人力资源知识_某通信技术公司人力资源汇报

北京国安创想通信技术有限公司人力资源管理咨询总结汇报 中国北京2002年12月9日 机密 今日议程 项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议 国安创想咨询项目整体思路 以职位描述体系为基础 整合公司文化核心层 以绩效管理体系为核心 建构职业发展规划以及相应的薪酬激励制度 达到提升人力资源管理工作的目的 前期诊断 文化澄清 职位描述体系建立 绩效管理 职业发展薪酬体系设计 了解国安创想管理现状组织管理体系与部门职责澄清与确定企业文化推广方案确定 各岗位职责描述各岗位工作目标与工作产出确定 薪酬结构设计职业发展线路设计绩效考核方案设计 工作模块 主要内容 目的与作用 深入了解企业 对企业进行管理诊断明晰组织结构发展及各部门职责明确企业文化 体现组织结构与部门工作目标为薪酬设计 绩效考核 职业发展 招聘等打下基础 建立有效的绩效管理体系 适应企业文化的职业发展线路使薪酬结构合理提升人力资源管理工作 本次项目的核心就是整合 丰富 完善国安创想人力资源管理框架 沟通 企业文化 评估标准 管理系统 业务展望 培训 人才库 职级晋升 个人发展规划 人力规划 技能培养 招聘 试用期评估 升迁 津贴 业绩考核 奖励 薪资 福利 职业定位 个人 目标 组织 配合人力资源管理框架 国安创想需要制度保证 人力资源管理制度 绩效管理 岗位描述 薪酬福利 职业发展 绩效考核手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法跨部门业务推荐奖励计划 国安创想部门职责国安创想职务说明书 薪酬福利管理制度国安创想岗位职级对应表考勤管理制度 修订 实行社会劳动保险暂行规定员工参加学历教育学习费用补助的暂行办法关于办理 北京市工作居住证 和北京市引进人才的实施细则 员工手册员工职业发展手册员工培训管理办法员工选聘及任用管理制度销售部新员工 指导人制度 实施办法 企业内部管理流程 本项目共提交成果文件共21份 阶段 Word Excel Powerpoint 企业文化澄清 企业文化推广方案 包括企业愿景 使命 价值观 启动会材料企业文化培训材料 绩效管理体系 绩效管理手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法KPI指标体系 绩效考核用表能力态度评分说明表 薪酬管理体系 薪酬福利管理制度 国安创想岗位职级对应表新华信记点评分法 职务描述体系 国安创想部门职责国安创想职务说明书体系文件 职务说明书培训第一阶段报告 职业发展 员工培训 职业发展手册培训手册 职业发展矩阵终期汇报 国安创想人力资源项目经过六周的集中工作目前已经结束 周次 职位描述体系 1 终期汇报 2 3 5 6 绩效管理体系设计 薪酬体系设计 中期汇报 项目启动 职业发展和培训体系 企业文化澄清 10月24日 11月6日 4 绩效管理及其他培训 12月9日 今日议程 项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议 第一阶段综述一 作为快速成长的企业 国安创想存在的管理问题 人力资源体系不合理 授权与沟通机制 问题 企业文化建设不到位 组织结构合理性 问题描述 大客户服务职能由客服部负责 导致大客户服务没有发挥最佳作用财务各功能被分割为财务核算 管理 商务部三个部分 对于多个部门没有实施考核培训的针对性不足 体现在老员工对培训的满意度偏低 后勤支持部门的培训不够等中层干部的管理方法和效率需要提高 目前许多的变革自上向下推动 中层干部参与决策不够 造成对某些变革的理解 支持不够 企业没有明确的文化核心表述 员工对公司的使命 愿景 战略目标并不清晰制度 具体物质层面没有体现鲜明的企业文化 解决思路 在事业部设立大客户关系组 由销售人员负责大客户服务财务核算部 管理部与商务部中的收费功能合并人力资源部与商务部中的行政功能合并为人事行政部 健全相关的人力资源制度 包括薪酬 考核制度等完善与丰富培训的内容 特别是突出管理理念与技能的培训 强调学以致用 逐步授权 由主要的负责部门提出草案并由公司高层批准后实施 相关培训与讨论会健全人力资源配套制度 包括职业发展 完善培训等每年实施员工调查 设立多种沟通渠道及其他具体文化活动 第一阶段综述二 新华信对于国安创想组织结构 人力资源和文化建设的建议 组织结构 人力资源 文化建设 整合后勤支持部门 建立统一的财务部 人事行政部大客户服务职能由长话事业部负责保持组织机构的灵活性 根据业务发展及时调整 培训的层次 宽度 不同专业方向 管理技能与理念培训加强在组织发展 员工关系管理 企业文化建设发挥更大作用健全考核体系 职业发展体系以及薪酬激励体系 提炼企业文化核心层 并通过员工讨论取得广泛共识在制度层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵 特别是培训 薪酬 