第5章 领导者与追随者理论

第5章领导者与追随者理论引例介绍Part02引例：乔然的追随之路乔然1972念出生于陕西省农村，自幼家境贫寒，凭着自己的天分与勤奋从一名普通职员一路晋升至集团副总经理，然而在任副总经理两年后，就被撤销了一切职务，虽然还保留了副总待遇，但最终不得不选择离职，去一家民营企业任总裁，并且结果也不理想。2004年，乔然以笔试、面试均第一名的优异成绩应聘进入越馳投资集团工作，勤勉敬业，曾为调研投资某项目，连续工作100天不休息，深得集团总经理的信任和赏识，成为集团最年轻的中层干部。2008年，越投资集团战略调整，实施产融结合，成立金融控股公司，集团任命乔然为金融公司董事长兼总经理。乔然在工作中，追求卓越，决策果断，具有远见，体现出很强的领导力，公司业绩高度增长。2012年，集团分管投资业务的副总经理退休，乔然被破格提拔为集团副总经理。在提拔他时，省里上级主管部门有很多人反对。集团董事长为此多次到省里汇报，排众议，一再坚持最终乔然成功任副总。乔然任副总后，工作依然敬业，为集团创造了数亿的投资増值。乔然唯一的缺点是牌气不太好，经常让领导下不来台。在个投资项目策会上，乔然与董事长、总经理意见不统一，情绪非常激动，当众指出董事长发言存在四点错误，弄得董事长很没面子，很不愉快。事后，虽然乔然道歉了，但两人还是产生了隔阂。还有一次，董事长看好的投资项目，乔然却坚决反对，而且当众表态说:“我就是不同意，大不了我不干了”。最终项目没能投成。后来证实，此项目确实存在非常大的风险，没有对该项目进行投资，避免了上亿元的损失，但董事长并没有因此而表扬乔然。乔然在公开场合多次提到是自己的坚持避免了上亿元损失。另外，乔然还曾在总经理办公会上几次顶撞总经理。引例：乔然的追随之路2014年3月的一天下午，集团召开紧急会议，由集团党委副书记宣布集团党委决定，免去乔然的一切职务。乔然被免职没过多久，因省里人事调整，董事长被调到另一个集团任董事长。总经理顺理成章接任董事长。乔然在2014年年底提出辞职，到一家民营企业任总。乔然离开后，总经理职位却迟迟没有人选。大家都说，如果未发生上述事件，乔然肯定是总经理的最佳人选。乔然后来在那家民营企业工作得并不顺利，感受到了更多的人情冷暖，但心态平和了许多。乔然早期正是因为勤奋主动的追随力而迅速得到提拔，拥有了岗位权力并取得了很好的业绩。但后来随着权力的增加，乔然忘记自己的“追随”身份，居功自傲，逐渐丧失了追随力，事业受挫。因此，追随力对于员工的职业成长具有重要作用。本章将带你走进追随者的追随力，一起了解追随者的概念及类型、追随力的概念及类型以及追随者归因理论与内隐理论。那么，在学完本章后请回答以下问题：（1）追随者和下属的概念有什么区别，追随者的本质是什么？追随者可以分为哪些类型呢？（2）每个追随者的追随力的大小相同吗？追随者的心理和行为过程具有什么样的特点？（3）追随者归因理论与内隐理论的内涵是什么？资料来源：吴维库.追随力.清华大学出版社.2018.

