人力资源战略_人力资源战略规划培训

1 第一单元 人力资源战略规划 2 考核制度 拉 岗位分析 管 薪酬设计 推 战略性规划 外部方向 战略性文化 内部整合 什么是人力资源战略规划 D 3 内容提纲 一 人力资源规划的发展二 人力资源规划的操作流程 战略规划的必要性 战略导航 战略规划发展的历史阶段 规划流程 公司战略与人事规划三 人力资源规划的技术工具四 人力资源规划的实施过程 战略性人才配置 招聘计划 人才盘点 培训计划 需求预测 4 一 人力资源规划的发展 战略规划的必要性 战略规划发展的历史阶段 公司战略与人事规划 5 战略规划的必要性 姜伟总结飞龙集团 二十大失误 时 第四条就是没有长远的人才战略 其中六条与人有关 没有一个长远的人才战略 没有人才储备构想 没有对人才结构进行战略性设计 没有一个完整的选择和培养人才的规章 人才结构不合理造成企业各部门发展不均衡 总之 人才战略的失误是集团成立6年来最有影响的一个错误 D 6 企业产业重新定位 引进新技术 开拓新业务公司战略变化 企业变革重组与购并实现并保持低成本 提高质量和效率 先招兵 还是先买马 什么时候必须做规划 L 7 以线性规划为主 相信过去是规划未来的依据确定组织目标预测人力需求评价企业内部人员供给确定净需求制定行动方案 20世纪初 20世纪60年代 20世纪70年代以后 关注于生产工人劳动分工 专门化分层管理组织雇员的招聘与绩效 与企业战略相结合的时代上至企业战略 下至行动方案定量预测也不太常用了灵活的规划工具 战略规划发展的历史阶段 L 8 公司战略与人事规划 苹果公司战略 公司战略 人力资源规划 通过提供独特的个人计算机产品以及创新性的顾客服务 帮助人们改变工作学习及交流的方式 作为新方向与方法的先导做到与众不同致力于顾客满意成为更加全球化的公司建设一个完整的基础及 苹果人 的关系 组织结构重组 重新部署管理与技术人才 1990年 公司近半数的雇员只有2年工作经历 技术和管理的候补力量明显不足 1991年 采取了整体减员措施 重点转向人员配置和人员利用率的改进 L 9 战略制定内容 参与方式 战略远景与战略目标集团经营理念及战略方针集团未来五年的业务组合设计基本的战略发展途径及里程碑 内部研讨会基准分析与集团高层领导及主要子公司的访谈 战略制定的参与方式 L 10 二 人力资源规划的操作流程 战略导航 规划流程 11 战略导航 企业战略 人力资源规划 员工与战略一致 设计组织 配置战略性人才 培训与能力开发 使员工提高绩效 确定人才需求 L 12 十万个为什么 企业战略 人力资源管理 我们从事的是什么业务 我们的发展方向是什么 我们的优势与不足 机遇与挑战分别是什么 公司主要业务面临的战略性问题是什么 实现我们目标的关键的成功因素是什么 我们在业务中需要找怎样的人 为了实现这一方向我们需要怎样的组织 这些优势与不足在多大程度上与人力资源能力相关联 我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工 人力资源要做好哪些积极配合 我们员工的素质 奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功 战略导航 D 13 外部环境 人力资源规划 供求对比 人才需求预测 人才现状盘点 组织结构调整解聘 裁员 培训计划 招聘计划 评估阶段 制定阶段 实施阶段 企业战略 规划流程 L 14 整合方式并列方式单独方式 评估 制定 实施 第一步 外部环境评估第二步 内部竞争力评估第三步 组织评估 员工培训组织调整人才配置绩效管理 三个阶段 L 15 外部环境评估 L 16 常用外部评估工具 L 17 潜在进入者 替代品 供应者 购买者 行业内竞争企业 波特五力模型 L 18 内部分析优势劣势 对市场控制能力生产能力核心优势企业商誉成本领先产品和服务质量融资能力政策倾斜产品差异化公共关系 市场份额低较少的核心优势高成本缺乏管理 新市场竞争对手不强新产品 多元化机会市场成本性好 新市场进入技术威胁市场竞争加剧贸易壁垒替代品出现经济衰退 外部分析机会威胁 内部分析优势劣势 SWOT模型 L 19 公司核心竞争力 人力资源规划 摩托罗拉公司 新产品开发和投放市场速度 重构产品开发方式对员工进行技术强化培训 3M公司 特色产品黏合剂 培训雇员黏合剂方面的技能 佳能公司 技术共享 使 能力携带者 定期在复印机业务部和光学业务部之间流动 苹果公司 独特的个人计算机产品 1990年 公司近半数的雇员只有2年工作经历 技术和管理的候补力量明显不足 1991年 开始采取整体减员等措施 公司核心竞争力分析 L 20 常见竞争优势 L 21 关键财务数据分析各业务价值链贡献和增长潜力分析现有各业务定位与资源分配资源投入与产出效果分析各业务的市场特征分析成功要素和核心竞争力分析各种业务的战略地位 指标分析 销售 利润投资回报率 经济利润瀑布 通用矩阵 行业吸引力 本身竞争力 内部访谈客户访谈研讨会问卷调查专家访谈 内部竞争力评估 L 22 盈利能力分析 案例 某公司近三年盈利能力分析 P 23 成本构成分析 案例 某公司近三年收入成本分析 主营业务成本 万元 主营业务净收入 万元 P 24 两条6英寸芯片生产线 月产2万片 国内第一条工业化机器人生产线 年产500至800台机器人 