人事管理_人力资源管理经典理论

战略 势论 1 理论发展的势与方向2 社会转型的势与方向3 文化渐变的势与方向4 管理变革的势与方向5 环境变化的势与方向6 技术进步的势与方向7 企业成长的势与方向8 地缘政治的势与方向 势论 大局中的动向 外部动态体系中的动能 孙子 只要扣上了势 其他都是次要因素 系统论 通过规范与工序 将组织中的种种变动因素聚焦于目标 达到组织决策的稳定性及人员持续生产力 戴明 生产力来自系统 不来自个人 系统对了 人自然会发挥最大生产力 兵者 国之大事 死生之地 存亡之道 不可不察也 人力资源管理经典理论 历史的足迹 交通视角下世界经济的发展阶段 江河经济 海洋经济 陆桥经济 两江 黄河 长江 流域为中心的中国历代古文明经济圈 伦敦 香港 上海等港口城市 三大陆桥 亚欧大陆桥 北美大陆桥 西伯利亚大陆桥 马汉 海权论 麦金德 陆权论 链接 中国 东盟自由贸易区简介 中国 东盟自由贸易区 缩写CAFTA 是中国与东盟十国组建的自由贸易区 2010年1月1日贸易区正式全面启动 自贸区建成后 东盟和中国的贸易占到世界贸易的13 成为一个涵盖11个国家 19亿人口 GDP达6万亿美元的巨大经济体 是目前世界人口最多的自贸区 也是发展中国家间最大的自贸区 欧盟 EuropeanUnion 北美自由贸易区 NAFTA 以及于2002年11月签署的中国 东盟自由贸易区 ChinaandASEANFreeTradeArea CAFTA 协议是世界上三大区域经济合作区 也是世界上人口最多的自由贸易区 由发展中国家组成的最大自由贸易区 企业战略管理的架构 使命与愿景 公司战略目标 公司战略 业务组合战略 核心能力 业务单元战略 使命与目标 发展战略与业务计划 职能部门策略 研发 制造 市场营销 人力资源等 运作策略 区域或地区 生产工厂 职能领域里各部门 公司层管理者负责 业务层管理者负责 职能部门管理者负责 工厂管理者 地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责 战略 向西开放 中国企业新的战略选择 1 中亚边贸出口 机械 电气 器 工程机械 装备 电力电气 白色家电 电动工具 汽车 整车 配件 建材 家具 电子 计算机 通讯器材 日化 轻工纺织 茶叶 食品等进口 石油 天然气 煤 有色金属矿产 铜 铝 铅锌 黑色金属矿产 铁 铬 锰 钢材 钾盐等 2 能源 石油 天然气 铁矿 煤 风电等 相关产业 3 羊 牛 马 鹿等畜牧产业及相关配套产业 4 瓜果 葡萄 梨 哈密瓜 杏 西瓜等 番茄 棉花 熏衣草等农产品的种植及深加工业 5 其它产业 如旅游 餐饮 玉石 皮草 歌舞等 从东向西看 西部开放战略分析 6 战略人力资源管理模型 企业战略 外部环境竞争政府规章技术市场趋势经济 业务单位战略 业务单位战略 内部环境文化结构政治员工技能以往的战略 员工离职 人员配置 HR战略HR规划工作及工作体系设计员工做什么员工需要什么如何接口 有关雇佣的法律 绩效管理 培训 薪酬 HR信息系统 劳资关系 人力资源战略的作用 10 1 人力资源战略制定的程序 内外部环境分析 外部环境劳动力市场社会文化 法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望 战略制定 确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划 战略实施 人力资源开发与管理 方向 理念 导引 企业 个人利益协调 机制制度 企业内资源与技术的利用 工具与方法 战略评估 战略与现实差异战略的调整战略的经济效益 11 2 基于战略的人力资源政策选择 12 案例 空降兵 的苦恼 王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总 该行业面临机遇 市场在逐步扩大 但该企业营销不畅 通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生 张良先生在上一家企业负责市场和销售工作 在短短的两年内曾将销售额从3000万做到1 5个亿 通过交流 王总和张良先生相见恨晚 张良认可王总的经营理念和价值观 王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇 几天之内 王总进行了人事任命 张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 半个月过去了 张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案 并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示 同时推出了自己的方案 王总对张良的方案表示了支持 并对他给于了充分的授权 营销部几位销售骨干辞职了 大家感到了压力 3个月后 市场并未带来预期的效益 大家对张良先生的说法多了 王总感到了压力 张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板 