人力资源知识_基于职位能力的复合式人力资源管理

专题二基于职位 能力的复合式人力资源管理 问题的提出 人力资源管理是基于职位还是基于能力 基于能力与基于职位的人力资源管理的特点 如何在经典的以职位为核心的人力资源管理体系之中加入能力的要素 如何建立基于职位 能力的复合式人力资源管理系统 案例 以胜任能力为基础 持续推进人力资源管理提升三理论聚焦 研究侧重 基于职位的HRM HRM 如何平衡 如何结合 一 基于职位与基于能力的人力资源管理特点 competence一词目前在国内有多种译法 素质 资质 胜任力 能力等 胜任力 competence 是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合 是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识 技能 个性 态度与内驱力等 是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 广义的胜任能力包括 实现组织战略绩效目标所需要的知识与智力资本 组织的知识资本 结构资本 客户资本 及支持组织核心竞争力的人才队伍 本课程所指的胜任力既包括狭义的胜任力范畴 又包括广义的胜任力 因此 将competence译为能力 这里既包括个体的能力 又包括组织的能力 人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾 岗位与人的动态匹配关系是人力资源管理所要解决的核心问题 人力资源管理的两个基点 职位与人 经典的人力资源管理是以职位为核心来构建整个人力资源管理系统 职位成为人力资源管理基石 它致力于人岗的有效匹配 以提高组织运行系统的效率为目标 现代人力资源管理则以人的能力为核心 致力于人与组织的同步成长和发展 以通过激发员工潜能 开发员工能力为主要目标的人力资源运行系统驱动组织战略目标的实现及核心竞争力的形成 核心要点 岗位成为人力资源管理的核心 职务分析成为人力资源管理的基本技术支撑 通过岗位分析来确定岗位的目的 岗位工作关系 岗位主要职责活动 岗位权限 任职者的基本能力要求等岗位因素 形成岗位描述和岗位规范 并在此基础上建立人力资源专业职能模块与人力资源的机制与制度 人力资源管理的主要目标是追求人岗有效配置 提高组织效率基于职位来确定人在组织中的地位和价值 基于职务价值的薪酬体系 根据岗位付薪酬 岗位的价值决定薪资的多少因岗设人 以职位为核心确定人与组织 人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上 下级关系及组织成员之间的协同 基于职位基础上的合理 合法权威 权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则 一 基于职位的人力资源管理系统的特点 关键点 职务分析与评估 基于职务价值的薪酬人岗有效配置 以效率为核心因岗设人 严格的定编 定员 定岗 基于职位的人力资源管理所面临的挑战 管理哲学的挑战 以人为本 尊重人性 以人为核心 关注人的潜能开发 从单一的关注岗位转向关注人与岗位战略性人力资源管理的挑战 企业的核心人才队伍与员工的核心专长与技能的开发要满足企业战略与核心能力的需求 以职位为核心的人力资源管理难以满足不具有战略的适应性 企业战略要在人力资源管理体系上落地 案例 基于组织战略的Competency模型建构组织与职位动态变化的挑战 组织的经营模式 业务模式 组织结构 流程及职位本身处在不断的动态变化之中 以岗位为核心的人力资源管理体系难以满足组织变革及岗位自身变化的需求 案例 三菱集团公司管控模式研究组织的工作与协同模式的挑战 跨团队跨职能的工作协同方式 网络式组织模式使员工不再固定一个岗位上 而是在一个区间 管理对象人的构成变化及内在需求的复杂性的挑战 在新经济时代 组织所面临的环境越来越不确定 客户的需求呈现多样化 个性化的特点 组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革 组织变革与创新成为一种常态 这使得职位关系日趋复杂 职责越来越模糊 职位分析缺乏对战略 组织 流程的整体适应能力 这就导致了职位的不确定性 组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的 而是动态的 组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面 组织和职位的动态变化 第一 组织设计的基点发生了变化 过去组织设计是基于目标和功能的 现在则是基于战略业务发展的需求和客户价值导向的流程 客户需求是不断变化的 而且也是多样化的 个性化的 组织要基于客户价值和客户需求 就需要不断的进行相应的调整和变化 一方面 组织要适应快速的变化 对客户需求作出快速的响应 就需要不断的缩短流程 但另一方面 由于组织制衡的要求 有些流程不是要缩短 而是要延长的 在过去以生产为核心的专业化分工体系下 组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的 一是通过部门分工进行制衡和监督 一是通过权力来协调 现在提出建立客户价值导向的组织 很重要的一条就是基于流程来进行制衡 就是所谓建立责任与流程体系 通过流程结点相互之间进行制衡 通过流程来建立基于客户价值的责任体系 因此 在组织扁平化的条件下 流程成为主要的制衡机制 这时组织与职位的设计要以基于客户价值导向的流程为基点 案例 科研流程与组织组织咨询的基本范式与案例 案例 华为的端到端流程 案例 基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策 