人才管理_企业人才梯队建设的管理理念

2020 2 22 1 企业人才梯队建设 2020 2 22 2 前言 人才梯队与保险 人才梯队 就像 保险 就像保险 大家都知道它很重要 但不需要的时候 谁都不会想到 我们为什么要在这时候谈梯队 谈接班 因为 再过三 五年 你就会开始见到买这笔 保险 的急迫性 2020 2 22 3 前言 人才梯队与保险 保险的作用 2020 2 22 4 前言 人才梯队与保险 人才梯队 就像 保险 2020 2 22 5 目录 企业人才梯队建设 企业为何建立人才梯队 人才梯队建设第一招 画 人才梯队建设第二招 划 人才梯队建设第三招 化 人才梯队培养的润滑剂 激励 建立科学的人才发展理念 2020 2 22 6 建立科学的人才发展理念 1 如何形成企业的核心竞争力2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位3 如何打造企业的 输血 与 造血 机制 2020 2 22 7 一 1如何形成企业的核心竞争力 企业核心竞争力 1990年美国两位企业经营战略管理学家帕拉哈德 哈默在 哈佛商业评论 上最先提出 莫少昆 余世维 2020 2 22 8 一 1如何形成企业的核心竞争力 蕴含于企业内质中的 长期形成的 企业独具的 支持企业竞争优势的 企业核心竞争力 企业长时间 内在竞争环境中能取得主动的核心能力 2020 2 22 9 2020 2 22 10 一 1如何形成企业的核心竞争力 核心竞争力三特征 2020 2 22 11 一 1如何形成企业的核心竞争力 结合企业战略快速出击 积极开拓 用心维护市场 提升获得信息能力 推理能力 决策能力 迅速执行决策能力 建立体现企业经营理念及企业特色的企业文化 拥有持久保持和获得核心技术的能力 如何形成企业的核心竞争力 人力资本与企业结合使人才竭力服务企业 2020 2 22 12 一 2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 叶 花果实 树冠 干 根 树干 传递营养 可靠技撑茎 叶和果实 2020 2 22 13 一 2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 企业健康运营四大资源 人力资源 2020 2 22 14 人力资源 企业茁壮成长 枝繁叶茂 硕果累累的基础 2020 2 22 15 一 2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 2020 2 22 16 一 2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 战略合作伙伴 服务员工 专家顾问 推动变革 2020 2 22 17 一 2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 人才 人财 人材 人才 选择 人材 选择特质 潜力 人生价值观与企业的制度 战略 文化相一致的人 1 培育员工2 考核与筛选 将人才配置于合适的岗位 人岗匹配 使人才为企业创造财富 人材 人才 人财 2020 2 22 18 二 3 如何打造企业的 输血 与 造血 机制 输血 造血 2020 2 22 19 企业价值观 企业战略 盈利模式 制度流程 组织体系 岗位设置 确保每个 终端 的产出 确保每个功能系统的健康运营 确保整个组织体系的良性运营 确保企业战略达成 二 3 如何打造企业的 输血 与 造血 机制 2020 2 22 20 二 3 如何打造企业的 输血 与 造血 机制 企业运营线 价值设计 创造价值 价值分配 人力资源管理线 工作分析与职务说明书 绩效管理与绩效考核 薪酬体系与激励机制 人力资源开发线 诊断招聘 岗位设置人员的来源与供应 素质测评职业规划 人才的深入匹配 人才开发培训 人才的持续成长 企业运营价值设计 创造及分配 企业运营提供保障 2020 2 22 21 2020 2 22 22 二 3 如何打造企业的 输血 与 造血 机制 制定 提出 决策 确认 实施 参与 反馈 收集 整合 改善 HRD 决策层 各级员工 HRD 2020 2 22 23 二 3 如何打造企业的 输血 与 造血 机制 1 人才管理为重点 人力资源的管理为企业管理中的战略重点之一 3 人才风险管理 必须对人才引进 流失等带来巨大价值损失的风险进行管理 4 人才管理机制 以完善的企业人才管理 培养机制提高人才资源利用效率 5 人才价值分配 人才是知识 技术的载体 知识和技术是有价的 必须在企业价值分配制度中得到充分体现 2 以人才为核心 1 企业管理中 将人才资源管理作为重点 2 关怀人才的命运和前途 尊重人才的价值 承认人才的权益 2020 2 22 24 二 3 如何打造企业的 