绩效管理制度建立良好的沟通渠道 鼓励员工提出建设性的意见与建议定期进行员工调查 公司中高层会议 总结并改进 国安创想的组织结构发展将随着业务发展分为三步走 过渡阶段 成长阶段 扩张阶段 区域市场主要利润与收入来源于长话业务 其他业务正在成长企业规模不大 需要精简高效 区域市场增值电信业务快速发展 已形成较大的客户群软件业务成长长话业务的增值服务已初具规模企业规模快速扩大 需要整合内部资源 调整运作流程 全国市场为目标 集中开拓多个重点市场已经形成多种业务齐头并进 共同发展的局面企业业务的扩张需要企业形成组织管理与运作模式的调整 需要合理定位总部与区域的管理权限分配 产品经理与事业部经理的分工合作等 业务发展阶段 业务与组织结构特点 新华信建议目前的组织结构 具体变化包括 大客户维护由事业部负责实施 设立大客户关系组 设立财务部 财务部包括结算 收费 管理等功能 人事行政合并设部 人力资源总监 技术总监 长话事业部 财务部 人事行政部 市场部 客户服务部 受理服务组 技术支持组 总经理 增值电信部 系统部 结费组 核算组 财务总监 负责小客户维护 配合销售部进行大客户维护 设立大客户关系组 主导负责大客户维护 原商务部的收费 财务核算与管理功能 原商务部的行政功能 人力资源功能 新华信通过讨论会总结国安创想的核心价值观 COREVALUE 使命 MISSION 和愿景 VISION 核心价值观 使命 愿景 成为国内领先的 最值得用户信赖的信息技术服务提供商 为我们的客户 员工以及投资者创造超凡的价值 专注业绩 积极变革 客户至上 尊重个体 为企业用户提供全面的信息技术服务解决方案 帮助用户实现信息技术的价值 为用户创造更大的竞争力 优质服务 质量为本 国安创想的核心价值观所对应的行为准则 专注业绩 积极变革 客户至上 尊重个体 承担责任 解决问题 思维敏捷 行动迅速 团队协作 勇于创新 超越自我 终身学习 全面沟通 相互信任 公平 平等 泄漏公司机密 收受贿赂 造假行为等违反诚信的行动 小团队意识 个人主义 官僚主义 不听取合理化建议等违反团队协作的行为 无明确目标 安于现状 得过且过 敷衍了事 因循守旧 墨守陈规 拒绝改变 轻易放弃等影响业绩目标与公司变革的行为 逃避问题 害怕承担责任 推卸责任 无效承诺等影响问题解决与目标达成的行为 浪费资源 财产等行为 坚决反对的行为 企业文化推广方案与实施步骤 明确文化核心层 相关制度完善 形成机制与氛围 通过各级员工的讨论会 根据公司发展的战略目标明确企业文化的核心层 使之成为公司文化建设的基点 企业文化宣传建立与企业文化相匹配的绩效管理制度 职业发展规划及培训体系 薪酬激励制度等 甚至包括人力资源的招聘与离职制度 建立并公开沟通渠道 加强对管理人员 特别是中层干部的文化理念 管理理念的培训通过绩效考核中的行为指标的考核强化文化核心 国安创想需要建立有效的双向沟通渠道 executiveinterview employeeopinionsurvey speakup opendoor Informalway 高层管理人员面谈 定期 建议周期为3个月 由高层管理人员与部门经理 关键岗位人员 员工面谈 每年进行两次员工意见调查 问卷由新华信设计 直言不讳 设立总经理专门电子邮箱 鼓励员工提出意见 建议 并且保密 设立申诉渠道 由人力资源部负责 任何员工都可以向人力资源部投诉 在保密的情况下 人力资源部负责调查并给出意见 非正式沟通方式可以多样 如 公司聚会 日常沟通等 今日议程 项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议 国安创想绩效考核体系概述 考核内容 季度考核 半年评价 KPI指标 能力指标态度指标 评分方式 每项指标5分制打分 其中3分为满足岗位要求 每项指标5分制打分 结果使用 按员工考核结果划分等级 与下季度浮动工资发放挂钩 用作员工职业发展 培训参考依据 考核时间 每季度末月30日至下季度首月15日 同二 四季度 月度考核 任务完成指标 根据实际业绩核算 决定相应岗位人员月度业绩奖金发放 每月末 考核对象 公司全体员工 事业部销售人员财务部结费组人员 公司全体员工 年度考核 以员工四次季度考核分数平均值为年度考核得分 按员工考核结果划分等级 与职级调整挂钩 同第四季度 公司全体员工 绩效考核体系的出发点与目的 绩效考核体系要能体现公司的发展战略 经营目标与核心价值理念强调考核体系的实效和可操作性 不过于追求精细化 以易于执行为基本设计思路不以奖惩为考核目的 强调对员工的绩效改进和提升 出发点 目的 提高组织整体的工作效能 最终实现组织战略目标 对员工进行合理评定 旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性 提高员工工作效率和基本素质 管理者能充分了解本部门的人力资源状况 有针对性地提出改进措施 有利于提高本部门的工作效率 绩效考核适用对象 全体正式员工 公司总经理兼职 