5个月后 整个销售部的业绩较去年下降了15 销售人员的流失更大了 筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了 执行力 的问题 问题 1 张良先生 王总的合作为什么失败了 2 如果你是张良你会怎么办 13 人力资源战略的形式主要可分为三种 吸引战略 投资战略和参与战略 吸引战略 以丰厚薪酬吸引人才 形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括 利润分享计划 奖励政策 绩效奖励 附加福利等严格控制员工数量 多吸引技能高度专业化 招聘和培训的费用相对较低的员工 以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系 投资战略 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库 储备多种专业技能人才注重员工开发与培训 注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源 培训和支持 担负了较重的责任企业对员工是种投资 参与 培养 战略 员工有较大的决策参与机会和权力 管理人员更像教练 为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设 自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧 解决问题的方法 团队工作等如日本企业的QC小组 人力资源战略 14 人力资源与企业战略的具体配合方式 15 人力资源战略 案例分析 Vs 公司概况 联邦快递公司 Fedex 联邦快递是美国著名的隔夜速递公司 它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方 在两天内将小件包裹运送到世界任何地方 尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在 由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名 它主要递送信件和小包裹 它的收入约为50亿美元 415亿元人民币 它每天递送330万件包裹 联邦快递共同的价值没有工会 没有下岗 保证对员工一视同仁 管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈 基于团队的管理模式 晋升首先从内部开始 员工共同分享利润 管理层时刻确保与员工进行沟通 16 人力资源战略 案例分析 Vs 美国包裹公司 UPS 美国包裹公司是美国最大的递送公司 它提供各种物品的快递服务 包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等 它服务的范围包括美国以及世界200多个国家 每天速递1千4百万的包裹 其拥有接近400 000名雇员 美国包裹的收入达290亿美元 美国包裹共同的价值 员工皆为工会工人 员工不参与决策 等级制的组织结构 没有团队形式 不获取员工的反馈 为了成功 所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程 讨论 1 这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些 可能的商业上的原因是什么 2 基于如此不同的两种公司文化 您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同 人力资源规划的概念 概念 人力资源规划是根据企业的发展战略 企业目标及企业内外环境的变化 预测未来企业任务和环境对企业的要求 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程 如 招聘计划 使用计划 培训计划 退休计划等原因 人力资源规划为人力资源管理提供基础信息人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分 人力资源需求分析 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 退休解聘计划 人力资源供给分析 环境 战略 人力资源总规划 人员过剩 再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退 人员短缺 加班培训晋升借调工作再设计外部招聘 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段 现有人力资源盘点 进行有效的人力资源规划 保障战略实施 三个层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程 战略计划 长期 宗旨环境目标战略 年度计划 年度 目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制 