5.1追随者及其类型追随者概念《西游记》中，唐僧、孙悟空、猪八戒和沙和尚师徒四人西天取经的过程就是一个徒弟追随师父的过程。经历九九八十一难，师徒四人不离不弃，最终取得正果。所谓追随者，是指在领导活动中与领导者具有共同的利益诉求和（或）信仰取向，追求共同组织目标的人。与传统领导学中的被领导者的概念相比，更能反映正式组织成员和其他非正式组织成员的能动性、积极性。（1）追随者的定义西天取经（2）追随者的概念辨析追随者下属追随者将自己的全部投入到组织愿景和战略目标中，包括追随者的身体、思维、灵魂和精神。下属则是一种受制于直接上级的、机械的、肉体上的投入。追随者的对应概念是“领导者（leader）”下属的对应概念是“上级（superior）”追随是一种状态，而不是一种职位。“追随者”不仅来自下属，还可能是组织中的每一个成员（包括上级），也可能是组织外的人。下属是一种职位。14-1追随者与下属的概念辨析（3）领导者与追随者的关系追随者不仅追随领导者，而且更是在追随组织的共同愿景。组织的共同愿景构成了领导者与追随者之间的心理契约，领导者与追随者之间不再是简单的人身依附关系，而是一种平等的契约关系。领导者与追随者的地位是平等的领导者与追随者的身份处于不断变化之中，他们在身份上具有相对性。在不同组织、不同场合、不同时间，领导者有可能变为追随者，相应地，追随者也有可能转变为领导者。领导者与追随者的身份是动态变化的领导者与追随者之间的关系，并不是简单的命令与服从的关系，而是互动与共生的关系.他们在不同的情境中通过互相影响来达到个人和组织的目标。领导者与追随者是互利共生的领导者的权威既来自组织所赋予的法定权力，又来自追随者的心理认可和行为支持，尤其是在现代组织中，领导者若缺乏追随者的追随和认同，往往只是有权却无威，难以达成组织的愿景。与此同时，追随者也在追随中学习技能和完成目标。领导者与追随者是相互成就的（1）Kelly的追随者类型图14-1Kelly的追随者类型疏离的追随者（高的独立思维，被动）

这种人习惯于向他人指出组织中的所有消极方面，对组织所持的怀疑态度，领导者往往认为这些人愤世嫉俗、消极、敌对。墨守成规追随者（低独立思维，主动）这种人在组织中总在说“是的”。尽管他们总是表现得很积极，但如果他们所接受的指令与社会行为标准、组织政策相违背，这种人也可能给组织带来危险。这种类型的追随者多半是因苛求、独裁的领导者，或者僵化的组织结构而造成的。（1）Kelly的追随者类型实用型追随者（中独立思维，中主动）这种人很少对自己所属群体的目标有高度的认同感，但他们学会了不去捣乱。因为实用型追随者不愿意引人注目，他们见风使舵,恪守现状,尽量减少风险。被动的追随者（低独立思维，被动）这类追随者完全听从领导的安排，不批判、不承担责任。他们需要领导者持续不断的监督和指导才能完成工作。那些过分控制他人、严惩错误的领导者往往会促使被动的追随者产生。有效的追随者（高独立思维，主动）领导者和同事对有效的追随者的一贯印象是独立、积极主动并愿意向领导提出异议。即便是在面对官僚制度的绊脚石，或者持消极的、实用态度的同事时，他们仍将自己的才华用于对组织有益的事情上。图14-1Kelly的追随者类型（2）Zaleznik的追随者类型图14-1Zaleznik的追随者类型冲动型追随者（控制，主动）冲动型追随者是通过积极的反抗行为，试图在自己与权威人物的关系中处于主导地位，最终推翻和取代权威人物。工作中的反抗行为会导致工作不稳定和深化上下级矛盾,有的反抗行为则通过改进现状使这些行为本身更具建设性。强迫型追随者（控制，被动）强迫型追随者也想支配和控制他人，但是却是通过一种消极的方式。冲动型下属毫无顾忌、不加思考地行动，而强迫型下属的行动则是经过深思熟虑的，同时又心怀内疚。他们想支配权威人物，但是又犹豫不决，负罪感和意识的力量又迫使其停止行动。（1）追随者应追随“道德”