第二 在传统的组织中 职位是稳定的 工作是确定的 职责是清楚的 现在工作越来越不确定 职责也变得日益模糊而重叠 同时因为组织不断在变 流程不断在变 原有的职位可能会消失 职位是完全动态的 如果人力资源管理完全以职位为基础 就会产生极大的不确定性 第三 过去的工作是重复性的 可复制的 现在的工作是创新性的 难以复制的 有很多例外的工作内容 而例外的工作更需要员工的主动性和内在潜能的发挥 如果员工被动以职位为轴心 难以激发其创造性 第四 过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的 分工是明确的 而现在的组织当中 岗位之间的边界并不清楚 职责划分并不明确 尤其是在网络型组织和矩阵型组织中 一切以市场和客户为核心 岗位之间的边界是模糊的 甚至是重叠在一起的 第五 过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式 追求个人的专业化 现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合 追求人才组合的协同性 第六 对员工来讲 过去强调的更多是单一技术要求 现在则是多种技能的综合要求 第七 过去在组织中处理组织与人之间的矛盾 协同各个部门之间的关系 最基本的准则是权力法则 是来自于更高层级的协调 现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求 更多的强调责任和能力 各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调 在组织和工作发生巨大变化的同时 组织中的人也发生了很大的变化 知识型员工已经成为员工队伍的主体 员工的能力成为企业竞争力的源泉 组织中人的变化主要表现在以下几个方面 第一 知识型员工更具有工作自主性 有自我尊重的需求 个性自我张扬 人对工作自主性的要求 自我实现的需求 以及对个性的诉求 比以往任何一个社会都得到更多的重视 人的变化与内在需求的复杂性 第二 人的素质结构要素变得越来越复杂 既有冰山之上的显性素质要素 又有冰山之下的隐性素质要素 决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素 也包括个性 品质 价值观和内驱力等深层次的素质要素 组织对人的个性 价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈 人的素质的内涵变得更加丰富而复杂多样 第三 人的需求变得更加复杂 知识型员工的需求是复合性的 知识分子既有低层次的物质需求 也有高层次的知识和精神需求 各层次需求交织在一起 在这种条件下 人的需求是十分复杂的 并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层级分明 满足了低层次的需求 再转而追求高层次的需求 知识型员工的需求层次结构要素是重叠的 混合的 不同层次的需求相互交织在一起 第四 知识型员工的参与感越来越强烈 对于沟通 理解和信任有着越来越多的需求 工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求 员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈 第五 人与人之间的关系处理起来更加复杂 人际沟通与关系管理成为人力资源管理重要内容 总之 在新经济时代 组织和工作都发生了巨大的变化 人本身也发生了巨大的变化 组织 职位和人都变得更加复杂 组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾 人与组织的矛盾 人与职位的矛盾 人与人之间的矛盾进一步深化 比以往任何一个时期都更加的深刻 影响更为广泛 人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段 关系更加复杂 矛盾更加激烈 影响更加深刻 二 基于能力的人力资源管理的特点与内容 1 基于能力的人力资源管理的哲学基础 以人为本 尊重人性 以人的能力与价值贡献为本 人力资源管理由以岗位为核心转向以人为核心 2 基于能力的人力资源管理的核心目标 实现组织与人的同步成长和发展 人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一 员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能 更取决于内在的个性 品质 价值观 态度 内驱力这些要素 人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一 人力资源管理者在组织中要扮演多重角色 人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配 而是拓展到人与战略文化 人与业务流程 人与岗位 人与人的有效匹配 企业不仅要因岗设人 而且要因人设岗 4 基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心 人力资源管理的基点由单一的职位转向职位 能力 职位管理体系与胜任能力系统 的双重支撑体系 胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域 在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可 对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术 