特约人员试用期员工季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核半年评价期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本次半年评价年度考核期内累计不到岗超过3个月或参与季度考核不足3次的员工不参与本次年度考核以上缺岗时间规定包括请假 到岗 转正后 时间不足考核期 以及其它各种原因缺岗 适用对象 不适用对象 绩效考核关系 间接上级 被考核者的直接上级 被考核人员 审核 考核 结果确认 申诉 人事行政部组织协调 指参与满意度调查的部门 月度考核结果决定事业部销售人员 财务部结费组人员月度业绩奖金 季度考核 半年评价 月度考核 长话业务事业部 所有岗位增值电信事业部 经理 客户主管 客户代表财务部结费组 结费主管 收费管理员 上门收费人员 月度考核适用岗位 长话业务事业部月度业绩考核 一 销售岗位考核 销售代表 销售主管 经理 注 R值按增量计算 1年以上老线路流量以50 计 2年以上以30 计 3年以上不计 R 年 为当年度R 月 平均值 G为岗位工资 S为销售代表当年岗位工资平均值 任务完成指标 本组日均增量A 组 岗位 月度业绩奖金 销售主管 经理 A 组 22 3 A 部门 22 1 考核结果 对应月度业绩奖金 任务完成指标 1 1 1 1 2 1S 2S 3S 年度任务完成率R 年 1 3 1 4 4S 5S 1 5 6S 季度考核 半年评价 月度考核 考核结果 对应年度业绩奖金 任务完成指标 部门日均增量A 部门 长话业务事业部月度业绩考核 二 大客户关系组考核 季度考核 半年评价 月度考核 任务完成指标 B 个人 考核结果 大客户关系代表业绩奖金 元 掉线率B 0 1 2 3 4 4 1000 800 400 200 100 0 大客户关系主管业绩奖金 元 2000 1600 800 400 200 0 B 组 考核结果 注 客户流量减少达90 即算掉线 但客户倒闭不计入掉线率 流量4000为1个有效客户 四舍五入 以客户前3个月平均流量计 例如 某个流量20000的客户掉线 掉线率计为5 如客户掉线后大客户关系组又将之争取回来 则返还相应人员所扣除业绩奖金的80 0 2 4 6 8 8 增值电信事业部月度业绩考核 任务完成量决定各销售岗位月度业绩奖金 任务完成指标 个人当月签约客户流量C 个人 岗位 半年内月度业绩奖金 客户代表客户主管 经理 C 个人 3 C 部门 1 5 半年后月奖递减达到比例 2 5 2 1 5 1 0 5 1 0 8 0 6 0 4 0 2 季度考核 半年评价 月度考核 部门当月签约客户流量C 部门 注 流量不含产生的电话费用 财务部结费组月度业绩考核 任务完成指标考核结果决定月度业绩奖金 季度考核 半年评价 月度考核 任务完成指标 考核结果 收费管理员 D 100 99 98 97 96 95 95 500 400 300 200 100 0 100 结费主管 D A 70 B 30 收费管理员 上门收费人员 D A 85 B 15 A为本组当月回款率 B为本组累积未收项的回款率 不含本月 结费主管 1000 800 600 400 200 0 200 上门收费人员 500 300 200 100 0 100 业绩奖金 元 季度考核的内容为关键业绩指标 KPI 结果与下季度月度浮动工资发放 年度考核结果挂钩 关键业绩指标 季度考核 各关键业绩指标加权计总后得季度考核分数 季度考核 半年评价 月度考核 把季度考核分数划分季度考核等级 与下季度每月浮动工资的发放比例挂钩 年度考核分值为四次季度考核分数平均值并划分年度考核等级 与职级调整挂钩 结果使用 制定关键业绩指标需要从公司目标 岗位职责出发 季度考核内容是KPI KeyPerformanceIndicator 即关键业绩考核指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 同时也要结合岗位工作职责 通过详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出在能够反映被考核人的所有评价指标中 选择最重要的最能反映出被考核人业绩的2 5个评价指标作为KPI指标选择KPI的原则 一是对工作业绩产生重大影响的工作内容 二是占用大量工作时间的工作内容 季度考核 半年评价 月度考核 KPI指标的制定 一 战略目标通过一定的方法细化成为可执行的具体指标 精确可衡量涉及最重要的议题有挑战性但是可以实现有具体的时间限制 公司愿景目标 公司利润目标 公司净资产预计 公司销售收入目标 公司预计总成本开支 净资产收益率 销售利润率 房地产销售收入预测 其它业务销售收入预测 外地市场 北京市场 上海 深圳 广州 比较 调整 提供预测 设定目标 目标组成和设定示意 管理费用 研发费用 公司总部 分公司 分公司1 分公司2 分公司3 财务费用 销售成本 清晰的战略目标的四个标准 