人事管理_非人力资源经理的人力资源管理教材8

非人力资源经理的人力资源管理 人力资源培训之 01人力概述 05绩效管理 02招聘配置 04薪酬管理 03培训开发 ContentsPage 目录页 01人力资源规划 04薪酬管理 05绩效管理 03招聘与配置 02培训与开发 06员工关系管理 岗位说明书的作用 01为招聘 录用员工提供依据确定岗位的任职条件岗位说明书将作为签订劳动合同的附件 02对员工进行目标管理岗位说明书是给员工下达目标的凭证依据岗位说明书可清晰设计目标 03是绩效考核的基本依据岗位说明书确定了岗位职责岗位说明书确定了职责范围岗位说明书确定了考核内容 岗位说明书的作用 岗位说明书设计流程 第一天 第二天 第六天 第七天 第八天 01 02 03 04 06 05 第八天 一 岗位基本信息 1 岗位名称 丈夫 老公 爱人 2 岗位编号 013 所属部门 家庭部4 岗位定员 1人5 直接上级 双方父母6 所辖人员 老婆7 直接下级 暂无8 职位发展 父亲9 职位描述 配合妻子进行家庭部日常管理等各方面的工作 10 岗位联系 内部 大家庭部各成员外部 双方同学 朋友 同事及亲属11 工作工具设备 计算机 手机 床 沙发等12 工作环境 要求提供宽敞大房 装修时尚 环境舒适 有空调 采光足室温恒定13 劳动强度 适中 偶尔有心理或生理紧张 无休假 01基本资料 03岗位权力 05任职资格 06关键业绩指标 02岗位责任 04工作关系 岗位说明书内容 岗位说明书模版 岗位说明书内容 基本资料 人力资源部统一填写 填写注意事项 岗位名称 全称 如 人力资源部部长 资产管理专员所在部门 填写你所在部门的全称 如 人力资源部 财务部直接上级 填写直接领导岗位名称 如果有多个直接领导也要填写全直接下级 填写直接下级岗位名称 岗位编号 由公司人力资源部统一编号填写 所辖人数 请填写数量 岗位分析日期 格式如 2008年3月15日 岗位责任 说明 1 把职责归类 再填写具体内容2 职责与内容要相符3 表格若预留不够 可自行添加4 每个岗位都必须有一项核心职责 填写说明 职责 注意事项 1 注意用词的准确性负有参与某项工作的职责 与负有组织某项工作的职责具有本质区别 负责编制与负责组织编制的区别 负责审批与负责审查 审核的区别 2 用词要言简意赅 不要使用形容词 副词来修饰 如认真 详细等 合理 负责指导下属员工完成工作计划 并监督指导其工作不合理 认真负责指导下属员工完成工作计划 并监督指导其工作3 填写应具体 详细 避免含糊不清的词语 避免出现类似 完成本职应尽的职责 等词句 岗位权利 说明 执行权 监督权 检查权 建议执行权 领导权等 1 工作权限 指权力2 每个岗位具体应包含三方面的权利完成关键职责的权力横向与相关部门处理业务关系而具有的权力 比如会签 审核等纵向对人财物的管理权限 对下级人员管理 额度内的资金支配权 对相应物质调配权 填写说明 权力 权力 在后续空格内填写每项职责对应的权力 权力归纳方法如下 权力对象人 聘用解聘权 指挥权 指导权 考核权 奖罚权 晋升权 工资调整权财 批准权 审核权物 使用权 操作权 维护权 处置权 信息 收集权 发布权 核对权制度 制定权 拟定权工作 流程 执行权 控制权 监督权 检查权等权力范围本公司 本部门 其他部门 本岗位 本任务等权力等级决定权 建议权 执行权 提名权等 工作关系 工作协作关系的编写1 公司内部协调关系指因履行岗位职责需要与公司内部有关单位 部门 指公司机关部室 直属单位级 发生业务工作协作关系的需要 要填写部门名称 2 外部协作关系指因履行岗位职责需要与公司外部有关单位 部门产生业务工作协调关系的需要 公司外部特指公司外部 包括政府 相关业务单位等 任职资格 避免出现与工作不符的条件 如 丹阳市部分市区医院在系统内面向乡镇医务人员实行了一次公开招考 招考条件 男 25周岁以下 临床医学本科学历 工作一年以上 身高在185cm以上 具有篮球特长 最低要求 填写说明 任职资格 1 学历 职称 技术等级 要求 如大学专科及以上学历 进一步细分要求 高中 技校 中专 大专 本科 研究生 博士2 专业 填写可满足本岗位工作要求所需的专业知识 如 化工 机械 电子 经济 管理 营销 无特别要求等3 工作经验 工作经验指胜任本岗位工作 一般应具有的工作年限 从事低一级岗位的经历 以及从事相关岗位工作经历 如 5年以上相关业务岗位工作经验 2年以上管理岗位工作经验 管理类岗位所需工作经验 指在相同职级 或下一职级 相关岗位工作的经验 技术岗位所需工作经验 指在相同层级 或下一层级 相关岗位工作经验 如地质高级工程师岗位所需经验 指在地质工程师岗位 