人力资源知识_蔡国栋-人力资源管理讲座

HumanResourceManagement 人力资源管理 2002 秋 工商管理本科班 指导老师 蔡国栋 第八小组 黄东星 张彤 张梅 张涛峰 黄少康 林志锋 潘长红 彭周 欧芳 形成性考核 创新成绩演讲 作业一 试分析企业人力资源管理动态及其发展趋势 国际人力资源管理发展特点著名公司的人力资源管理特色中国企业人力资源管理面对的挑战中国企业应该如何应对挑战 国际人力资源管理发展具有以下特点 第一 成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分 而不再是战略规划的执行过程 第二 被确认为各级管理人员的共同职责 而不再只是人力资源管理部门的任务 第三 人员必须具备经营管理知识 第四 核心功能为提高生产力和企业的经营绩效 第五 成为鉴别企业优劣的重要指标 国际人力资源管理发展具有以下特点 第六 人力资源经理职位成为通向高级管理职位的重要途径 第七 人力资源管理技能成为顶级管理人员必备的主要技能 第八 人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献正在得到普遍承认 第九 信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式 IBM的 个人业务承诺计划 每个员工工资的涨幅 都以个人业务承诺计划作为一个关键的参考指标 制定承诺计划是一个互动的过程 定下军令状 每一个经理都掌握了一定范围的打分权力 可分配他所领导的团体的工资增长额度 有权力决定将额度如何分给手下员工 著名公司的人力资源管理特色 思科以业务拉动人 要以市场业绩为先帮助员工寻找一个非常好的平衡点 提高满意度 胜任挑战 学习机会 照顾家庭 著名公司的人力资源管理特色 摩托罗拉员工的IDE 这是绩效管理的一部分 员工自身强烈的发展意识IDE卡六问 是否有对公司成功有意义的工作 是否了解并具备胜任本职工作的知识 您的培训是否以不断提高您的工作技能 是否为您的职业前途而付诸行动 是否得到了中肯的意见反馈 您是否得到了正确对待 著名公司的人力资源管理特色 著名公司的人力资源管理特色 新加坡华点通集团的人才自我管理公司内部没有明确的职务和职责划分员工通过团队和项目进行协作月末进行自我分析 面对的三个问题 经济全球化的挑战 市场化的挑战 知识化的挑战 中国企业人力资源管理面对的挑战 中国企业应该如何应对挑战 一 用全球标准衡量人力资源管理 二 从增强企业竞争力的角度来加强对员工的教育培训工作 增加人力资本投入 重视教育学习与市场需求相结合 三 注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样化 充分发挥和调动员工的潜能 使企业真正建立人才竞争优势格局 结合本企业的优势 借鉴他人之道 三 注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样化 充分发挥和调动员工的潜能 使企业真正建立人才竞争优势格局 目标化管理 中国企业应该如何应对挑战 职能化管理 信息化管理 我国有许多公司结合现代计算机手段和中国企业的实际情况 推出人力资源管理整体性 全面解决方案的计算机系统 初生之物 难免 其形必丑 但是 这一现代人力资源管理系统的推出 毕竟为我们科学 有效地管理人力资源提供了良好的技术保障 也迎合了企业人务资源管理信息化趋势 中国企业应该如何应对挑战 思考三个问题 1 通用电气公司对员工的价值观是什么 它如何对待员工 2 分析通用电气公司的人力资源管理策略 并谈谈对你的启示 3 分析韦尔奇的人才观及启示 作业二 通用电器的用人之道 通用电器公司对员工的价值观 价值观 企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域 也是最具挑战性的一环 它关系到如何指导组织行为 有着难以言传的价值和意义 通用电器公司对员工的价值观 每个员工都随身携带一张通价值观卡 1 GE领导人永远保持坚定的诚信 2 以极大的热情全力以赴地推动客户成功 3 视 六个西格玛 质量为生命 4 确保客户永远是其第一受益者 5 用质量推动增长 通用电器公司对员工的价值观 独到的用人观 1 每一个员工都有自由的职位选择权 2 从业绩与价值观两方面考察 如何对待员工 1 专门建成一个供员工研讨 辩论的学院 2 每个月至少发表一次演说 以说服员工认同其观点 并借机弄清员工间存在的问题 3 从员工的切实利益出发 实行360度评价 4 工资的不断增涨 5 注重上下级的沟通 6 注重团队意识和决策的民主 通用电气公司的人力资源管理策略 80 20效率法则 下的人力资源管理 通用电气公司何以能不断发展壮大 这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能 自20世纪80年代以来 韦尔奇通过大且的事业重组 使得通用电气成为世办一流的企业 取得了惊人的业绩 通用电气公司成功的一个秘诀就是十分重视选拔和培养领导人才 通用电气公司的人力资源管理策略 主要从以下四个方面得以体现 让每个人都有发展机会 大力提高领导人才素质 