有效追随者的追随本质是追随自己心中的愿景和使命，追随的是道德。中国传统文化一直强调追随道德的重要性。《中庸》记载：“大德者，必得其位。必得其禄，必得其名，必得其寿。天之生物，必因其才而笃焉，载着培之，倾者覆之。故大德者必受命”习近平主席探讨如何选用干部人才时说：“德才兼备，以德为先。”牛根生说他德用人原则为：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用。马云强调企业以价值观为本的领导原则，从自身做起，培养与企业价值管契合的员工。对于价值观相同且有能力的员工，应当重用。对价值观不同又没有能力的员工直接辞退。道德落实到企业就是价值观。放眼中国的企业，国有企业，由党委来抓道德建设。民营企业，可通过引入政委制度来提升企业的道德水平。因此，追随者应追随道德，有道德就是有大爱之心，才能长久发展。（2）追随者需要具有工匠精神追随者如何在信息爆炸、快节奏的社会环境下成为一个领导认可的优秀人才呢？《道德经》记载：“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”《荀子》记载：“积土成山，风雨兴焉”。追随者需要发扬工匠精神，积累自己的核心能力，从点滴做起，找到感兴趣的领域，专心把专业领域做深。只有追随者拥有岗位核心能力，才会具有岗位胜任力，才能获得领导的认可。天道酬勤，24小时思考企业问题的人是老总，12小时思考企业问题的人是职业经理人，8小时考虑企业问题的人是员工，两个小时考虑企业问题的人是临时工。思考企业问题时间的长度决定了一个人在企业中的高度，决定了一个人思想的高度。因此，追随者要想成就自己，就需要对工作倾注热情，一丝不苟而且努力做到极致。（3）追随者第一要义是“忠”追随者如果做不到与领导共进退，不忠诚于领导者，就会面临被领导者淘汰的危机。有效追随者的第一要义是“忠”：忠诚于领导，忠诚于组织。而前提就是成就领导者、成就组织、成就自己。曾子说：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”从传统文化中可以看出，“忠”对追随者非常重要。追随者的追随行为包括追随者如何承担与领导者相关的责任、如何与领导者交流、如何解决与领导者相关的问题。追随者的“忠”与拍马屁不可混为一谈。“拍马屁”是不经过思考和判断的盲目行为，是“趋炎附势”；而追随力是在具有明确的价值判断的情况下，向领导表忠心。（4）追随者要具有抗压能力有效的追随者还需具有较强的抗压能力。在竞争日趋激烈的社会中，抗压能力是有效追随者必不可少的素质之一。追随者面对压力时需要有平和的心态，能够做到不以物喜，不以己悲。《道德经》中记载：“祸兮，福之所倚，福兮，祸之所伏。”把顺境当作历练，把问题当作磨刀石。在不断发展的社会中，追随者不仅需要解压，更需要抗压，做到肩上有担子，心中无压力。面对压力，追溯这需要用《孟子》中智慧启发自己：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。有压力并不可怕，压力反而会成就追随者的辉煌。在现代企业中，如果我们用《亮剑》精神来鼓舞员工的士气，用国学智慧中的抗压原理来升华员工的智慧，就会减少员工对压力的怨恨和恐惧。追随者测量追随者类型测量说明：在下面每个状态中，想象你为组织的领导者工作的某个典型的情形。然后回答在那样的追随情境下哪些项基本符合，哪些项基本不符。1.我常常向经理评论数据和事件最广泛的重要性。2.我会仔细考虑并对关键问题发表看法。3.我会频繁地建议改善我和其他人工作的方式。4.我用一种新的方法来思考一个旧的问题，向我的经理发起挑战。5.并非坐等领导者指示，而是自己发掘现实组织目标所需的重要行动。6.我常常独立思考并向领导者贡献新想法。7.我会尽力解决困难问题而不是等着领导者来帮忙解决。8.我会扮演“魔鬼代言人”的角色，如果需要论证上行和下行的举措。9.我的工作实现了我较高的个人目标。10.我对工作充满了热情。11.我清楚领导的目标并努力工作助其实现目标。12.这份工作对我有重大意义。13.我感到在每一个平凡的工作日中都很忙碌。14.每天我都有机会去做我擅长的事情。15.我知道我对公司的成功的贡献是什么。16.我愿意付出很多努力去完成超越我的工作范围内的任务。追随者测量计分与解释第1~8题测试了独立思考能力，把你选择“基本符合”的个数加起来写在下面。第9~16题测试了积极参与能力，把你选择“基本符合”的个数加起来写在下面。独立思考得分：积极参与得分：以上两项分数反映了你的追随风格，小于或等于2分为低分，高于6分为高分，3~5分为中等。请根据得分判断你的追随风格。追随者风格独立思考得分积极参与得分有效高高不合群高低循规蹈矩低高实用主义中等中等被动低低你觉得你的追随风格如何？与同学比较一下各自的风格，为了成为更有效的追随者，你还有哪些方面可以改进？