成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产收益率目标细分按主要业务按地域 系统化的战略目标 季度考核 半年评价 月度考核 KPI指标制定 二 用平衡计分卡的方法分解公司战略目标为财务指标 客户指标 业务指标 学习创新指标 季度考核 半年评价 月度考核 KPI指标制定 三 平衡计分卡关注长短期目标的结合 季度考核 半年评价 月度考核 KPI指标评分标准 一 有明确规定的考核项目 按相应规定评分 季度考核 半年评价 月度考核 KPI分数 销售业绩 1 2 3 4 5 80 80 100 110 120 KPI 销售业绩 销售业绩指标 某销售代表的销售任务完成情况 KPI指标评分标准 二 无明确规定 需由考核者主观评定的考核项目5分制打分 5个等级强制分布 5分优秀 该项工作绩效大大超越常规标准要求 通常具有下列表现 在规定的时间之前完成任务 并且完成任务的数量 质量显著超出规定的标准 得到来自客户的高度评价 给公司带来预期外的较大收益 4分良好 该项工作绩效超出常规标准要求 通常具有下列表现 严格按照规定的时间要求完成任务 在数量 质量上明显超出规定的标准 获得客户的满意 超过公司预期目标 3分合格 该项工作绩效达到常规标准要求 通常具有下列表现 基本上达到规定的时间 数量 质量等工作标准 没有客户的不满意 达到公司预期目标 2分需改进 该项工作绩效基本达到常规标准要求 通常具有下列表现 偶有小的疏漏 有时在时间 数量 质量上达不到规定的工作标准 偶有客户的投诉 并没有给公司造成较大的不良影响 1分不良 该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求 通常具有下列表现 工作中出现较大的失误 或在时间 数量 质量上与规定的工作标准相距甚远 有时完不成任务 经常有投诉发生 给公司造成较大的损失或不良影响 备注 1 只用以上5个等级评分 其中3分为达到工作要求 2 在评价5分或1分时需要具体事例说明 3 由考核者主观评定的项目 评分时5个等级强制分布 分布比例见下表 例如 某主管要评定5个员工共30个考核项目 所打5分不得超过3个 4分不得超过6个 2分 1分不得少于3个 季度考核 半年评价 月度考核 季度考核表包括KPI评分和季度工作评价 注 被考核人签名只表示看过考核结果 不表示同意 季度考核 半年评价 月度考核 KPI指标之一介绍 内部客户满意度 内部客户满意度 由本部门以外的其它部门评价 考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分 定性评价 结果使用 为了促进团队合作 内部客户满意度调查针对部门进行 考核结果对部门所有员工有效 其中一般而言部门经理承担的权重更高 考核方法 其他部门对人事行政部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交人力资源总监处理 对其他部门的满意度考核评分由人事行政部汇总处理 季度考核 半年评价 月度考核 内部客户满意度调查表包括满意度评分和关键事件说明 季度考核 半年评价 月度考核 全体员工的季度考核分数按高低排队 并强制分布为四个等级 考核等级决定员工下季度的浮动工资发放比例 备注 各级经理在评价打分时应合理客观 自觉控制比例总经理有权按分配比例调整考核结果考核结果是A级 D级的员工需要总经理或人力资源总监面谈并最终审定结果 季度考核 半年评价 月度考核 考核等级 比例 A B C D 优秀 良好 合格 较差 5 10 80 5 年度考核分值为本年度四次季度考核分数的平均值 季度考核 半年评价 月度考核 第一次季度考核 第二次季度考核 第三次季度考核 第四次季度考核 考核分数P1 考核分数P2 考核分数P3 考核分数P4 年度考核分数N P1 P2 P3 P4 4 全体员工的年度考核分数同样按高低排队 并强制分布为四个等级 考核等级决定员工的职级调整 季度考核 半年评价 月度考核 考核等级 比例 A B C D 优秀 良好 合格 较差 5 10 80 5 职级调整方案 在本人所在职业发展序列中晋升二级 在本人所在职业发展序列中晋升一级 连续2年达到C级的在本人所在职业发展序列中晋升一级 建议培训和转岗 或者在原岗位留用但职业发展等级降一级 备注 员工职级调整后 岗位工资相应调整 事业部销售人员的职级调整除前述根据年度考核调整外 还根据季度业绩完成情况进行调整 同时满足下两个条件的销售代表在本人所在职业发展序列中晋升三级 并相应调整岗位工资等级 1 在季度内连续三个月完成销售任务 2 三个月的业绩总量比任务总额高出10 以上 季度考核 半年评价 月度考核 销售代表 经理和销售主管 如部门或组季度内销售任务完成率R 月 平均低于1 相应岗位无论季度绩效考核等级如何 职级和岗位工资下降一级 升级 降级 如季度内销售任务完成率R 月 平均低于1 无论季度绩效考核等级如何 职级和岗位工资下降三级 降级 半年评价包括态度 能力 专业技能 6 等内容 结果不与薪酬挂钩 