或在油藏高级工程师岗位工作的经验 电气工程师岗位所需经验 指在电气助理工程师 或在相关中级技术岗位工作的经验 4 培训经历 指胜任现岗位需要接受的相关工作内容的培训 如 人事部主任接受人力资源管理以及企业管理知识培训 党群工作部主任接受思想政治工作知识培训 5 知识 指胜任本岗位工作要求具备的专业理论知识 参考用词 精通 通晓 掌握 具备 了解例 人事部主任 精通人力资源管理知识 通晓企业管理知识 具备基本计算机应用知识 了解公司主营业务单位生产流程 6 能力 指胜任本岗位要求具备的管理和技术能力 参考用词 管理类 理解判断能力 组织协调能力 控制指挥能力 决策能力 计划能力 开拓能力 社会活动能力 语言文字能力 业务实施能力如 生产运行部协调科科长需具有较强的组织协调 综合分析 语言文字表达能力 关键业绩指标 关键绩效指标请归类处理不用填写具体数值 岗位说明书编制原则 1 坚持对岗不对人的原则 编写岗位说明书 是以岗位为基准 针对岗位本身的要求进行编写 描述或说明 不能考虑或针对实际岗位 岗位 所在员工的具体情况进行编写 比如 本岗位工作性质要求应该具备大学本科学历 中级及以上的专业技术职称 而实际在岗的员工可能是中专学历 初级专业技术职称 我们在填写时 应该以岗位实际要求为依据 2 坚持实事求是 客观公正的原则 工作内容不要多写 将来岗位工作会按描述的内容进行考核 也不要少写 因为将来要用它来对你的岗位进行评价以作为确定岗位薪资的依据 3 坚持统一和规范的原则 编写岗位说明书 对所需编写每一项内容元素要不遗不漏 并按照要求 使用规范术语和标准进行编写 4 填写中按现有工作实际情况填写 如果你认为有应该增加的职责 任务 权力可填上 但应在后面注明为 新增 字样 中国银行广东省分行的定岗定编 案例 01人力概述 05绩效管理 02招聘配置 04薪酬管理 03培训开发 ContentsPage 目录页 人力资源盘点 B A D C 现实的表现 将来发展的潜力 雪花啤酒的用人标准 案例 招聘渠道的选择 从哪里获得需要的员工呢 内部选拔还是从外部聘用 这一点需要根据公司的发展状况来定 比如 当公司是快速发展之时 需要大量引进人才 当公司迫切需要改变管理模式 改善经营绩效时 需要从外部引进高端人才 当公司稳健发展 流失率很低时 则内部招聘渠道是个很好的选择 招聘渠道的选择 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目 面试实施程序 面试评价 考官构成等方面都有统一明确的规范 部分因素有统一要求 如有统一的程序和评价标准 但面试题目可以根据面试对象而随意变化 对与面试有关的因素不作任何限定的面试 也就是通常没有任何规范的随意性的面试 面试的标准化程度 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一 结构化面试从面试程序 面试内容 评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求 可以说是流程清晰 内容严密 结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面试问题 因此 结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关 客观地收集并评价候选人的信息 尽量避免了由于各种评价误差 如 主观印象 第一印象和随机性等结果产生的偏差 按面试实施的方式来分类 胜任素质模型的定义 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合 素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来 即 素质的冰山模型 或 素质的洋葱头模型 但无论是哪一种模型 从表层到深层或从外到内都依次包含 知识 技能 价值观 态度 社会角色 自我形象 个性 动机 等因素 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度 如右图 招聘中如何考核执行力 案例 第一 请你举一个具体的例子 说明你是如何设定一个目标然后达到它 第二 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性 并且起到领导者的作用 最终获得你所希望的结果 第三 请你描述一种情形 在这种情形中你必须去寻找相关信息 发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果 第四 