输血 与 造血 机制 输血 造血 2020 2 22 25 回顾 建立科学的人才发展理念 1 如何形成企业的核心竞争力2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位3 如何打造企业的 输血 与 造血 机制 2020 2 22 26 目录 企业人才梯队建设 企业为何建立人才梯队 人才梯队建设第一招 画 人才梯队建设第二招 划 人才梯队建设第三招 化 人才梯队培养的润滑剂 激励 建立科学的人才发展理念 2020 2 22 27 企业为何建立人才梯队 1 何谓人才梯队2 人才梯队与企业战略的必要性3 人才梯队建设的意义及常见误区4 人才发展如何做到不 茫 盲 忙 2020 2 22 28 二 1何谓人才梯队 2020 2 22 29 二 1何谓人才梯队 在本岗位任职者正常任职的情况下 由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为 后备人选一般来自于下一级岗位 它是作为本岗位的储备 并非取而代之 企业在发现并确认继任者的情况下 结合企业人才发展与培养计划 给予后备人选更多的业务辅导 重点管理沟通和培训机会 使后备人选得到更大的提升 从而具备担任上一级岗位的资质和能力 即人才继任人才开发 2020 2 22 30 二 1何谓人才梯队 有效的人才培养机制 确定需培养后备人才的岗位 以下简称梯队岗位 制定有效的梯队岗位继任者 后备人才甄选 培养 考核 任职 激励等制度 配备相应的资源的支持确保制度得以实施 使人才得以培养与开发 达到梯队岗位的要求 在企业内部建立良好的用人环境 做到 人岗匹配 用人所长 用人所愿 用人所潜 2020 2 22 31 二 2人才梯队与企业战略的必要性 全球人才荒 2020 2 22 32 1998年 麦肯锡管理顾问公司 McKinsey 曾发表一篇著名的研究报告 人才战争 TheWarforTalent 指出 未来20年 企业最重要的资产就是 人才 为了赢得这场战争 组织必须学会招募 晋升和留用人才的技巧 但这77家的受访企业中 有高达四分之三的CEO认为 自己的组织正面临 慢性人才短缺 二 2人才梯队与企业战略的必要性 2020 2 22 33 根据美国 学习长 ChiefLearningOfficer 杂志报导指出 美国1946 1964年出生的战后婴儿潮 babyboomer 人口近8300万人 即2011 2029年 每年约有440万人达到65岁法定退休年龄 大企业的资深管理阶层 几乎都集中在这个年龄 根据 培养你自己的领袖 作者罗伯特 富尔默 RobertM Fulmer 和杰伊 康格 JayA Conge 推估 这波大退休潮 将使企业流失30 50 的高阶主管 二 2人才梯队与企业战略的必要性 2020 2 22 34 台湾 尽管没有明显的婴儿潮时代 1946 1964年出生的近600万人口 今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪 根据内政部统计 仅过去年就有16万1686人届满退休年龄 平均每天有443人退休 这群41 60岁的世代 正是台湾企业的高层干部主力 当台湾企业正积极往大陆扩厂 向欧美市场深入时 当年上马打天下的人才 却即将退休 二 2人才梯队与企业战略的必要性 2020 2 22 35 中国大陆 仅以零售行业为例 目前零售行业中层管理人员每年的平均流动率为7 6 其中 店长 流动率已超50 即在目前的零售业职场 企业的100位店长在一年之后就有超过50位离开 跳槽 流动率位居其次的是采购经理 比率接近30 营运经理的流动率约为10 零售业内以店长为代表的 人才荒 问题越来越突出 中国人民大学教授黄国雄以 十个瓶子七个盖 来形容目前的人才现状 二 2人才梯队与企业战略的必要性 2020 2 22 36 二 2人才梯队与企业战略的必要性 十个瓶子七个盖 造盖 砸瓶 2020 2 22 37 企业愈来愈难预测未来需求的人才类型 结果除了要填补一般的主管缺 还要寻找具有新竞争力的人才 网络人才银行的普及 提高了好人才的曝光度 知识工作者 时代来临 这些人才的资产就在他们的 双耳之间 可以自由移动到吸引他们的企业 企业之所以面临人才荒 3 4 二 2人才梯队与企业战略的必要性 2 主管退休 积极扩张 员工缺乏归属感 1 2020 2 22 38 二 2人才梯队与企业战略的必要性 人才决定企业价值创造力的基本源泉 人才资源获取和利用效率的竞争 人才要素的竞争 人才的竞争 2020 2 22 39 二 2人才梯队与企业战略的必要性 2020 2 22 40 二 2人才梯队与企业战略的必要性 人才梯队 就像 保险 2020 2 22 41 二 2人才梯队对战略的必要性 人才的竞争是企业在国际竞争中的核心 