资料来源：DouglasR.May,RichardL.Gilson,andLynnM.Harter.ThePsychologicalConditionsofMeaningfulness,Safety,AvailabilityandtheEngagementoftheHumanSpiritatWork.JournalofOccupationandOrganizationalPsychology77(March2004),pp.11-38;RobertE.Kelly.ThePowerofFollowership:HottoCreateLeadersPeopleWanttoFollowandFollowersWhoLeadThemselves.NewYork:Doubleday,1992;andTowersPerrinHRServices.WorkingToday:UnderstandingWhatDrivesEmployeesEngagement.2003,222..5.2追随力追随力的重要性地位日益凸显孔子一生祖述尧舜、宪章文武、述而不作、信而好古、上律天时、下袭水土。他说：“君子疾没世而名不称焉。”他只讲授古圣先贤的智慧，自己不写书。孔子的学生为了传播孔子的思想，将他的一言一行都记下来，于是有了《论语》。追随者和追随力经常被低估、被忽视。社会关系网络的扩张和授权的增多使上下级间官僚体制逐渐瓦解，使得追随者和追随力的重要性地位日益凸显。（1）追随力定义追随者成就领导者（1）追随力定义的三种观点行为观能力观关系观追随力表现为追随者承担责任的勇气、服务的勇气、挑战的勇气、变革的勇气和离开的勇气。而且，这些行为是组织发展的基本动力。追随力是指上下级之间的关系及上级对下属的行为反应。追随力只与领导者有关，而与追随者自己的工作或者同事之间如何互动无关。追随力是有效执行领导者的指令、支持领导者工作的能力,其目标是达到组织目标最大化。（2）追随力与其他相似概念的区别辨析追随力内涵相似概念的内涵追随力则是追随者有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力，表现为一种组织目标指向的行为方式。组织政治行为是服务于个人的，是一种“隐藏了自我服务的动机”的行为方式。追随力不是毫无原则的“趋炎附势”，虽然追随这往往表现出一种主动行为，但其是根据一定信息对领导决策提出建设性建议。逢迎行为是个体主动采取逢迎策略来增加自己竞争力的行为，其表现在一味的迎合对方的喜好。追随力则将追随者看作一个主动行为体，其认为追随者与领导者同样重要，甚至能够直接影响领导有效性。领导——成员交换关系出发点是领导者，追随者则处于被动位置，强调领导者针对组织中的少部分成员建立相对特殊的关系。资料来源：本文根据文献资料整理。①FerrisGR,TreadwayDC,KolodinskyRW,etal.Developmentandvalidationofthepoliticalskillinventory.JournalofManagement,2005,31(1):126-152.②吕政宝，凌文辁，马超.追随力:提升领导有效性的新视角.中国人力资源开发,2009,12-19.表4-1追随力与其他相似概念区别图12-3追随力模型资料来源：许晟.追随力:内涵,影响因素及对领导效能的作用机理[D].江西财经大学,2013.追随动机的核心是个体的利益诉求。追随者实现个人利益诉求的路径是把个人诉求与组织目标相统一，依托领导职能和组织发展来实现。《孙子兵法》中讲到：“上下同欲者胜”，“上”就是指领导者，“下”就是指“追随者”，大家有共同的价值观和目标，最终事业才能取得成功。追随者不是阿谀奉承、溜须拍马之人，而是充满正能量，与领导者志同道合、同心同德、有共同使命和价值观的人。追随特征一：个人诉求与组织目标相统一追随需要以本职工作为依托“支持领导者决策，贯彻执行领导者指令”。如果剥离岗位工作去抽象地谈如何支持与挑战领导者的工作，那只能是纸上谈兵。在辽沈、准海、平津三大战役时，毛泽东是中共中央军委主席，周恩来是副主席兼总参谋长，每天作战情况的电报总是先送到周恩来那。他对双方的战争态势、兵力部署、部队特点、战斗力强弱等都了如指掌，他仔细弄清情况并核对、在地图上标明并梳理好思路后，才向毛泽东报告，两人商议并决定对策。正如陈云所说，毛泽东最离不开的人是周恩来。因此，有效的追随者的前提是需要做好自己的本职工作。追随特征二：追随前提是做好本职工作