成为人力资源管理的核心工具与技术之一 胜任能力素质词典全景 人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动 而是强调责任与能力驱动 要实现权力 利益 责任 能力四位一体的人力资源驱动机制 基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系 而是以宽幅的薪酬模式 以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励 基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向 而是强调结果与过程的有机整合 强调组织的绩效不是考出来的 而是对人的潜能评价 选人 潜能开发 行为 潜能开发效果 结果 进行全过程的管理 强调从选人开始构建全面绩效管理体系 基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发 强调接班人 后备人才 的选拔与培育 制定员工的职业发展计划 基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育 制定一体化培训开发解决方案 26 文化整合 使命愿景 战略目标 绩效责任 核心能力建设设设 组织绩效的承诺与评估 团队 部门 绩效的承诺与评估 文化理念的整合与管理 团队 部门 工作与协同模式 互补型人才团队建设 核心人才队伍建设与结构优化 个人绩效的承诺与评估 员工行为的标准化与职业化 寻找培育高绩效的人才 人力资源管理系统 全面绩效管理图 基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台 强调对员工内在的智慧资源进行有效管理 重视个人知识公司化 企业不仅要留身 更重要的是留智 留心 同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立 放大个人能力效应 基于能力的人力资源管理 关注员工对组织价值观的认同 重视基于价值观的领导力开发 强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任 要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色 二 基于能力的人力资源管理操作要点 人力资源管理的新的基点 胜任能力模型设计技术职业发展通道设计与基于职业发展通道的任职资格体系企业核心人才标准设计与基于战略的核心人才队伍规划基于能力的领导力发展计划与接班人计划基于潜能的员工招募与选拔系统 潜能评价系统 基于能力的绩效管理体系 全面绩效管理 基于能力的薪酬与激励设计技术 全面薪酬与宽带薪酬 基于能力的员工能力开发与职业发展计划基于能力的工作组织与协同模式设计 三 建立基于职位 能力的复合型人力资源管理系统 1 从关注单一的岗位到建立职位管理系统 职能 职种 职位 对集团的职位体系进行整体规划 合理分类 形成职位管理系统 案例1 兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域 分领域 子领域三个层次 将全系统经营管理 专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域 500余个分领域 1300余个子领域之中 案例2 国网的职位体系 人力资源管理的双重基点 职位管理体系与胜任能力系统 供电企业岗位分类体系包括岗位类别划分 横向分类 和岗位层级划分 纵向分类 两个方面 岗位类别划分包括大类 中类 小类 细类4个层次 体现由粗到细的岗位类别 详见 国家电网公司供电企业岗位类别划分简表 供电企业岗位体系划分为5个大类 29个中类 89个小类 35个细类 如下表 供电企业原有的岗位分类体系 带有国有企业员工身份管理制度的痕迹 本岗位分类体系采用现代企业人力资源管理的方法 打破了身份管理概念 但是为确保诸如女职工退休等相关管理工作的衔接和过渡 本岗位分类体系与原有岗位体系建立了衔接和对应 具体关系如下表 关于本岗位分类体系与原有岗位分类体系的关系 2 从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统 全员核心胜任能力 领导者胜任能力 专业胜任能力 关键岗位胜任能力 团队结构胜任能力 3 在职位管理系统的基础上引入能力要素 关注人的潜能开发 绩效中的过程管理 行为与能力 薪酬决定中的能力要素 培训开发中的个性化与一体化解决方案4 开放职业通道 建立基于职业通道的任职资格管理体系 任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准 华夏基石胜任能力操作模型 领导者素质Leadercompetency 表示团队结构素质的研究路径 它与所在团队的职能与任务直接联系 是面向跨职能 跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的素质 采取以 团队职能任务分析 为主 辅以 团队员工行为事件访谈 战略与企业文化演绎 以及 标杆机构素质模型研究 的方法 该素质适合于那些岗位不固定 强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织 例如高科技公司 高管团队即为典型 表示关键岗位结构素质的研究路径 它与所从事的具体工作相联系 是在专业素质的基础上 体现某职类 职种中具体岗位特点的素质 更多强调基于岗位要求的素质要素的结构化匹配 采取以 优秀员工行为事件访谈 为主 辅以 关键岗位职责分析 标杆机构素质