而是员工职业发展和培训的参考依据 态度考核指标 能力考核指标 半年评价 岗位专业技能指具体岗位所需特定的知识与技能 不计分 只由考核者提出被考核者需改进处 作为培训依据 6 项目由公司项目审批组审核和评定项目价值和质量 6 项目中的表现将作为员工晋升的重要考虑因素 岗位专业技能 被考核者自评 上级评价 被考核者自评 上级评价 考核者提出不足与改进建议 6 项目完成情况 项目审批组审核评定 季度考核 半年评价 月度考核 半年评价的能力指标是从33种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力 八大类33种工作能力 季度考核 半年评价 月度考核 能力评分标准示例 其余能力评分标准详见 能力态度评分说明表 季度考核 半年评价 月度考核 根据岗位的不同态度考核有不同的侧重点 对每个岗位选取五项主要的态度评价 是否注重协作 发挥团队精神经营计划的立案 实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限 达成目标 部门经理及以上员工 主管级员工 做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感 愿意承担更多的责任处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否要求自己以身作则 出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感 愿意承担更多的责任是否虚心好学 要求上进 普通员工 季度考核 半年评价 月度考核 态度评分标准 备注 只用以上5个等级评分 其中3分为达到工作要求 5分优秀 该项指标表现大大超越常规标准要求 通常具有下列表现 在规定的时间之前完成任务 并且完成任务的数量 质量显著超出规定的标准 得到来自客户的高度评价 给公司带来预期外的较大收益 4分良好 该项指标表现超出常规标准要求 通常具有下列表现 严格按照规定的时间要求完成任务 在数量 质量上明显超出规定的标准 获得客户的满意 超过公司预期目标 3分合格 该项指标表现达到常规标准要求 通常具有下列表现 基本上达到规定的时间 数量 质量等工作标准 没有客户的不满意 达到公司预期目标 2分需改进 该项指标表现基本达到常规标准要求 通常具有下列表现 偶有小的疏漏 有时在时间 数量 质量上达不到规定的工作标准 偶有客户的投诉 并没有给公司造成较大的不良影响 1分不良 该项指标表现显著低于常规标准要求 通常具有下列表现 工作中出现较大的失误 或在时间 数量 质量上与规定的工作标准相距甚远 有时完不成任务 经常有投诉发生 给公司造成较大的损失或不良影响 季度考核 半年评价 月度考核 半年评价表示例 季度考核 半年评价 月度考核 半年评价主要用途 用作员工培训和晋升参考依据 使员工了解自己能力态度表现的优长与不足 明确自己努力的方向 上下级之间充分沟通 相互信任 了解彼此的想法和期望 达成一致目标 使管理者关注和了解员工成长中的需求 帮助员工自我提升 进而改进部门或团队工作绩效 使公司形成持续改善 积极进取的风气 造就学习型组织的氛围并增强公司内部的凝聚力 向心力 在6 项目中的表现将作为员工晋升的重要考虑因素 季度考核 半年评价 月度考核 国安创想绩效考核实施流程 绩效管理循环 考核 绩效评估绩效审核结果反馈 结果使用 薪酬 奖金职务调整 培训 教育 实施 计划执行任务指导任务变更 岗位职责 组织目标 计划 目标设定任务分解沟通确认 为保证绩效考核的公正 建立考核申诉制度 在绩效考核过程中 员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 有权在考核期间或考核结束10天内向隔级上级和人事行政部申诉 申诉条件 申诉反馈 人事行政部在重新考核完成后2天内将最终考核结果反馈给申诉人 申诉处理 人事行政部负责备案存档申诉材料 并协助调查核实申诉人所反应情况 如申诉情况属实 人事行政部组织对该员工的重新考核 该员工隔级上级负责对其重新评定 绩效考核要注意的问题 管理者重视不足以人事行政部为绩效考核主体过分追求量化模式关注考核分值甚于绩效改善目标的设定缺乏沟通各级管理层没有相应的授权过于精细化 追求绝对公平 今日议程 项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议 目前国安创想的薪酬结构 针对全体员工设定 并有一定职级调整范围 但没有明确的 针对全体员工的岗位工资等级调整的政策 制度 目前基本上主要面向销售人员有明确的政策 针对部分员工设定 商务部结费组 长话事业部和增值电信事业部部分员工 根据员工业绩完成情况浮动 以月度绩效为主 也有季度 年度激励 岗位工资 绩效工资 福利 津贴 比较完善与丰富 针对全体员工设定 包括工作午餐补助 医疗保险 防暑降温费和学历教育费资助等等 国安创想目前的绩效工资包括月度 季度和年度绩效工资 季度绩效工资 