人事管理_非人力资源经理的人力资源管理培训教材6

第一单元直线经理的人力资源管理 将组织内的所有人力资源作最适当的获取 维护 激励以及活用与发展的全部管理过程与活动 换言之 即以科学方法使企业的人与事作最适切的配合 发挥最有效的人力运用 促进企业的发展 简单的说 即人与事配合 事得其人 人尽其才 何谓人力资源管理 企业人力资源管理的系统模型 招聘配置体系 薪酬福利体系 培训开发体系 绩效管理体系 人力资源规划 职位说明书与素质模型 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 5 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 人力资源如何为企业创造价值 直线经理懂得人力资源管理的好处 你将会有能力招聘到好员工你将会培育出有能力的下属你能够做出很好的团队绩效你可以创造和谐的工作氛围你将会有能力留住核心人才 7 直线经理的管理角色认知 管理经典 彼德原理 由员工到经理的角色转变 做事管事管人 直线经理人力资源能力的三项修炼 由一个人做事到带领一个团队做事有做事管人到调动员工积极性并带领员工成长由管人到运作一个团队 成为一个优秀的领导 9 企业人力资源管理责任的分解承担 高层管理者的角色与责任 中层管理者的角色与责任 人力资源部门的角色与责任 员工自我开发与管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 随担人力资管理责任角色定位 人力资源战略的倡导者 人力资源政策的制定者 领导团队的建设者 人力资源政策导向的把握者 自我管理者 部门经理是人力资源管理应承担起相应的职责 角色定位 人力资源政策和制度的执行者 人力资源具体措施的制定者 人力资源管理工作氛围的营造者 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 咨询机构 对企业人力资源管理起决策支持作用 角色定位 人力资源开发与管理方案的制定者 人力资源管理人员的专业化 由他律到自律 自我开发与管理 心理契约 团队管理 学习型人才与学习型组织 职业生涯管理 跨团队跨职能的合作 10 直线经理的人力资源职责 评估现有员工选拔员工管理新员工 任务与目标管理工作辅导考评及反馈 团队士气薪酬等物质激励非物质激励 甄选员工 培养下属 工作流程和标准工作重点 目标 计划 团队内部学习组织策划培训教练指导工作 职位设计职位任职要求 考评下属 激励下属 工作重点和目标 职务及人员安排 制订部门计划及任务 直线经理与人力资源部门的配合 了解公司的人力资源管理规章制度遵照现行的人力资源管理作业流程明白公司人力资源管理部门的功能了解公司对部门人力资源管理的要求确定人力资源管理部门可给予的资源 直线经理的日常人力资源管理 创造良好环境确实了解员工经常教导员工及时纠正员工公平合理分工保持双向沟通 以人为本是直线经理的成功之道 了解员工的期望满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展 第二单元人才甄选标准制定与招聘渠道 人与事的匹配人的条件适才适所事的要求 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 人才甄选工作的实质 人才甄选的五大圈层 人才甄选标准的 冰山模型 表面公开的 硬性技能 知识 技能 内在隐藏的 软性技能 态度 个性交往模式与人沟通团队合作承受力 适应力 1 8 人才的最低标准 人才的基本标准 人才的最高标准 人才标准的三级划分 人才甄选应考虑的因素 要与企业的战略目标相匹配要与行业环境和企业地位相适宜要与地域的经济水平和人文环境相结合要考虑人才市场的供应现状要兼顾短期和长期人才需求要考虑人力资源成本 人力资源部和其他部门的职责 招聘渠道的选择 六种基本的招聘方法 第三单元部门职位管理与人才需求规划 24 工作分析方法 观察法面谈法写实法 职务调查表法 工作日志法 核对法 工作实践法典型事例法 工作分析方法 工作分析的定义 指对某项工作进行完整的描述或说明 以便为管理活动提供有关职位方面的信息 而进行一系列工作信息的收集 分析和综合的人力资源管理的基础性活动 工作分析程序 26 为下属描述职位工作的八个要素 27 职位说明书编写模板 28 职位 人力资源部经理 清晰表达本职位在什么条件下 要做什么 以及职位为什么要存在 为 组织贡献 在 约束条件 做 主要活动 举例 职位目的举例 29 职位目的动词表 30 C 主要应负责任 31 书写格式 行动 动词 具体对象 名词 职责目标 目标 如 