企业的战略得以实施依赖于人力资源的正确管理与合理利用 企业战略实现 2020 2 22 42 二 2人才梯队对战略的必要性 企业的战略得以实施依赖于人力资源正确管理 合理利用 完善的人才梯队建设 完善的HR体系 员工职业生涯规划 提供胜任的人才 提高人才稳定性 提高员工素质 创造良好的人才任用氛围 2020 2 22 43 让组织预见未来的人才需求 观测重点培育人才的成长进程 不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置 持续提供企业需要的管理精英团队 减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击 发展员工工作潜力 提供适合升迁机会 提升员工成就感 有能力的人在企业内提升工作不困难 有人才梯队计划 公司正在成长 员工的职涯得到适度 系统发展 员工可以贡献能力 看得到自已的未来公开的程序和制度 全员了解要遵循公司的标准 员工必须改变自己 有心发展极早准备 于企业 二 3人才梯队建设的意义及常有误区 2020 2 22 44 二 3人才梯队建设的意义及常有误区 2020 2 22 45 二 4人才发展如何做到不 茫 盲 忙 茫 盲 2020 2 22 46 二 2如何打造企业的 输血 与 造血 机制 新上任的高级经理一般经过9 12个月的时间才能有效改造其职责 才能够完全发挥出潜力 大约40 的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作 由于适应能力欠缺 不能产生显著成果 相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任 2020 2 22 47 二 2如何打造企业的 输血 与 造血 机制 2020 2 22 48 二 2如何打造企业的 输血 与 造血 机制 1 高薪 挖角 挖 不来忠诚 招聘的校园大学生 有经验的员工很难留住 过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高 责任感不强等现象 2 自主培训 远水 难解近渴 一代可以出一个富翁 但三代也出不了一个贵族 对于制造业而言 一年可以培养一个合格的员工 但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人员 3 成长环境吸引精英的 大磁场 良好的用人制度 有效的激励机制 不仅体现在物质上 还现在精神上 要使员工对事业有成就感和满足感 内部培养比高薪 挖角 更长久 2020 2 22 49 二 2如何打造企业的 输血 与 造血 机制 跨国公司喜欢在内部提拔高级人才 是因为 能维持企业文化的一致性 很多成功公司如通用 IBM 宝洁非常重视建立和维护自己的文化 他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员 这样做容易建立员工对公司的忠诚 很多员工为写法工作了很多年 因为他们能看对事业的发展空间 当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的培养 2020 2 22 50 二 2如何打造企业的 输血 与 造血 机制 培训与开发 培养现有员工 使现有员工更加出色 优质人力资源供应方式 造血 输血 2020 2 22 51 二 4人才发展如何做到不 茫 盲 忙 画 划 化 2020 2 22 52 二 4人才发展如何做到不 茫 盲 忙 茫 盲 忙 画 划 化 人才培养三步曲 2020 2 22 53 建立科学的人才发展理念 1 何谓人才梯队2 人才梯队与企业战略的必要性3 人才梯队建设的意义及常见误区4 人才发展如何做到不 茫 盲 忙 回顾 2020 2 22 54 茫 盲 2020 2 22 55 人才培养三步曲 画 划 化 茫 盲 2020 2 22 56 人才梯队建设 画 划 化 画 企业关键岗位画 胜任能力标准画 职业发展路径画 梯队岗位后备人才 划 后备人才能力发展规划划 后备人才与梯队岗位的能力差距划 满足能力发展的系统性培训计划 化 标准化 系统化培养后备人才化 关注能力变化定期评估能力发展化 职业变化 2020 2 22 57 目录 企业人才梯队建设 企业为何要建立人才梯队 建立科学的人才发展理念 人才梯队建设第一招 画 人才梯队建设第二招 划 人才梯队建设第三招 化 人才梯队培养的润滑剂 激励 2020 2 22 58 三人才梯队建设第一招 画 画 企业关键岗位 20 80原则画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立画 职业发展路径 滚动式 单线互补式组合职业发展路径画 梯队岗位后备人才 FKP体系 九宫图 2020 2 22 59 三 11 画 