月度绩效工资 年度绩效工资 部门经理销售主管销售代表 部门经理销售主管销售代表 销售代表 部门经理客户主管客户代表产品专员产品支持专员 部门经理 结费组全体员工 长话业务 增值电信 商务部 除了以上3个部门 其它部门没有绩效工资 薪酬体系没有对员工起到应有的激励作用 国安创想新的薪酬结构基本不变 主要变化在于岗位工资与等级的结构性调整 通过岗位价值评估与外部薪酬调查设定 保证内部公平性与外部的竞争力 体现 宽幅可调 的原则 岗位工资分为固定与浮动部分 其中浮动部分与季度绩效考核结果挂钩 体现激励原则 针对对象不变 增加了对大客户关系组的月度业绩奖励具体内容微调 岗位工资 固定部分与浮动部分 业绩奖金 福利 津贴 总体保持不变 其他奖励 奖励作出特殊贡献的员工 薪酬是有效激励员工的重要手段之一 新华信为国安创想设计的薪酬体系包括薪酬结构和薪酬职级二个维度 薪酬结构 专业序列 管理序列 固定岗位工资 业绩奖金 福利 过程一 同行业薪酬水平调查保证外部公平通过计点职务分析法确保岗位内部合理 过程二 通过合理分配保证薪酬结构激励的有效性通过确定岗位工资固定与浮动的比例关系 确保奖金合理性 薪酬体系一览图 薪酬序列 其它奖励 浮动岗位工资 北京电信服务与运营行业部分岗位月度薪酬情况 根据新华信计点评分法重新确定国安创想的岗位工资 岗位价值 知识技能 A 解决问题能力 B 承担的职务责任 C 管理技巧 专业知识 思维难度 思维环境 职务责任 沟通交往能力 行动的自主程度 职务对结果的作用 岗位价值 A 1 B X C 1 X X为知识技能和解决问题能力的权重 思维环境 职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度 职务需要担任者进行创造思维的程度大小 职务责任 可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度 国安创想在计点评分调整后不同序列工资幅度 MA MB MC SA TA TB TC GB GC 根据不同层次的职员工作性质及承担的责任不同 他们岗位工资固定部分和浮动部分比例不同 浮动部分的发放与季度绩效考核结果挂钩 职级 业绩奖金取消了季度奖励 同时年度奖励也只针对销售代表 国安创想的福利比较完整全面 起到了很好的激励效果 福利津贴 全体员工 工作午餐补助 带薪年假 团体综合医疗保险 人身意外伤害险 年度体检 防暑降温费 独生子女费及医药费报销 办理北京市工作居住证及引进人才 学历教育费资助 原有福利中的长期服务奖划分到薪酬结构的其它奖励中 娱乐活动和给员工的生日礼物以及结婚 分娩贺礼等划到公司文化活动中去 带薪婚假 产假 养老保险 失业保险 住房公积金 基本医疗保险 工伤保险 其他奖励作为薪酬结构的重要补充部分 采用物质与精神鼓励并重的做法 员工特别贡献奖 优秀个人 团队奖 长期服务奖 给予对企业有重大贡献员工的奖励 对高绩效 高能力及工作态度的 双高 员工和对公司发展发挥重大作用的部门或项目组的奖励 对在公司连续工作满五年 十年 十五年 的员工颁发的奖励 以表彰员工对公司的忠诚和贡献 合理化建议奖 对公司制度 工作流程 等方面提出的合理化建议的奖励 以上奖项是一种荣誉 同时也将给予员工相应的物质奖励 今日议程 项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议 国安创想建立职业发展规划 为实现国安创想的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务 公司 员工 实现人力资源发展目标和公司整体发展战略目标 职业发展规划 获得技能和知识拓展获得成就感 吸引和保留人才培养关键岗位人才 职业发展需要员工 公司承担各自的责任才能够实现 员工 由员工个人承担50 以上的职业发展责任 由公司承担近25 的责任 主要是明确职业发展矩阵 提供发展空间并给予培训支持 构建职业发展的平台 由员工直接上级承担约25 的责任 主要是辅助员工制定发展计划和培训计划 职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列 明确职业发展路径 明确员工实现职业发展的方式 职业发展序列 职业发展的路径 实现职业发展的方式 对所有岗位分类确定职业发展序列种类和级数 确定职业发展的纵向 横向路径 职业发展需要员工 公司双方面的共同努力 具体包括培训 个人工作绩效等 国安创想现有岗位分为管理类 专业类 并建立了相应的职业发展序列 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 序列 职级名称 管理类 管理系列 专业类 营销系列 销售 市场 后勤支持系列 财务 人事行政 专业支持系列 系统 客服 SC 共8级 SA 共8级 SB 共8级 MC 主管共8级 MA 总监共8级 MB 经理共8级 TC 共8级 TA 共8级 TB 共8级 GC 共8级 GA 共8级 GB 