组织拟订 修改和实施公司人力资源管理政策 制度 以提高公司的人力资源管理水平 书写的注意事项 尽量不出现模糊性的动词 如 负责 管理 领导 等通俗易懂 尽量避免采用任职者或上级不熟悉的专业术语按职责的重要性或职责的内在流程的逻辑关系进行排序关于 完成领导交办的其它工作 职责的书写 32 职位工作权限指的是 为了充分达成职位目的 职位所应享有的权限范围 权限分类 D 职位工作权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面 33 E 工作关系 表达方式1 图示法 表达方式2 表格法 示例2 34 F 任职要求 举例 35 职位说明书在人力资源各模块工作中的应用 36 人力需求规划的主要内容 人力需求规划以实现部门业绩目标 支撑公司战略为导向 主要关注两个内容 组织未来的成功需要什么样的人才 包括质量 结构和数量等为了实现本年度的部门业绩目标 需要多少人 这些人应该具备什么能力与素质 进行部门人力需求规划的前题条件是公司具有基本明确的战略规划 对部门有明确的业绩目标和经营预算 战略规划 部门业绩目标 部门经营预算 人力需求规划 37 部门经营预算 部门业绩目标 公司战略 信息 数据收集 部门人力数量结构分析 部门人员能力水平诊断 人力资源现状分析 人力需求规划 人力资源管理与开发 数量结构预测 人员能力预测 获取需求信息 现状与问题分析 员工激励 人才培养 人才甄选 需要什么样的人 如何满足需要 部门业务对人力的需求 人力需求规划模型 38 部门人力需求规划 公司战略规划及年度业务目标 确定业务人员财务指标 确定职能部门人员数量 确定业务人员数量 确定管理人员数量 确定人员总数 按照部门职责分配员工 根据战略 流程变化调整编制 需求 供给 哪些职位要人 要多少人 要多能干的人 第四单元直线经理如何实施招聘面试 面试准备 面试计划 面试地点 自我检查 熟悉资料 如何阅读简历并发现问题 学历 经验和技能水平是否符合岗位要求经历中是否参加过进修 培训 或是否取得有职业资格证书职业生涯发展趋势 即求职者任职是否稳定所填信息是否完整 阅历的事实依据如何自我评价是否适度 非常 特别等词过频的求职者不成熟 书写格式是否规范 语言是否简洁流畅联系方式及求职者的自由度如何 面试的维度 销售代表的维度会自我指导和自我激励有良好的沟通技巧有说服力 影响力交流技术信息专业的行为举止 行为性问题设计的STAR方法 目标Target 行动Action 结果Result 情景Situation 怎样根据维度设定面试计划 2007 10 30 面试的内容 工作经历 面试内容 求职意向 人际关系能力 个人素质 专业技术能力 结构化面试的实施技巧 面试开始的技巧面试提问的技巧面试聆听的技巧面试观察的技巧面试记录的技巧 掌握进度的技巧建立信任的技巧结束面试的技巧面试评估的技巧 直线经理必备的招聘面试技能 描述公司的主营业务要口径一致明确可否告知的有关事实及数据描述公司的历史要使用统一年数空缺岗位的职位描述要详实专业描述工作环境与条件要实话实说描述职业生涯发展的机会勿随意 如何识别事实和谎言 如果应聘者提供的信息是事实 他将 用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致如果应聘者说的是谎言 他将 很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅 但像背书 面试时需提请注意的问题 简历并不能代表本人能力工作经历比学历更为重要勿忽视应聘者的个性特征让应聘者更多地了解公司给应聘者更多的表现机会要注意欠缺诚意的应聘者关注特殊人员 慎做决定面试官要注重自身的形象 第五单元直线经理如何有效培育下属 衡量优秀直线经理的标准 是否为企业的持续发展培养了有用的人才 团队的直接成果 直线经理在培训中的角色 直线经理在培训流程中的职责 培训需求 计划制定 课程设计 组织实施 评估建档 培育辅导的ASKH 知识 技巧 习惯 态度 想 学 Knowledge Attitude Skill Habit 做 员工工作技能掌握层次 我不知道我不知道 我知道我不知道 我知道我知道 我不知道我知道 有效的辅导 评估 提高 再实践 不断地实践 培育下属的五个流程 寻找辅导能增值的信号或情境 下列情況下 你可以考虑給他人辅导 有人请你給予建议 帮助 意见和支持有人正在艰难地完成一件任务有人正开始一項新的工作或担負起一份新的任务有人感到挫折或迷茫有人犹豫不决或一筹莫展有人表現反复无常有人对自己的能力沒有把握有人表达了要改进的愿望有人表现低于一般要求有人态度消极 影响工作 员工需要帮助 