企业关键岗位 20 80原则 19世纪意大利经济学家帕列托的发现 社会约80 的财富集中在20 的人手里 而80 的人只拥有20 的社会财富 2020 2 22 60 三 11 画 企业关键岗位 20 80原则 20 的迟到者 占迟到人数的80 80 的产能是20 左右绩优业务员完成的80 的人答案中找问题 20 的人问题中找答案 80 的人在乎眼前 20 的人在乎长远 80 的人受失败的人的影响 20 的人受成功的人的影响 80 的人容易放弃 20 的人会坚持 80 以上的结果是由20 的原因造成的 2020 2 22 61 三 11 画 企业关键岗位 20 80原则 80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 20 的骨干人员创造企业80 的价值 一个公司的基层人员一般占公司的80 以上 而基层人员中的基层干部比例一般在20 左右 基层人员工作岗位中 关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20 2020 2 22 62 2020 2 22 63 三 11 画 企业关键岗位 20 80原则 2020 2 22 64 三 11 画 企业关键岗位 20 80原则 1 2 3 4 对企业战略关键影响 关键岗位 短期内很难培养 人才市场稀缺 流程运作中不可替代控制关键资源 2020 2 22 65 2020 2 22 66 三 11 画 企业关键岗位 20 80原则 现场演练 确定关键岗位 内容 确定本公司关键岗位目的 加强对 关键岗位确定原则 的了解 帮助各位确定本公司关键岗位时限 十五分钟 五分钟演练 十分钟分享 形式 个人演练 以个人为单位 依 关键岗位确定原则 列举各关键岗位团队分享 每组一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由 2020 2 22 67 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 理想任职资格 必要任职资格 关键胜任能力 与工作类型的特殊需要有关 常见的理想的工作能力有认知能力 工作风格 人际交往能力等 任职资格的最低要求 明确界定 管理 2020 2 22 68 素质 Competency 这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰 DAVIDC McClelland 发表的文章 Testingcompetenceratherthanintelligence 中 其观点是 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功 1970年 当时美国政府甄选驻外外交官 ForeignInformationServiceOfficers FISO 麦克里兰采用行为事件访谈法 BEIs 收集信息 研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩 最后通过一系列总结与分析 得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异 从而找出了FISO的素质 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 2020 2 22 69 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 知识 技能 社会角色 自我形象 特质 动机 例 客户满意 例 自信 例 灵活性 例 成就导向 潜在的 显在的 2020 2 22 70 素质 Competency 又称 能力 资质 才干 等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 反映的是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等 是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 2020 2 22 71 相对于知识 技能 素质要素中的潜能部分难于通过后天培养 花费较高 且效果不佳 潜能形成与大脑生成过程关系密切 人脑的内在结构 所谓神经联结部分 触突 在经历先天塑造与后天培养后 到一定年龄将不易改变 因此一个人潜在的动机 个性 自我形象 价值观等在一定程度上也是持久不变 且与众不同 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 素质构成要素的特点 2020 2 22 72 合适的素质 适合做什么 有效的行为方式 应该怎么做 高绩效 做了什么 其中 