的积极性 主动性 创造性 增强其责任心有利于进行有效地控制有利于暴露组织结构中存在的缺陷 A B C D E C答对啦 B答对啦 D答对啦 E答对啦 A答错啦 附录 目标管理的实例 工作目标管理办法 一 本管理办法包含工作目标的制定 提报及考核 二 本管理办法所指工作目标包括 年度工作目标 季度工作目标 月度工作目标和周工作目标 本办法的考核对象包括公司副总 总监 总工 分公司总经理 分公司副总经理 集团公司部门总经理 主持工作的副经理 分公司部门经理 副经理 目标管理的实例 工作目标管理办法 三 工作目标的制定1 公司年度工作任务由董事会或公司总裁于每年1月份前下达 2 根据公司年度工作任务 各副总 总监 总工及各部门制定各自的年度工作任务 3 各副总 总监 总工及各部门负责人根据年度工作任务分解制定年度 季度及月度工作目标 各副总 总监 总工负责对分管各部门年度 季度及月度工作目标的审核确认 目标管理的实例 工作目标管理办法