请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的 第五 请你举一个例子 说明在完成一项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 第六 请你举一个例子 说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用 第七 请你举一个具体的例子 说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果 第八 请你举一个具体的例子 说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 离职背后的关键数字 05绩效管理 02招聘配置 04薪酬管理 03培训开发 01人力概述 ContentsPage 目录页 华夏幸福基业的培训 案例 民生银行的培训体系 案例 案例 没有经过艰苦训练的士兵没有战斗力 公元前326年的一天 马其顿王亚历山大的军队与印度王波鲁德军队发生交战 双方兵力战备如下 马其顿军队 士兵13000名 其中骑兵2000名 印度军队 士兵35000名 其中骑兵6700名 战车500辆 战象200头 战斗结局 印度王波鲁被俘 死亡23000人 失败原因 在出征前对部下缺乏艰苦 严格而长期的训练 点评 企业不对员工培训 一般情况下也许可以正常运转 但当遇到竞争对手的拼命厮杀时 各种致命的问题就会不断暴露出来 这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚 培训的收益 李嘉诚说 没有什么生意比人才的利润更高 在外企 培训不被视为费用的支出 而是被视为一种投资 摩托罗拉公司培训部主任比尔 维根豪恩说 我们有可靠的数据说明 培训的投入与产出的比值为1 30 这就是我们为什么注重人员培训的原因 因为 凡是在工作中出现的问题 最终肯定能从培训中找到原因 大凡从培训中省下来的钱 也最终会从废品中流出去 尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动 但最初的 培训成本观 已正在逐步淡化 进而转变为如今的 培训投资观 培训实质上就是一种系统化的智力投资 企业投入人力 物力对员工进行培训 员工素质提高 人力资本升值 公司业绩改善 获得投资收益 没有什么生意比人才的利润更高 李嘉诚 培训很贵 但是不培训会更贵 什么时候需要培训 最需要培训的几种情况是 新员工入职时 组织效率低下 急需改进组织绩效 提升整个团队的能力素质及凝聚力 以适应需要 员工晋级 晋升或岗位转换时 新制度的颁布或新技术 新系统 新流程的引进及使用 新的职能与业务的拓展 培训谁 对象 确定培训对象的基本原则是 但总的说来 所有人都需要培训 无论是高层领导还是中层经理 无论是一般干部还是基层员工 从现在开始都要把培训摆到工作日程中去 给予重视 在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训 比如 新员工 拟晋升或调岗人员 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定 如一般公司优先培训业务人员 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合 如根据公司职业生涯规划安排的系列培训 谁培训 师资 讲师选择的核心理念是 一定要选择最适合的讲师 讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源 培训啥 需求 许多企业在开展培训时 不知该培训什么 因此 常常是流行什么培训什么 抓住什么培训什么 培训没有建立在需求分析的基础上 浪费了很多的资源 做了许多无用功 只有挖掘到真正的需求 才能对症下药 设计出具有针对性的培训课程 以达到最佳的培训效果 1 培训需求分析的作用是 有利于找出差距 确立培训目标 有利于进行前瞻性的预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识 咋培训 方法 培训方法很重要 很多企业开展培训时 存在培训方法单一或没有找到恰当的培训方法 很迷惘不知该怎么去开展培训 1 直接传授型培训法 讲授法 专题讲座法 咋培训 方法 实践参与型培训法 演示与模拟法 研讨法 头脑风暴法 咋培训 方法 态度型培训法 角色扮演法 拓展训练 肯德基的员工培训 案例 培训的类别划分概述 为了使培训工作责任明确 分工合理 加强部门间横向配合 规范培训管理 