经营计划 中长期 计划方案所需的资源组织策略开发新项目 制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利 预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 分析问题企业需求 对HRP的要求 外部因素 人口 人力资源计划过程 战略计划层次 人力资源计划的重点在于分析问题 而不在于进行详细推测 个案研究S公司的问题S公司是一家快速发展的区域移动电信服务公司 主要为客户提供各种移动通信 数据和安全支付服务 但是 由于目前该公司面临的区域市场同时存在另外三家运营商 且提供服务产品同质性较强 因此该公司上年度的财务业绩已经较前一年下降了20 在此情况下 董事会要求公司在今年的运营中要证质量 质量降低运营成本 在此情况下 公司人力资源部门缩短了30 的新员工培训时间 并且通过招聘一些低学历的员工来充实一线工作岗位 充分实现管理层降低成本的要求 但是 半年之后 人力资源部发现这一决策带来的问题 该公司员工满意度持续下降 且员工跳槽率较前两年提高了近一倍 同时从业务一线的反馈信息看 服务总质量有下降趋势 一些传统的客户已经开始不满 在这种情况下 人力资源部不得不在年中开展二次招聘 寻找新人来填补目前空缺的工作岗位 而此举增加了公司的运营成本 现在 S公司的人力资源总监不得不不重新审视人力资源战略与企业战略之间的匹配问题 不得不重新考虑企业的人力资源政策调整对于组织目标的影响 在上述案例中 S公司的人力资源部门仅仅根据公司的战略转变中的一项要求 降低成本 来片面地进行人力资源政策的改革 而忽视保证质量这一目标 以至于使这些措施所起的成效适得其反 这不光是S公司面临的问题 要么人力资源战略只片面地体现公司整体战略的一部分 要么根本与公司战略不挂钩 人力资源部门费了许多周折却偏离了公司制定的方向 因此 在人力资源各项活动执行之前 首先要理解和熟悉组织战略 并且制定与之相匹配的人力资源战略 人力资源规划 人力资源规划 劳动关系计划 人员补充计划 人力资源总计划 人员接替和提升计划 工资激励计划 人员分配计划 教育培训计划 退休解聘计划 人力资源规划的内容 总规划 计划类别 目标 政策 步骤 预算 总目标 绩效 人力总量素质 职工满意度 基本政策 扩大 收缩 保持稳定 总步骤 按年安排 如完善人力信息系统 总预算 万元 人员补充计划 类型 数量 层次 对人力素质结构及绩效的改善等 人员素质标准 人员来源范围 起点待遇 拟定补充标准 广告吸引 考试 面试 录用 教育上岗 招聘挑选费用 人员分配计划 部门编制 人力结构优化及绩效改善 人力资源能位匹配 职务轮换幅度 任职条件 职位轮换范围及时间 略 按使用规模 差别及人员状况决定的工资 福利预算 人员接替和提升计划 后备人员数量保持 提高人才结构及绩效目标 全面竞争 择优晋升 选拔标准 提升比例 未提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动 教育培训计划 素质及绩效改善 培训数量类型 提供新人力 转变态度及作风 培训时间的保证 培训效果的保证 如待遇 考核 使用 略 教育培训总投入产出 脱产培训损失 劳动关系计划 人才流失减少 士气水平 绩效改进 工资政策 激励政策 激励重点 略 增加工资奖金额预算 工资激励计划 降低非期望离职率 干群关系改进 减少投诉和不满 参与管理 加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘计划 编制 劳务成本降低及生产率提高 退休政策及解聘程序 略 安置费 人员重置费 人力资源规划的程序和方法 治理结构 图1 图2 企业目标 经理层 董事会 股东 企业战略 股东 董事会 经理层 治理结构要围绕企业战略 一 基于战略的公司治理结构 公司治理的涵义 公司治理 Corporategovernance 又翻译为法人治理结构或公司管制 是现代企业制度中最重要的组织架构 狭义上说公司治理是指公司的股东 董事及经理层之间的关系 广义上说公司治理还包括与利益者 如员工 客户 供应商 债权人和社会公众等 之间的关系 及有关法律 法规等 新古典经济学下的公司治理理论 古典管家理论 ClassicalStewardshipTheory 假设企业是理性的经济人 所有者与经营者之间指一种无私的信托关系 经营者会以股东利益最大化为目标 信息完全假设 信息经济学下的公司治理理论 委托 代理理论 PrincipalAgencyTheory 突破了信息完全和经营者无私性的假设 提出人的有限理性及信息的不对称 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡 经理人革命 防止内部人控制 公司治理理论 组织行为和组织理论下的公司治理理论 现代管家理论 ModrnStewardshipTheory 经营者有对自身的尊严 信仰的追求 具有自律的意识 Selfregulation 经营者与其他相关利益主体的利益是一致的 