①归属类别选择的能动性。由于领导者的性格、观念、诉求不尽相同，追随者只会选择其中与自己有着“同向的利益诉求、共同的自我概念、相似的主观感知”。

②对应行为的能动性。对领导者的决策、指令和行为，追随者不会机械地、盲目地认同与执行，他们会根据是否有利于实现组织目标来选择对应行为。

③灵活创新的能动性。好的追随者有熟练辨别变化和时机的能力，他们不会等待着接受指示，而会积极能动地创新工作路径、方法来灵活应对各种挑战。追随特征三：追随是追随者的一种能动选择性行为追随是追随者自愿或无意识地对领导者影响力的接受，从而愿意为所感知到的共同目标而努力的过程。因此，领导者需要怀着大爱与下属交往，从而获得下属真心追随。追随特征四：追随是一种人际导向的互动行为习近平总书记在多次演讲中都引用了《文中子》中的话：“以利相交，利尽则散；以势相交，势败则倾；以权相交，权失则弃；以情相交，情断则伤；唯以心相交，方能成其久远。”只有领导者敞开心扉，真诚地反馈和回应追随者，追随者才能从内心深出认同领导者。序号维度题项分值1积极参与他/她能积极地参与到我主管的工作和部门中，并展示出最好的想法和表现1，2，3，4，52即使得不到任何好处，他/她仍然会主动帮助其他同事让他们变得更好1，2，3，4，53当开始一项新的任务时，他/她会迅速地成功完成我看重的任务1，2，3，4，54他/她主动寻求并成功完成超出我指定工作范围的任务1，2，3，4，55批判思考他/她会独立想出并坚持那些对实现我的目标或组织的目标很重要的新想法1，2，3，4，56他/她不会完全等待接受我的指示，而是会自己识别部门目标最关键活动1，2，3，4，5表4-2Jin和Mcdonald（2016）追随力量表资料来源：JinMH,McdonaldB,ParkJ.Person-OrganizationFitandTurnoverIntention:ExploringtheMediatingRoleofEmployeeFollowershipandJobSatisfactionThroughConservationofResourcesTheory[J].ReviewofPublicPersonnelAdministration,2016:0734371X16658334.序号测量维度题项1尊敬学习我敬佩和学习领导在业务、管理等方面的能力2领导发言时,我总是非常专注地学习吸收3我根据领导的建议决定职业发展方向4我敬佩和学习领导的为人和品行5我根据领导的意图设立自己潜在的工作目标6忠诚奉献当领导与别人意见发生分歧时,我毫不犹豫声援领导7为完成领导交办的任务,我会牺牲业余时间甚至健康8即使领导的工作事业遇到挫折,我也不离不弃9权威维护我不会公开同领导唱反调10我不会与领导产生误解和矛盾11日常交往中我注意维护领导的面子和权威12同事说领导坏话时,我会站出来维护领导13意图领会领导布置工作的潜在意图我能够完全领会14领导交代任务时不需要详细解释我也能心领神会15我的工作结果总是能达到领导的要求16有效沟通我经常向领导积极建言,出谋划策17我会完善领导的想法使之更可行18我经常主动向领导汇报工作情况19我经常与领导商量具体问题的解决办法20积极执行我对领导布置的工作精益求精，力求最好的表现21领导布置的任务我会想尽办法克服困难完成表4-3周文杰等（2015）追随力量表资料来源：周文杰,宋继文,李浩澜.中国情境下追随力的内涵、结构与测量[J].管理学报,2015,12(3):355.5.4领导者与追随者的

归因理论追随者归因理论概念宋江之所以能水泊梁山的带头大哥，获得众107位兄弟的拥护和支持，是因为他为人真诚，会洞察人心，关心兄弟的需求。兄弟们之所以能够誓死追随宋江，主要原因在于兄弟们认为宋江是一位能“急兄弟们之所急”，为大家着想的贤明的领导者。追随者会对领导者的能力和动机归因。追随者通过利用与领导者的行动、团队或组织绩效的变化以及外在条件相关的信息，得出领导者履行职责成功或失败的结论。（1）追随者归因理论概念宋江（2）追随者对领导者归因的决定因素追随者会利用情境的信息得出领导者成功或失败的结论。当外部条件有利时，绩效的改进不会归功于领导者，反之，也不会归咎于领导者。情境因素与那些团队绩效较差的领导者相比，团队绩效较好的领导者通常被认为更有能力。绩效与那些更关心个人福利或职业晋升的领导者相比，关心追随者和使命的领导者会获得更多追随者的支持。领导者意图与那些不采取行动的领导者相比，直接采取类似相关行动的领导者会在绩效改进方面获得更多的赞扬。