提高培训质量 增强培训效果 需要将培训工作体系化 我们主要从以下五个方面来阐述 1 按员工类型来分 HR组织 企业发展历史 文化 制度 业务范围及产品等 直线部门组织 主要是对上岗业务进行培训 履行职责所需的态度 知识 技能或个人提升培训 凡因工作调整转岗的员工 均应进行转岗培训 培训的类别划分概述 2 按培训内容来分 态度培训 技能培训 知识培训 岗位专业知识培训 使员工具备完成本职工作所必需的知识并不断学习和掌握所需的新知识 企业文化 行为规范 人际关系 价值观 职业道德等方面的培训 提高员工的工作积极性 岗位职责 工艺流程及相应操作规范的培训 使员工具备完成本职工作所必需的技能 培训的类别划分概述 3 按员工在岗状态来分 员工暂时离开岗位进行的公司内训 利用周末或集中一段时间学习的培训 在不影响岗位工作的情况进行的培训 培训课程的体系建立 案例 京东的七大课程体系 京东商城2012年会上 刘强东强调把培训上升为公司战略之一 据说HR指标是通过各种培训 京东至少50 的管理人员要来自于内部 京东内部培训已建立七大课程体系 附图 以企业文化为核心 以业务技能及管理能力提升为主线 以职业化素养熔炼为支脉 未来还可能建立京东大学 可以看出 培训课程体系是公司战略愿景和能力体系的课程化表现 05绩效管理 02招聘配置 04薪酬管理 03培训开发 01人力概述 ContentsPage 目录页 中国航信的薪酬体系设计 案例 薪酬管理的基本要求 内部公平性 外部竞争性 06管理制度设计 01制定薪酬策略 02岗位价值评估 03市场薪酬调查 04薪资分级定薪 05薪酬结构设计 薪酬设计 6 1 07员工薪酬入级 01 制定薪酬策略 薪酬设计 6 1 一般策略领先策略趋中策略落后策略 总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪 国企问题人工总成本工资总额 02 岗位价值评估 薪酬设计 6 1 岗位价值评估主要方法特点介绍 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对职位进行排序 如 重要性 工作复杂性等 根据工作内容进行分类和定级 再将职位放入不同的类别和级别 将标准职位与市场数据建立等级体系 非标准职位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重 对职位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素 定义每个因素的级别和分数点 简单易维护 易解释易修改适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 比较不同职能部门间的职位客观 连续性 潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被 强迫 分类潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定 稍欠灵活管理复杂 需通过研究确定因素管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 评估前 评估后 GM总经理 Director总监 Manager经理 总分数610590485470445410380330 职位级别6362585756555452 评估的差异 汇报关系 职位价值 引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间 职级中位值 级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平 是薪资结构设计的基础 也是与市场进行比对的基础 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比 中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少 在制定中位值级差时有两个考虑问题 中位值级差过大 员工晋升的成本较高中位值级差较小 级别差异过小 使晋升员工不能得到相应奖励 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 03 市场薪酬调查 薪酬设计 6 1 a 同行业 与本企业竞争 的一类企业 b 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业 c 本地区雇员数量大致相同规模的企业 