共8级 管理序列中高级 MA 中级 MB 和低级 MC 管理者的确定 高级管理者 MA 标准要求 具有很强的计划 组织和协调能力 概念技能突出 并且有十分丰富的管理工作经验 知识结构系统且知识面广阔 具有较强的计划 组织和协调能力 人际关系技能突出 并且有较丰富的管理工作经验 知识结构比较全面 具有一定的计划 组织和协调能力 业务技能突出 并且有一定的管理工作经验 知识结构以所在领域的专业知识为主 中级管理者 MB 低级管理者 MC 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 专业序列中SA GA TA SB GB TB和SC GC TC的确定 SA GA TA 标准要求 有丰富的相关工作经验 在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣 能够独立并且创造性地解决复杂的问题 业绩突出 有一定的相关工作经验 专业知识和相关技能满足工作需要 需要较少的工作指导 能够独立解决较高难度的问题 有较少的相关工作经验 基本具备岗位所需的专业知识和相关技能 能够在上级指导下解决有一定难度的问题 SB GB TB SC GC TC 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 国安创想职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径 横向发展 同岗位内向更高的职级发展序列内或跨序列的岗位调整 即轮岗 换岗 纵向发展 纵向发展指的是传统的晋升道路 即行政管理级别的晋升 员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件 具备良好的职业道德 责任感和奉献精神 并有很强的成功欲望 有很强的学习能力与解决问题的能力 有良好的团队合作精神 并对他人有影响力 个人工作能力优秀 在工作中取得优异成绩 主持 参与过有关改进公司制度 工作流程或解决公司现存某方面问题的六西格玛项目 表现出色 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限 横向发展为员工提供了更多的发展机会 专业支持系列 TA8 TC1 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 营销系列 SC1 SA8 后勤支持系列 GC1 GA8 各序列岗位具体的横向职业发展路径介绍 专业序列 管理序列 管理序列的员工基本在本序列发展 岗位轮换一般在本序列进行 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 营销系列的员工除了在营销序列发展以外可以选择专业支持系列发展 专业支持系列的员工除了在专业支持系列发展以外可以选择营销系列发展 后勤支持系列的员工中财务类 主要在财务部内部岗位之间可以轮换岗 人事行政类 主要在人事行政部内选择岗位轮换 公司鼓励后勤支持系列的员工在高绩效地完成本职工作后寻找新的发展空间 在条件具备的情况下到营销 专业支持类的部门轮岗甚至换岗 部门经理将负责具体的协调工作 横向发展方式一 同序列同岗位内向更高的职级发展 甲岗位覆盖的职级从SB2到SA4 根据该员工的工作表现 在同序列同岗位上从SA1级升至SA2级 同时对应的薪酬也会做出调整 在甲岗位 员工最高可升至SA4级 年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级 达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级 连续二年达到C级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级 职级的调整也会相应调整薪酬 员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后 可以酌情予以升级的鼓励 以上职级的调整要符合公司发展的现状 公司会根据需要作出调整 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 横向发展方式二 轮岗和换岗 1 公司会结合个人发展的需要 每年安排部分员工跨部门轮岗 使员工充分了解其他部门的实际业务运作 有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体协作 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 横向发展方式二 轮岗和换岗 2 对于有兴趣向其它序列或其他岗位发展的员工 国安创想鼓励员工针对自己特长提出的换岗要求 在新的岗位上 员工将在专业知识上有新的提高 同时工作任务会更加丰富 从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 