领导者行动（3）追随者追随领导者的归因因素追随原因描述个体需求以追随者为中心的追随研究认为，追随原因产生于追随者本身。个体为了满足物质需求和精神需求，会选择追随。风格匹配以追随者为中心的领导研究和以领导者为中心的追随研究普遍认为，追随原因产生于追随者之外的领导者。激励下属是领导者的工作职责之一。另外，个体也会因为领导者魅力、与领导者值观一致及与领导人格匹配时，产生追随。权威服从个体出于对领导权威的认同或迫于领导权威的压力，为了寻求奖赏或避免惩罚，而追随领导者。环境适应能力较差、处在啄序（PeckingOrder）下端的个体除了追随之外别无选择，只能通过与领导合作而求得保护并获取资源。表14-3追随原因分类领导者与追随者风格匹配。下级对上级的偏好中发现了“相似相吸”的现象。当追随者与领导者有着共同的自我概念、情感附着时，更容易产生追随。韩信之所以离开项羽投奔刘邦的主要原因是领导者和追随者风格不匹配。尽管项羽与韩信，都是兵家巅峰级别的人物，但两者的作战风格差别非常大。项羽是典型的兵形势派，用兵雷霆万钧，暴风骤雨。韩信则属于兵权谋派，技巧计谋，缜密谋划，谋定后动。所以，韩信给项羽提的计策，是与项羽的作战风格不兼容的。因此，韩信没有得到项羽的重用，自己的理想抱负无法施展，毅然离开了项羽。（3）追随者追随领导者的归因因素权威服从。个体出于对领导权威的认同或迫于领导权威的压力，为了寻求奖赏或避免惩罚，而追随领导者。赵高想要叛乱，恐怕各位大臣不听从他，就先设下圈套设法试探。于是带来一只鹿献给二世，说：“这是一匹马。”二世笑着说：“丞相错了吧？您把鹿说成是马。”问身边的大臣，左右大臣有的沉默，有的故意迎合赵高说是马，有的说是鹿，赵高就在暗中假借法律中伤（或陷害）那些说是鹿的人。以后，大臣们都畏惧赵高。在指鹿为马的故事中，我们可以看到那些阿谀奉承，坚持鹿是马的大臣，都是对赵高权威的服从。（3）追随者追随领导者的归因因素5.5

领导者与追随者的内隐理论（1）内隐追随理论内涵

内隐追随理论是领导者或追随者心目中关于有效追随者的特质和行为的认知结构或图式。内隐追随结构文献来源团队合作、积极态度、工作主动、表达意见、服从安排、处事灵活、善于交流、为人正直、忠于领导、承担责任、工作所有权和任务意识Carsten等（2010）正性原型：勤勉、热忱和好公民；负性原型：从众、不称职和不顺从Sy（2010）特质：勤勉、热忱和好公民行为：探索性行为和利用性行为Derler和Weibler（2014）动机和能力Yip（2013）表14-4内隐追随的结构（2）内隐追随的形成原因个体因素文化因素环境因素个体的生理与心理特征对其所持有的追随原型具有重要的预测作用。性别和年龄是导致追随原型差异的重要生理因素。情绪和人格是导致追随原型差异的重要心理因素。个体成长的家庭环境、组织外的市场形势以及组织内的结构特征对追随原型的形成与发展都具有一定的影响。文化因素被证实为内隐领导的有力影响因素。华人认为理想的追随者应当尊重权威、效忠领导和甘于奉献，而在西方，尊重和服从权威却被视为负向负性追随原型。（3）内隐追随的近端影响变革型领导与不当督导领导—成员交换领导者对下属的态度领导者的正性追随原型能够激发领导者对追随者的正面感观，显著促进变革型领导行为和指导行为；领导者的负性追随原型会诱发领导者对追随者的负面感观，从而使领导者产生不当督导行为。领导者的正性追随原型与其对下属的喜爱程度正相关，负性追随原型与其对下属的喜爱程度负相关。领导者会将与追随原型匹配的追随者归为圈内人，从而与其产生更高质量的LMX。与此相反，领导者对追随者的负面看法将导致较低质量的LMX。领导者对下属的态度。领导者的正性追随原型与其对下属的喜爱程度正相关，负性追随原型与其对下属的喜爱程度负相关。刘备之所以三顾茅庐请求诸葛亮帮助，一个主要原因在于诸葛亮是刘备对追随者的理想原型，刘备对诸葛亮非常信任，三次拜访。第一次，刘备就和关羽、张飞带着礼物，去隆中卧龙岗拜访诸葛亮。谁知诸葛亮刚好出游去了，刘备只好回去了。第二次，刘备和关羽、张飞冒着大雪又来到诸葛亮的家，得知诸葛亮被朋友邀走了。第三次，刘备选了个好日子，又一次来到卧龙岗。这次，诸葛亮正好在睡觉，等诸葛亮才醒来，刘备向他请教平定天下的办法。三顾茅庐，终于成功。（3）内隐追随的近端影响（3）内隐追随的远端影响追随者满意度与组织承诺追随者组织公民行为追随者工作绩效领导者的