合适的素质 适合做什么 强动机 合适的个性与价值观 必备知识与技能 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 等式的重新修正 2020 2 22 73 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 其中 专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行 涉及企业营销 技术 生产作业 财务 人力资源 战略IT等多个环节 通用素质 可迁移素质 专业素质 素质分类 2020 2 22 74 全员核心素质 可接受 不可接受 全员核心素质应用二维的能力级别 是公司的价值观 文化及业务需求的反映 应在全体员工身上表现出来 所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根体特点和品质 这一能力组合在很大程度上是天生的 通过培训 文化建设活动发展和延伸其能力 如 求实进取 客户导向 忠诚敬业 团队合作 关注质量 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 素质辞典的原理与作用 2020 2 22 75 通用管理素质 1 辅助职能人员 2 专业技术人员 3 部门经理 4 执行领导者 5 战略领导者 从 角色 出发 能力级别 反应行业或公司的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能 这一能力组合 期望所有员工都具备 只是不同层次的员工熟练程度不同 通过培训 工作经验和积累提高其熟练程度如 展望力 决策力 督导能力 目标导向 解决问题能力 预期应对 适应改变 统帅技巧 培训发展他人 影响力 关系网建立等 素质辞典的原理与作用 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 2020 2 22 76 专业素质 1 基本的 2 受过训练的 3 有经验的 4 高级的 5 专家级的 从 技能 出发 能力级别 履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品 服务 步骤流程和技术应用的知识和能力 这一能力组合必须是明确的 可衡量的并且和工作任务的业绩相关的 通过培训 工作经验积累提高其熟练程度 素质辞典的原理与作用 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 2020 2 22 77 素质的分级 三 12 画 胜任能力标准 专业能力 通用能力标准建立 2020 2 22 78 三 11 画 企业关键岗位 20 80原则 现场演练 确定关键岗位 2020 2 22 79 三 13 画 职业发展路径 滚动式 单线互补式组合 经营 管理监督 执行 计划统计 人力资源 财经 人文管理 营销 营销支持 质检 工艺技术 研发 工程技术 技工 辅助工 管理类 专业类 市场类 技术类 作业类 职位 职种 职类 职位体系 相对稳定 灵活变化 2020 2 22 80 职位 职种 职类的区别 三 13 画 职业发展路径 滚动式 单线互补式组合 2020 2 22 81 2020 2 22 82 管理类 知识 技能 潜能 技术类 知识 技能 潜能 操作类 知识 技能 潜能 管理类通用能力 技术类通用能力 操作类通用能力 企业全体员工 职位 通用素质 三 13 画 职业发展路径 滚动式 单线互补式组合 2020 2 22 83 后备人才培养 滚动式 后备1 后备2 后备1 后备2 后备1 后备2 后备1 后备2 后备1 后备2 三 13 画 职业发展路径 滚动式 单线互补式组合 2020 2 22 84 2020 2 22 85 合理挖掘 开发 培养后备人才队伍 建立人才梯队 为企业的可持续发展提供智力资本支持 确保人才无断层任何时间可顺利交接 形成科学 向上的人才竞争机制树立正确的选人 育人 用人及晋升理念 后备人才培养 滚动式 三 13 画 职业发展路径 滚动式 单线互补式组合 2020 2 22 86 技术类 高级工程师 工程师 助理工程师 管理类 总监 经理 助理 营销类 高级业务 业务 初级业务 创业类 大事业 小生意 打工 后备人才培养 单线互补式 三 13 画 职业发展路径 滚动式 单线互补式组合 2020 2 22 87 机械1 机长 助手 学徒 机械2 机长 助手 学徒 机械3 机长 助手 学徒 机械4 机长 助手 学徒 操作难度 B C A A B A B 后备人才培养 单线互补式 三 13 画 职业发展路径 滚动式 单线互补式组合 2020 2 22 88 2020 2 22 89 现场演练 确定关键岗位 2020 2 22 