8 级 7 级 6 级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 8 级 7 级 6 级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 甲岗位 乙岗位 员工 SA 层 员工 SB 层 通过内部招聘和个人申请的手段促进岗位轮换 专业领域内部岗位轮换 管理领域内部岗位轮换 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 对于员工而言 职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程 入职阶段 入职培训试用观察 发展阶段 成就阶段 赋予更大管理责任经理人培训计划 部门内部培训部门交叉培训通用类培训专业类培训 赋予更大技术责任技术专家培训计划 横向发展 纵向发展 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 指导人制 员工入职将接受新员工培训包括企业文化培训和工作职责培训 1 企业文化培训 企业文化的精神层包括企业的原景 使命 价值观 企业战略 发展历程等等 突出介绍国安创想 专注业绩 积极变革 客户至上 尊重个体 的企业文化 企业文化的制度层主要讲解企业的组织结构 绩效薪酬 培训管理等规章制度 企业文化的物质层主要是各种文化活动以及讲解国安创想VI所用标识的意义和使用场合 2 工作职责培训 了解 员工手册 职位说明书 部门职责 中与岗位相关的文件 承担的任务职责 公司的产品以及行业背景 前景等等 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 新入职员工通过试用期的考核 成为国安创想的正式一员 从而步入国安创想的职业发展通道 新入职员工在成为正式员工之前一般都要经历3个月的试用期 表现突出的新员工可提前转正 达不到要求的新员工要延期转正 新员工入职后 公司负责为其安排一名指导人 帮助新员工熟悉工作环境及工作职责 向新员工介绍各种规章制度和国安创想企业文化 尽快消除新员工的陌生感 各试用员工上级在试用期中对新员工进行严格细致的观察使用 在工作能力 态度 业绩 执行指令程度 团队合作 公司文化认同 自身学习提高 遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求 并进行监督检查 各级员工转正时要填写转正定级申请表 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金 享有福利以外 更可以得到公司适时提供的培训和发展机会 1 个人发展计划 国安创想给予每位员工一个发展空间 将形成积极的推动力量 但是 对职业发展负主要责任的仍然是员工自己 个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订 2 个人培训计划 为进一步了解公司 适应岗位职责要求 员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程课程类别包括通用类培训 专业类培训具体培训计划的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 半年的绩效评估是员工发展的关键点 公司充分重视 双高 及 一高一符合 人才 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 降级 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 产出指标 能力和态度 投入指标 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 针对 双高 及 一高一符合 且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理 公司设置经理人培训制度 第一类是EMBA课程培训 称职的经理级员工经申请批准后 由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目 EMBA培训为在职培训项目 员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展 第二类是公司设置的短期经理人培训课程 商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 技术专家培训计划主要面向专业序列中从事技术工作的 双高 及 一高一符合 员工 目的是为公司培养一批专家级的技术骨干 第一类是自我开发计划对于符合培训要求的专业员工 双高或一高一符合 可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划 第二类是项目组