决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是 我们失去的员工流到了什么地方去 我们从谁那里获得我们所需要的人 04 薪资分级定薪 薪酬设计 6 1 05 薪酬结构设计 薪酬设计 6 1 由员工的岗位 岗位系列 职等 职级决定 绩效工资 专项奖励 奖金 固定工资和津贴 福利 绩效工资 固定收入 变动收入 长期激励 由个人绩效决定 由集体和个人绩效决定 公司 部门 个人 由特殊贡献决定 由岗位及绩效决定 06 管理制度设计 薪酬设计 6 1 目录前言2第一章总则21 1适用范围21 2目的21 3原则21 4薪酬分配的依据2第二章薪酬体系42 1薪酬体系4第三章薪酬标准及支付53 1薪酬结构53 2基本工资与绩效工资53 3福利津贴83 4年终奖83 5专项奖9 3 6其他事项103 7员工薪级的确定10第四章工资特区114 1工资特区释义114 2设立工资特区的目的114 3设立工资特区的原则114 4工资特区申请程序11第五章薪酬调整125 1薪酬调整的分类125 2公司整体薪酬调整125 3员工个体薪酬调整12第六章薪酬保密原则136 1薪酬数据的权限136 2员工保密规定13第七章附则14第八章附表15 07 员工薪酬入级 薪酬设计 6 1 职级分位划分及相关说明 职级分位按从低至高的顺序依次A B C D F G H I J九个分位 说明 分位分布规律原则上在足够样本数的基础上 部门内员工职级分位呈正态分布 即 A B C D E F G H D 20 50 30 各分位人员特点 低分位 初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员 中分位 能力基本达到或达到职位要求的人员 高分位 完全胜任 部份能力超过职位要求的人员 员工入级 同等职位任职年限同等职位绩效知识 技能水平与任职资格比较 0 2年2 4年4 6年6年以上较差一般良好优秀卓越低于要求满足要求超过要求 20 60 20 标准权重12345 举例 某职位员工入级前已经在该职位工作了5年 过去绩效一直比较优秀 而且知识 技能水平也基本符合职位要求 那么 该员工入级时同等职位任职年限得分为3 同等职位绩效得分为4 知识 技能水平得分为2 总分为3 20 4 60 2 20 3 4 入级时应当对应职级的F位值 计算员工入级得分的方法 同等职位任职年限得分 20 同等职位绩效 60 知识 技能水平与任职资格比较 20 员工入级得分 54 543 532 521 51 新员工入级 同等职位任职年限知识 技能水平与任职资格比较 0 2年2 4年4 6年6年以上低于要求满足要求超过要求 80 20 项目权重12345 举例 某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生 新员工的学历超过了职位任职资格的要求 那么 该员工入级时同等职位任职年限得分为1 知识 技能水平得分为3 总分为1 80 3 20 1 6 入级时应当对应职级的B分位 计算新员工入级得分的方法 同等职位任职年限得分 80 知识 技能水平与任职资格比较 20 员工入级得分 54 543 532 521 51 当员工现有薪酬高于规划薪酬时 红圈的处理 有意识地降低薪资增长幅度 使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励 而不是增加基本薪金 其原因有 具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩 薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整 404142434445职位等级 薪酬曲线 年收入 万元 入级评价结果 红圈 员工的薪资高于职级最大值 红圈 当员工现有薪酬低于规划薪酬时 绿圈 员工的薪资低于职级最小值 其原因有 1 尚在试用期或培训期的员工2 快速或新提升的员工 尚处于学习阶段 还未能完全称职3 由于过去的业绩不佳 薪资增长较慢4 薪资过低5 企业重组或职位调整 绿圈的处理 在作出调整决策之前 先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整 而建议企业可观察在职人员的业绩表现 通过增加调薪频率 慢慢将其纳入薪资范围 404142434445职位等级 薪酬曲线 年收入 万元 绿圈 入级评价结果 快乐vs痛苦N个好消息要分开发布N个坏消息要一起发布一个大的坏消息和一个小的好消息 分开发布一个大的好消息和一个小的坏消息 一起发布 案例 