并且他本人也这样认为 如何进行针对性辅导 第六单元直线经理如何做好绩效管理 60 直线经理与人力资源部在考核中的角色分工 人力资源部门的工作 部门经理的工作 职能 开发绩效考核工具并进行培训制定考核制度与流程 组织实施考核 汇总考核结果并排序绩效考核结果的应用保存考核记录进行全公司绩效工作总结 为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果 帮助员工寻找差距进行绩效改进带领员工完成部门工作任务 绩效管理 直线经理应掌握的绩效管理工作流程 62 部门经理如何为下属设定任务和选择目标 1 绩效目标的来源 2 制定绩效目标的SMART原则 个人绩效目标 该职位应付责任中的重点 对上级绩效的贡献 从总目标自上而下分解确定重点 对相关部门绩效的贡献 从业务流程分析确定重点 绩效目标必须符合SMART原则 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可以达到的 Attainable 相关的 Relevant 以时间为基础的 Time based 63 直线经理如何为下属设计KPI绩效指标 第一步 阅读部门KPI指标 寻出与你的职位相关的指标 分解细化第二步 审读你的职位说明书 找出主要且结果可控的职责第三步 针对每项主要且结果可控的职责 从数量 质量 时间 成本四个方面设KPI指标第四步 考虑客户类和培训类指标第五步 从已做出的KPI指标中选择最重要的4 6项做为考核指标注意 最后的KPI指标应能够衡量该职位80 的工作目标 64 设置职位KPI的注意事项 两种方法 各个部门经理为下属设置KPI 必须与员工沟通 对初稿征求意见让员工先自行设计KPI 之后部门经理再审核沟通定稿每个职位的指标应在4 6个左右虽然没有任何两个职位的工作内容是完全相同的 但同性质的职位可以背负相同的KPI 如果因能力和素质水平不同 可以制定不同水平的目标值 65 如何考核不能用KPI设计的职责与工作 如何考核不能量化的下属工作 KO 关键任务 方法尺度评价法工作任务计划评分法 行为考核法行为瞄定等级评价法行为观察量表法 66 员工绩效考核表 模板1 通用 第季度绩效考核表 一级考核人 被考核人 二级考核人 67 员工绩效考核表 模板2 适用于专业技术类如研发和职能人员 第季度绩效考核表 一级考核人 被考核人 二级考核人 工具分享 行动计划单 绩效计划的沟通内容 考核者需要解释说明的内容 组织的整体绩效目标和计划是什么 被考核者的工作标准是什么 完成期限如何确定 被考核者需要表达的内容 自己对工作目标的认识是什么 自己设想将如何完成工作 自己对所承担工作的疑虑是什么 自己需要哪些资源和支持 绩效沟通的技巧 营造宽松环境 建立良好气氛初步沟通不利 不要试图劝导听取对方意见 双方互为尊重达成双方共识 一起做出决定肯定下属表现 真诚赞美员工 70 要描述不要判断侧重表现 而非性格积极的反馈 建设性的反馈 反馈的两种类型 工具分享 反馈的目的 为了进行下个周期的绩效改进 绩效面谈与反馈 71 培训管理 晋升与调配 工资管理 奖金分配 考核结果的应用 有效运用绩效结果激励下属 第七单元直线经理如何用好薪酬激励员工 激励原理 需求 动机 行为 需求满足 新的需求 激励 激励就是通过精神或物质的某些刺激 促使人有一股内在工作动机和工作干劲 朝着所期望的目标前进的心理活动激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作 实现组织目标的过程通俗地讲 即变 要我工作 为 我要工作 从马斯洛需求层次论看员工需求 工作报酬 工作保障 工作氛围 责任成就 发展机会 75 了解员工对薪酬最在意的三个方面 工资基数是否公平合理和自己的职责与工作付出相比较和同职位的其他同事相比较与外部同类职位的工资水平相比较工资是否及时发放绩效工资与奖金的发放是否合理 76 激励体系全貌 薪酬设计的三个原则 78 B 幅度范围C 重叠范围 以市场数据和现行工资为参考 与公司薪酬战略保持一致 A 工资线 薪酬设计相关概念 79 积极参与评估确认部门各职位价值 1 公司薪酬设计通过职位价值评估保证对内公平性 2 咨询公司职位价值评估模型介绍 3 为什么要自己设计职位评估要素模型 4 如何为评估要素划分维度并附分值 5 职位价值评估结果形成职级图 80 直线经理如何为下属确定薪酬标准 1 设计适岗度评估要素模型 什么是适岗度评估 依据某些评估要素 将同一岗位上的不同任职人划分出不同适岗程度的评估方法 2 下属适岗度评估3 与下属沟通职位等级和确认薪酬标准4 与下属沟通确认绩效薪酬比例5 遵循 以岗定级 以级定薪