关注未来发展 首钢战略目标 P 25 单一产品 区域市场 多元产品 跨地区市场 跨领域 跨国家 简单松散组织 职能型组织 事业部型组织 创新型组织 企业战略与外部环境 组织形态 L 26 家庭的形态 四种基本组织形态的关注重点 父 母 子女 亲戚 U型 Unitary 核心人才M型 Multidivisional 领导者H型 Holding 监管N型 Network 观察 组织类型 L 27 组织类型 分公司 事业部 各职能部门 分公司 事业部 各职能部门 全资子公司 控股公司 分公司 事业部 各职能部门 全资子公司 控股公司 关联公司 分公司 事业部 各职能部门 全资子公司 控股公司 关联公司 协作公司 N型 H型 U M 高业务依存度低 L 28 研发制造销售 主业直线管理 附属活动 辅助活动 内部构架 研发制造销售 明茨伯格的五元结构要素 橄榄型 哑铃型 L 29 案例 非生产及非主要职能部门的总人数占30 研发相对较少 仅占2 辅助部门比例过大 会影响公司效率和效益 我们总结为四缺一多 企业在市场裁掉它之前 开始裁员 案例 P 30 组织扁平化 变 扁 企业剥离与裁员 变 瘦 大企业内部 准公司化 变 活 团队建设与无边界管理 变 柔 走出 金字塔 成 网 组织变革频率和速度加快 没人再问 谁动了我的奶酪 组织调整 L 31 组织调整案例 某营销公司的转变 经营公司 业务1部 业务6部 经营公司 业务1部 业务6部 产品群1 产品群2 经营公司 渠道管理 信用管理 产品经理 产品经理 D 32 三 人力资源规划的技术工具 战略性人才配置 人员盘点 需求预测 33 战略性人才配置 格罗夫的危机感造就了美国历史上的最成功 盈利最丰厚的公司 1968年英特尔成立 格罗夫加盟 1987 1997年 格罗夫任CEO 带领英特尔成为世界半导体的龙头 1985年 第一次战略转型 调整研发机构 内省 1991年 第二次战略转型 增加人才 看市场 1997年 第三次战略转型 开设新机构 新业务 引导市场 格罗夫对企业战略的总结 D 34 战略性人才配置 格罗夫的危机感造就了美国历史上的最成功 盈利最丰厚的公司 1968年英特尔成立 格罗夫加盟 1987 1997年 格罗夫任CEO 带领英特尔成为世界半导体的龙头 1985年 第一次战略转型 调整研发机构 1991年 第二次战略转型 增加人才 1997年 第三次战略转型 开设新机构 新业务 引导市场 格罗夫对企业战略的总结 D 35 战略性人才配置 1978年 克莱斯勒亏损1 6亿 公司有史以来最差的一年 艾柯卡登上了这条 快沉的船 1983年 奇迹出现了 艾柯卡成为美国人心目中的英雄 艾柯卡的名言 一个战略性的人才救了克莱斯勒 12个战略性人才振兴了克莱斯勒 D 36 人力资源规划训练 P 规划实务训练训练项目 所在高校的教师人才供求状况训练要求 每个团队分别收集所在高校及相关高校的教师情况 对本校教师供求关系进行分析 注意对比其他高校的相关数据 37 年龄结构 工龄结构 性别结构人员分布 职务结构晋升率 速度 高能力 高学历者的流失率 企业吸引力 人才引进情况 受聘投档比率 人员盘点 L 38 专长与潜力分析案例 D 39 管理能力盘点案例 D 40 关键岗位盘点案例 D 41 专业结构分析案例 D 42 晋升率转移率 转移出本类的人员 本类原有人员总数应用 某级人员的供给量 t 该级人员总数 1 转移率 下级人员总数 晋升率 晋升率 转移率分析 P 43 管理类 职能类 技术类 辅助类 梯队结构 L 44 机密继任计划书填写时间编号 总经理 刘备 生产负责 张飞 服务负责 赵云 销售负责 孔明 退休时间 发展潜力 主要业绩 退休时间 发展潜力 主要业绩 退休时间 发展潜力 主要业绩 可能提升职位 此岗位候选人 西南大区经理副总经理行政经理 蒋琬费祎姜维 继任计划 D 45 集体原则渐进原则动态原则 需求预测原则 46 判断法零基法基准法比率分析 回归分析自下而上法 需求预测方法 47 案例 空白职位需求1 接过 绝活 的人才20名 转化个人经验 2 国内药品需求量在 十五 期间每年将增长12 需要销售策划人才20名 判断法 用于补缺 D 48 案例 开办特许经营业务1 到2005年开办500家 其中合资100家 400家特许 加盟 专柜需要连锁策划和管理人才 其中100中心店 需要派财务主管和部分店长 2 懂外语 有外事经验 有药店管理经验 了解同仁堂产品品种 具备一定中药知识的店经理候选人100人 零基法 预测新业务 D 49 在册医护人员 医院规模 床位数 基准法 预测跟进业务 D 50 案例 生产人员配置1 2002年销售增长30 生产相应要增长40 以此速度计算 到2005年生产比目前要增长274 生产任务将增加一倍半 生产技术人员不一定同比 但需求巨大 2 北京巴士对每百万资产高多少名管理人员 每80部车设多少管理人员都有一定比例 比如人车比例为1 5 77 较为明确 比率分析 已有业务拓展 D 51 y a bXy a b1X1 b2X2 bKXK 回归分析 理性分析 L 52 一元回归公式 y a bX 销售员数量 销售额 亿 一元回归分析 D 53 如何预测销售人员 1 2005年销售额达到50亿 国内占90 约为45亿 2 销售能力年增长率设为20 到2005年人均有望达到10