90 员工素质测评 FKP体系 素质测评 F K P FoundationEstimate基本条件测评 Key abilityEstimate关键资质测评 PotentialEstimate潜能测评 胜任岗位所必备的工龄 学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析 人员综合素质和潜质 可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评 胜任岗位所需的专业能力 核心能力及通用能力 可通过360 能力测评分析 三 14 画 梯队岗位后备人才 FKP体系 九宫图 2020 2 22 91 现在 未来 晋升 A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接受 A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接受 员工素质测评 FKP体系 三 14 画 梯队岗位后备人才 FKP体系 九宫图 2020 2 22 92 人才分类 员工素质测评 FKP体系 三 14 画 梯队岗位后备人才 FKP体系 九宫图 2020 2 22 93 有希望 使用培养老干部 退居二线 有希望新人 培养基层老员工 留用 优等人才重用 提升 优秀新人培养 使用 未来难测 舍弃 老班长 型人才 续用 转岗 退休 无前途新人 不用老员工 下岗 劣等人员 辞退 高校招聘储备人才错用 黑马 换岗 培养心态差 另谋高就 AA BA CA AB AC BB CB CC BC 员工素质测评 九宫图 三 14 画 梯队岗位后备人才 FKP体系 九宫图 2020 2 22 94 可持续发展的人力资源流动模型 AB 现在胜任 将来需培养有希望 使用培养老干部 退居二线 BB 现在需培养 将来需培养有希望新人 培养基层老员工 留用 AA 现在胜任 将来也胜任优等人才 重用 提升 BA 现在需培养 将来胜任优秀新人培养 使用 CB 现在不胜任 将来需培养未来难测 舍弃 AC 现在胜任 将来不胜任 老班长 型人才 续用 转岗 退休 BC 现在需培养 将来不胜任无前途新人 不用老员工 下岗 CC 现在不胜任 将来不胜任劣等人员 辞退 CA 现在不胜任 将来胜任错用 黑马 换岗 培养心态差 另谋高就 推 拉 打 拉 重用 适当留用 适当留用 舍弃 员工素质测评 九宫图 三 14 画 梯队岗位后备人才 FKP体系 九宫图 2020 2 22 95 现场演练 确定关键岗位 2020 2 22 96 目录 企业人才梯队建设 企业为何要建立人才梯队 建立科学的人才发展理念 人才梯队建设第一招 画 人才梯队建设第二招 划 人才梯队建设第三招 化 人才梯队培养的润滑剂 激励 2020 2 22 97 人才梯队建设第二招 划 2020 2 22 98 人才梯队建设 画 划 化 画 企业关键岗位画 胜任能力标准画 职业发展路径画 梯队岗位后备人才 划 后备人才能力发展规划划 后备人才与梯队岗位的能力差距划 满足能力发展的系统性培训计划 化 标准化 系统化培养后备人才化 关注能力变化定期评估能力发展化 职业变化 2020 2 22 99 划 后备人才能力发展规划划 后备人才与梯队岗位的能力差距划 满足能力发展的系统性培训计划 2020 2 22 100 标竿企业六大人才梯队建设原则 GrowYourCompany sLeaders 指出 包括美国银行 BankofAmerica 陶氏化学 DowChemical 戴尔计算机 DellComputer 礼来药厂 EliLillyandCompany 泛加拿大石油 PanCanadianPetroleum 索诺科包装 SonocoProductsCompany 6家接班人培养标竿企业的接班制度 有以下6个共同特征 2020 2 22 101 接班制度6特征 2020 2 22 102 接班制度6特征 所有初 中 高阶主管需要的能力 定义及具体做法 过去是全部公布在内部网站上 今年开始 每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘 详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准 确保接班制度不会因地区或主管不同 而有落差 所有可能成为梯队人才的重点培育人才 都可以接触到完整的梯队系统 保密数据外 梯队程序都要表格化 以确保制度能够一致及客观 例 汇丰银行 2020 2 22 103 接班制度6特征 2020 2 22 104 及时找出职位空缺 把对的人才 在对的时间 放到对的位置 接班制度6特征 梯队计划取得成果 重要决策资源支持 制度规划中间协调执行跟进 HRD 高层主管 2020 2 22 105 接班制度6特征 