现代公司治理理论 相关利益者理论 StakeholdersTheory 强调相关利益者在公司治理中的作用 如员工持股计划 雇员进入董事会和监事事 董事会结构的重构 公司治理结构模式 从法学视角分析 公司治理结构是指公司的投资者 经营者 劳动者和监督者的权利 义务 责任及其与公司外部关系调整的法律制度和规范体系 内部监控型治理结构 德日 银行主导型外部监控型治理结构 英美 股东主权与竞争性资本市场结合型家族监控型治理结构 东南亚国家和地区 成因 历史 文化与价值的差异 中国企业治理结构主要问题 二 基于战略的组织管理体系 组织结构设计原则 先有战略 后有组织结构 组织结构跟随战略变化 组织结构必须为企业战略服务 组织结构必须能够反映战略的意图 组织结构必须能够好好地执行企业战略 组织要支持企业战略企业规模对组织结构的影响 企业生命周期导致不同程度分权 随着子公司的成熟 总部的权力逐步下放 参与战略和财务计划制定的程度 子公司从创立走向成熟 低 高 总部集中控制 分权 总部审查 通过最终决议 初期 成熟期 总部提供价值的四种类型 总部直接控制子公司的经营 总部提供集中化的服务 职能管理 加强子公司间协调 发展和执行公司总战略 组织结构的五大系统 功能 系统一 执行 生产力系统二 协调 润滑系统三 控制 稳定系统四 发展 应变系统五 政策 方向 组织运行面临的问题 三 基于战略的人力资源系统 基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型 人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 竞聘上岗末位淘汰 薪酬体系设计职业生涯规划分权与授权 牵引机制 职位说明书KPI指标体系企业文化 约束机制 KPI绩效考核体系员工职业化行为评价体系 基于战略的企业人力资源运行系统 四大机制竞争淘汰机制 激励机制 牵引机制 约束机制 六大系统基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱机制 制度 流程 技术 一个核心价值评价与价值分配 考核与薪酬 最高境界 文化管理 基于战略的组织人力资源运行系统模块 战略 组织 面向市场基于流程权责明确 人力资源规划系统 招募与配置管理 吸纳功能 经营人才人力资本增值 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力的薪酬分配系统 KPI指标与绩效考核系统 潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统 沟通与劳资关系管理 考核与薪酬管理 开发功能 维系功能 41 什么是员工关怀 员工关怀是企业 以人为本 核心理念的集中体现 是员工健康成长 企业持续发展的基本保障为什么要关怀员工 培养出更加阳光愉悦的员工心态 营造出更加和谐融洽的团队氛围 提升团队的凝聚力 创新力和执行力 推动企业战略目标的实现 1 员工关怀的核心意义 员工关怀要达到的效果是什么 员工敬业 客户满意 企业发展 关怀员工四大原则 大处着眼 小处着手 积极主动 创造满意 用心用情 融入点滴 承诺必行 忌走形式 42 员工入职周年激励计划 项目名称 入职纪念日项目目的 在员工入职当天给予一些记忆深刻的礼物 同时给予工作满3年 5年 10年的员工送出特别额礼物 以奖励其工作 并同时给新员工以期待 项目收益 1 新员工入职的第一天就可以了解企业文化2 对工作年限长的员工的非货币奖励 使其继续为公司发展努力工作3 提升员工对公司的认知度 增加员工工作动力具体方案 1 入职当天发放梦想之盒2 工具工作时间长短设置工作年限奖3 在员工入职周年纪念日时送出特别礼物4 司龄1年的礼品 搜集员工工作照 生活照 上级 下级 同事的祝福 鼓励的话等 制作成印有集团LOGO的册子 附上一张感谢员工为公司作出的贡献的卡片 作为纪念品 5 司龄3年 5年 10年 15年 20年的礼品 搜集员工的工作照 生活照 上下级及同事的录像片段 对其的祝福 鼓励 以及其本人的成长历程 所获得的荣誉奖项等 制作成短片 刻录成光盘 留作纪念 5年 金戒指10年 钻石戒指HR服务 1 梦想之盒设计 制作2 工作年限奖奖品推荐3 入职周年时间提醒4 周年当天邮件 短信发送5 其他非货币奖励推荐 43 卡耐基大师说 如果把我的工人带走 把工厂留下 那么不久后工厂就会生满杂草 如果把我的工厂带走 把我的员工留下 那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂 关爱员工系列方案 二 44 2 员工关怀的重点对象 员工关怀的对象涵盖企业内所有员工 按照员工成长历程和工作性质等要求 将员工分为四部分 配合战略绩效实现的要求 分阶段 分层次地对员工实施具有针对性和差异性的人文系列关怀 新员工 普通员工 入司不足1年 长期在外 管理干部 高级专业人才 核心人才 入司超过1年 长期出差及外派员工 45 部门活动手册 方案设计与制作 46 新员工 新加入公司 司龄不足一年的员工 包括新入司的应届大