麦当劳的外在激励方式 皇明太阳能的外在激励方式 05绩效管理 02招聘配置 04薪酬管理 03培训开发 01人力概述 ContentsPage 目录页 看视频思考 李云龙如何进行绩效考核的 1 李云龙挑选士兵的标准有几个 是什么 2 李云龙在具体操作中有没有失误 3 你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的人吗 达不到标准的人会有什么想法 海门农信社 农商行 的绩效管理体系设计 案例 绩效计划 绩效实施 绩效评价 结果应用 1 2 3 4 绩效管理 756189765084309367836474313490168456345793455671234432834555276666375124583980462417666674313490168456345766668491321095804685974218 问题导向 企业管理的重要误区 目标导向 vs 5年内打倒国民党反动派 公司战略 建设500万军队 1948年歼敌115个旅 年度指标 毛泽东在解放战争中的指标战略分解 战略目标 战略指标 纵向分解 横向分解 工作策略 1 2 3 4 5 消灭500个旅 人力资源部 业务部 销售部 华东野战军 中原野战军 歼敌40个旅 歼敌14个旅 攻占济南 皖北 苏北 攻占鄂豫皖 华东野战军 中原野战军 毛泽东的战略指标分解 公司目标 部门目标 部门目标 部门目标 个人目标 个人目标 个人目标 目标分解体系 使命 愿景 过程管理体系 战略 长期目标 月度烧烤会 周清管理 日清管理 年终总结 战略分解 中期目标 企业年度目标 部门年度目标 员工年度目标 企业年度计划 部门月度计划 员工月 日计划 全体员工的日计划 年度策略研讨会 季度分析会 基于岗位职责自下而上提炼 员工关键岗位职责与任职资格要求 员工指标 部门 团队关键职责与任务 部门 团队指标 组织整体绩效指标汇总 自下而上申报 逐级审核 对标汇总 案例 销售经理基于岗位责任自下而上 岗位职责与绩效目标的区别 除了任务指标 还有其他的指标吗 德才兼备 任务绩效 周边绩效 01该不该考 04所占权重 02如何量化 03考核周期 态度 能力指标的问题探讨 过程指标和结果指标 1 重要的核心指标要进行过程监控 2 超长期的指标要进行过程分解 3 过程和结果是相对的 一项结果指标如何分解成多个过程指标 人力资源部结果指标 12月底需招聘10名正式工人 绩效维度1 层次维度 层次维度 管理主体部门绩效 经营计划部 战略发展部员工绩效 人力资源部 层级划分公司绩效部门 团队绩效个人绩效 绩效维度2 导向维度 导向维度 忠诚感成就欲望自信自我认知与自我控制主动性领导力 服从指令按时出勤热情待客服务周到按标准和程序办事 销售额利润浪费事故服务的客户数量客户满意度 能力导向 行为导向 结果导向 成败论英雄 努力就好 有能力 可信赖 绩效维度3 衡量维度 衡量维度 计分卡维度 绩效维度4 计分卡维度 平衡计分卡四个维度 战略地图描述公司战略 计算公式 统计方式 数据来源 指标编号 统计周期 设立目的 数据收集 相关说明 指标定义 指标名称 指标类别 信息完善原则 简化版指标描述举例 指标库 供货及时的指标战略分解 采购及时 生产及时 配送及时 采购经理 生产经理 物流经理 配送不及时到货的数量 生产计划达成率 采购及时率 采购质量 采购周期 生产计划变更 产品质量 工艺 工人 运输时间 运输安全 资金支付 资金计划合理 A B级物料合格率 供应商绩效管理 平均采购周期 变更及时 质量合格率 工艺稳定性 到岗率 培训时间 物流配送不及时的台天次数 物流配送中因运输问题损失的金额数 财务 采购 采购 计划 制造 物流 物流 一级因素 责任人 指标 一级因素 责任人 指标 一级因素 责任人 指标 研发 HR 绩效指标的动态调整 合格率 废品率 一次成功率 不同的绩效指标代表不同的管理导向 企业目标 01空间分解 02时间分解 部门目标 员工目标 年度 季度 月度 日 04策略 05计划 06预算 07过程控制 08绩效考核 目标达成的8个关键动作 03关键成功要素 激励体系 定性指标的定量化 一 1 统计结果法 定性指标的定量化 二 2 目标达成情况法 定性指标的定量化 三 3 频率法 定性指标的定量化 四 4 余额控制法 定性指标的定量化 五 5 时间维度法 定性指标的定量化 六 6 行为锚定法 定性指标的定量化 七 7 关键行为法 定性指标的定量化 八 8 强制百分比法 定性指标的定量化 九 9 1分段赋值法 9 2分段赋值法特例 案例1 酒驾 醉驾的量化 饮酒驾车是指车辆驾驶人员血液中的酒精含量大于或者等于20mg 