2020 2 22 106 接班制度6特征 制度实施 实施情况监控 监控梯队建设 2020 2 22 107 接班制度6特征 制定 监控 实施 改进 2020 2 22 108 关键胜任能力 能力差距 2020 2 22 109 2020 2 22 110 共性培训 自我学习 导师专向培训 岗位实践 岗位轮换 在岗兼职 挂职 代理 见习官 2020 2 22 111 后备人才各自的素质 潜质 知识 技能水平不同 与目标岗位间的差距也不相同培养的首要任务是发现培养的差距 发现差距 对后备人员量体裁衣 依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距 制定 个性化 的培养计划 对其不足之处有针对性的培养 以达到在最短的时内 花费最少的资源 达到目标岗位的各项要求 制定计划 2020 2 22 112 后备人才培养计划制定原则 分解细项 将总体培养目标分阶段 分项目 分时间计划 目标明确 为哪一个岗位培养 培养必须满足何标准 有时限 有明确的施行时间 考核时间要求 系统 确保其系统性 实用性及全面性 切不可片面强调某一方面 1 2 4 6 可施行 培养计划必须有资源支持 可依照执行 考核 3 可考核 有明确的考核内容 含计划施行情况 培养情况考核 5 2020 2 22 113 后备人才培养计划项目 后备人才培养计划要点 2020 2 22 114 目标岗位后备人才一览表 目标岗位胜任能力标准表 后备人才培养计划表 后备人才培养相关表单 2020 2 22 115 现场演练 确定关键岗位 2020 2 22 116 目录 企业人才梯队建设 企业为何要建立人才梯队 建立科学的人才发展理念 人才梯队建设第一招 画 人才梯队建设第二招 划 人才梯队建设第三招 化 人才梯队培养的润滑剂 激励 2020 2 22 117 人才梯队建设第三招 化 2020 2 22 118 关注能力变化 定期评估能力变化职业变化 人才成长的职业发展 2020 2 22 119 2020 2 22 120 2020 2 22 121 现场演练 确定关键岗位 2020 2 22 122 培养实施 培养负责人依 培养计划 实施培养 实施培养 HRD跟进培养过程 需要时提供相应资源 资源支持 HRD随时抽查计划执行情况 培养跟进 2020 2 22 123 现场演练 确定关键岗位 2020 2 22 124 培养考核 计划培养内容目标 标准 实际培养情况及结果 培养完全依计划展开 且取得良好结果 原计划无法顺利展开 培养基本依计划展开 但结果不尽如人意 可喜可贺进行下阶段培养 修改计划加强沟通加强跟进 修改计划 换人 2020 2 22 125 完全达到目标岗位的任职要求 可随时承担目标岗位工作 完全胜任 基本达到目标岗位的任职要求 仍需进一步培养 但在紧急且不得不时 才可承担目标岗位工作 尚需培养 不能达到目标岗位的任职要求 仍需系统培训 不能承担目标岗位工作 不可接受 乙 丙 甲 2020 2 22 126 现场演练 确定关键岗位 2020 2 22 127 2020 2 22 128 人才成长的职业发展 一级工程师 二级工程师 三级工程师 四级工程师 五级工程师 1级 2级 3级 4级 5级 能力提升 职业发展 2020 2 22 129 目录 企业人才梯队建设 企业为何要建立人才梯队 建立科学的人才发展理念 人才梯队建设第一招 画 人才梯队建设第二招 划 人才梯队建设第三招 化 人才梯队培养的润滑剂 激励 2020 2 22 130 人才梯队培养的润滑剂 激励 2020 2 22 131 你可以买到一个人的时间你可以雇一个人到固定的工作岗位你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以 金钱激励 基本问题探讨 但 你买不到热情 买不到创造 买不到全身心的投入 2020 2 22 132 马斯洛的 需求论 与激励要素 生理需求 安全感 归属感 尊重需要 自我实现 荣誉 发展 奖励 福利 工资 2020 2 22 133 2020 2 22 134 2020 2 22 135 常用的激励理论 人类激励理论 马斯洛 1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 低层次需要 高层次需要 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 2020 2 22 136 能激发职工的工作热情 调动职工的积极性 使职工产生满意感 这类因素称为激励因素 包括成就 承认 工作本身 责任 晋升和个人成长等六种 工作对人的吸引力是主要的激励因素 强调要从人的内部 用工作本身来调动人的内在积极性 只能消除职工的不满却不会使职工感到非常满意 这类因素称为保健因素 包括公司政策