从战略高度配置事业开发人才 统一步调塑建公司价值观 韦尔奇人才观的启示 怎样快速培养更多的人才 吸引更优秀的人才进入通用电气 是GE的首要工作 GE正在全力开拓中国市场 其目标是2005年营业额在现在的基础上翻三番 这个目标是要靠人来实现的 在中国有些高层职位是由外籍员工担任的 因为中方员工还不能胜任这些职位 所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才 可见GE十分重视人才的吸引 培养 提拔 韦尔奇人才观的启示 技能 GE价值观 潜力 GE人 培养人才是GE事业的永恒主题 360度员工测评 有潜力就有机会实现梦想 韦尔奇人才观的启示 能够吸引人才 是因为GE有很多供人发展的机会 能够留住人才 是因为GE能给人实现梦想的机会 在这样一个求变求新的企业中 总有让你永远学不完的东西 总有一种无形的力量激励着你不停歇的向前奔跑 这就是有着独特魅力的GE企业文化 结束语 作为中国企业 特别是企业中从事人力资源管理的工作人员 虽然不能完全照搬GE的做法但是GE中的一些用人 选人 挖掘人的潜能的工作思路 很值得我们借鉴特别是像我们这样处于发展时期的企业 更应该借用新的工作思路 用发展的 创造性的赋予挑战性的观念去为企业发展去深思熟虑 希望企业的明天更好 作业三 案例分析 第一 薪酬福利调查第二 薪酬福利诊断 得出问题第三 编写薪酬福利现状报告书第四 工作分析和职位评价第五 薪酬福利体系设计 对ABC公司薪酬系统的改进策划 案例背景 企业 ABC公司企业类型 生产 销售型企业主营业务 电动助力车经营状况 2000年销售额为5亿事件 70 员工对现有工资状况不满 第一 薪酬福利调查 第一 薪酬福利调查 薪酬酬问题 员工不满意 未能奖勤罚懒 离职率高达20 透明度不高 基本现象 虽然薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平 不满意的主要原因 也因薪酬问题 年终发红包谁也不知道其原则和依据 第二 薪酬福利诊断 得出问题 企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结合 没有形成组织 员工利益工同体 员工认为企业是老板的 干得再好也不能得到相应回报 现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础上 介缺乏有效的绩效管理机制 员工不能够体会到由于绩效改善所带来的满足感和相应回报 组织内部薪酬缺乏一致性和公平性 在不同业务单位之间承担相同性质 内容和工作量的职位之间的薪酬差异较大 例如销售部门的会计的薪酬水平比生产单位高出20 诊断内容 薪酬总额诊断 薪酬体系诊断 基本工资诊断 奖金诊断 第二 薪酬福利诊断 得出问题 问题解决思路 系统建立组织的薪酬总额控制模型 推行绩效管理程序 建立员工收入与企业经营状况挂钩的管理体制 1 第三 薪酬现状报告书 薪酬绩效必须明确原则 依据 员工绩效要与薪酬紧密挂钩 淡化简单的惩罚和罚款的方式 问题解决思路 通过职位评估 建立公司内部一致的薪酬等级体系 2 第三 薪酬现状报告书 依据知识技能 工作责任 问题解决 人际合作 工作环境等评价职位的贡献和价值 将所有职位划分10个不同的等级 问题解决思路 针对不同的职位系列 设计相应的薪酬结构和激励方式 3 第三 薪酬现状报告书 依据工作性质和产出的不同 划分出和生产 销售 研发 支持 管理职系 根据不同职系设计相应的薪酬结构 问题解决思路 设立总经理基金 作为公司统一的薪酬体系的补充 4 第三 薪酬现状报告书 便于灵活调整 避免薪体系的僵化 对于有特殊贡献的需给予特殊的奖励 淡化简单的惩罚和罚款的方式 问题解决思路 通过对现有薪酬体系的重新设计 有助于决策层控制薪酬总额和人力成本 解决了内部公平性和外部竞争性的问题 同时有机地将企业战略目标与员工行为和业绩表现相结合 极大地激发员工工作热情和创造力 第三 薪酬现状报告书 第四 工作分析和职位评价 工作分析 什么是工作分析 工作分析是指对各种工作性质 任务 责任 相互关系以及任职工作人员的知识 技能 条件进行系统调查和研究分析 以科学系统的描述并做出规范化记录的过程 工作分析的步骤 1 确定工作分析信息的用途 2 搜集工作信息设计组织和工作流程图 3 选择有代表性的工作进行分析 4 搜集工作分析的信息 5 同工作人员共同审查所搜集到的工作信息 6 编写工作说明书和工作规范 第四 工作分析和职位评价 工作分析的四个阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 1 2 3 4 第四 工作分析和职位评价 工作分析的方法 观察法 问卷法 座谈法 工作日志法 工作分析的常用方法 职位评价 第四 工作分析和职位评价 职位评价是确保薪酬系统达成公平性的重要手段 职位评价有两个目的 1 比较企业内部各个职位的相对重要性 得出织位等序列 2 为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准 第五 薪酬福利体系设计 制定相关制度阶段 完成人力资源规划和组织架构图 合理配置人员 通过培训提出部门职责 岗位