100ml 小于80mg 100ml的驾驶行为 醉酒驾车是指车辆驾驶人员血液中的酒精含量大于或者等于80mg 100ml的驾驶行为 案例2 降雨标准的量化 案例3 风级的量化 案例4 国家学生体质健康标准评分表 一 小学一 二年级男生评分标准 案例5 北京西城区语文评价指标 1 学习习惯 学习能力两个板块中 每次进行评价的指标中有50 以上为优 则这一板块评定为优 每学期每个版块评价四次 三次及以上等级为 优 这一板块平时成绩为 优 2 目标测试这一板块 测试成绩50 及以上等级为 优 这一板块平时成绩为 优 3 学习习惯 学习能力 目标测试三个板块中 平时成绩两项及以上成绩为 优 学期评定为 优 打分量表的设计 3分量表 5分量表 7分量表 考核管理 维护与完善 清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式 保证及时准确的记录个人或组织绩效 搜集绩效信息 以供管理者分析调整通过考核结果与薪酬 岗位调整相结合的激励机制 促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护 以确保与战略高度匹配 绩效管理的体系 内容体系 通过全面平衡的绩效指标 使企业明确战略重心及关键路径 保证战略实现 1 程序体系 2 KPI指标 20 80原则两个 必须 必须要做到的 必须要做好的经 战略 修正 经突出 问题 修正非面面俱到 突出聚焦重点 5 10 Y 有明确的责任主体对接和数据来源指标之间有因果关联而非同质重复 SMART原则 S Specific 明确性 M Measurable 可衡量性 A Attainable 可达成性 R Realistic Relevant 现实性 相关性 T Time bound 时限性 SMART原则 水稻亩产量最高达130434斤10两4钱 小麦亩产量最高为8585斤6两 玉米亩产量最高为35393斤 山药亩产120万斤 一棵白菜520斤 皮棉亩产5000斤 1958年 5年赶英超美1978年 从1981年到1990年国民生产总值翻一番 解决人民的温饱问题 文件1 加大保障住房力度文件2 公共租赁住房3400套 经济适用住房1600套 限价商品住房7000套 国税局 强化效率意识和质量意识 杜绝推诿扯皮 敷衍塞责 拖延不办等问题肯德基 一分钟内完成点餐 红十字会副会长 两三年内如仍然反转不了 黑十字 的印象 将自动请求辞职 目标制定误区一 屁股决定脑袋 中央 调控 地方政府 卖地 专家 胡说 开发商 涨价 目标制定误区二 不考虑市场 北京汽车市场销量 目标制定误区三 不考虑竞争对手 我用望远镜也看不到对手 根本不在乎跟谁竞争 MSN也是势头起来了 我们危机感很强 面临的是等死还是找死的问题 目标制定误区四 目标过高 学其上者 得其中 学其中者 得其下 练习 制定三条本月的工作 生活目标 运用SMART原则 然后挑选一条来达成 案例 如何确定北京各4S店的销售指标 周边绩效指部门或个人在与工作相关部门或个人进行工作对接 合作共事时所体现出来的积极作为和效果 所被支持的部门或个人 即相当于内部客户 职位说明书一般都会就岗位的 工作关系 做出明确的界定 周边绩效 的指标设计 周边绩效 的来源 态度指标评价量表 管理人员能力评价量表 一 管理人员能力评价量表 二 管理人员能力评价量表 三 管理人员能力评价量表 四 管理人员能力评价量表 五 能力指标考核打分表 指标权重 大权重 指标一级维度的权重 小权重 一级维度内各项具体指标的权重 视角权重 如果某些绩效指标是由两个或以上主体评估的 那么评估主体之间也可分配权重 权重设计没有所谓 最佳 标准 它恰恰是一个可调节的工具 用来体现不同指标的重要性程度 用来传导战略要求 或管理者的重点要求 权重的确定可以由管理者和员工共同协定 也可以请专家或专业人员进行评估确定 指标的权重设计 绩效指标权重设计的原则 1 所有项的和是100 不能超 也不能少 2 一个岗位的考核指标5 8个比较合适 指标权重一般都为5 的倍数3 越是高层的岗位 他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大 低层的岗位 则相反 4 定量为主 定性为辅 先定量后定性5 通常最重要的指标往往只有那么两三个 如果有1个 那么其权重一般要超50 如果有2个 那么一般每个指标权重都在30 以上 如果有3个 那么每个指标权重一般在20 以上 定基准增扣法 计分方式 是指将评分标准划分为区间档级 评估者在区间中评出具体得分 定档级评分法 指首先给指标确定一个基准分值 一般为指标权重