酒店财务成本管理培训讲义

酒店成本控制及利用的一些方法酒店成本控制及利用的一些方法 1。 科学确定每天每餐提供的菜点数量和品种，避免浪费。自助餐厅要根据每天每餐顾客 消费的数量、种类进行数据分析处理，并以此作为第二天向餐厅提供数量和品种的依据。 2。 用边角废料加工制作成小菜。如将芹菜叶腌制后挂糊，蘸椒盐吃，再如用香菜根拌小 咸菜等。 3。 自助餐的每一个菜点一次不要放得太多。根据需要及时加工制作，并及时摆上餐台， 供消费者选用。 4。 温馨的节约提示。点菜时应提醒顾客适量点菜，结账时提醒或建议顾客将吃剩的食物 打包带走。同时要在餐厅显著位置或在餐桌有温馨的节约提示宣传品，如“不浪费食物， 是您的美德”等。 5。 在后台工作区安装节能灯节电。一般情况下，用电占了酒店能耗的 60%以上，为了节 约用电，将酒店后台工作区全都装上节能灯，通过节约电能措施，可以减少酒店的 20%电 能费用。 6。 通过调压开关节电。在灯控室新安装一个调压开关共有 8 档，可以根据日照条件，调 节灯光的亮度，而不像以往只要开关一开，灯就通亮了。 7。 利用废水提取能源。酒店的取暖和空调冷风都用废水提取的能量解决。可以节约煤、 柴油等能源费用的 30%。 8。 重复使用筷子。既节约酒店的开支，也节约了木材，保护了国家的森林。 酒店如何树立成本意识酒店如何树立成本意识 德鲁克的企业管理第一项任务是取得经济效益（不是越多越好，而是合理利润） ，我们 要记住这样一句话， “饭店产品只有服务，企业内部只有成本” 。管理人员应提高对“成本” 概念的认识，只有通过降低成本来降低销售价，才能达到增强竞争力和扩大市场份额的目 标，继而实现饭店的预期利润。 介绍两种成本管理方法：边际分析法和机会成本分析法。 一、边际分析方法：一、边际分析方法： 着重于分析变化的成本，用来描述一个因素的单位变化会给相关因素带来什么结果。 例：某餐厅连续创营业收入的新高，为保护员工合法利益，保证服务质量，餐厅经理 准备增加 5 名员工，前提是必须维持原有的利润不变。 利润 P=营业收入 S固定成本 F变动成本 V 假设餐厅月营业收入 100 万元，工资等固定成本 15 万元，变动成本为 65%，即 10065%=65 万元，那么利润=1001565=20 万元。 如果要保持现有的利润，必须相应增加营业收入，增加 5 名服务人员的月工资总额为 3500 元。那么，新增加的营业收入应为新增工资总额除毛利率，即 350035%=10000 元。 每月的营业收入达到 101 万元时，才能保持利润的平衡。按人均消费 80 元计算，每天 应比原来多接待 4 位顾客。 二、机会成本分析方法：二、机会成本分析方法： 当被迫做出两者取其一的决定时，就要付出机会成本，一项决策的机会成本是另一项 可得到的最好决策的价值。机会成本分析方法着重于分析选择的成本。 例：饭店有 50 万元资金，拟投资快餐业，预计年收益为 3 万元。而如果用于改善客房 条件，预计可以提高 2%的客房出租率。 如果客房出租率提高后的收益比 3 万元高，那么机会成本就是 3 万元。 酒店厨房成本控制酒店厨房成本控制 财务成本管理培训讲义财务成本管理培训讲义 厨房是餐饮的核心重地，它直接决定酒店的兴衰，生死存亡，树立企业形象，创造名 牌企业， 需要长年的积淀和巨大的投入，因此必须要有细制的管理章程，过硬的管理队伍， 管理才能实现统一标准、规格、程序、提高工作效率，降低成本， 确保菜肴标准、质量、 提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，总结以下生产线流程管理控制标准。 理顺生产线流程理顺生产线流程 厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面： (1)原材料加工可分为：粗加工（动物宰杀等），精加工、干货涨发等。 (2)用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。 (3)菜肴烹调可分为；热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。 建立生产标准建立生产标准 建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的 全过程，随时消除一切生产性误差， 确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依 据， 达到控制管理的效能。 (1)加工标准，制定对原料用料的数量、质量标准、涨透的程度等，并制定出原料净 标准、刀工处理标准、 干货涨发标准。 (2)配制标准，制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成份进行原料配制。 (3)烹调标准，对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味品的比例，以达到色、香、 味、形俱全的菜肴。 (4)标准菜肴，制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要 求、用餐人数、成本、 利率和售价的菜谱。 制定控制过程制定控制过程 在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、 掌握标准的生产人员和管理人 员，来保证制作过程中菜肴优质达标。 (1)加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施 加工达到控制数量的目的。 加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料， 加工出 不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例， 登记入帐后发放到各位使用 者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收 要严格按质量标准， 控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度， 凡 不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序， 处理后另作别用。 (2)配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、 错配、多配， 是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和帐务员的签章认可，厨师方可配 制， 并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜 谱、用餐人数、进行称量， 即避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。 (3)烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操 作规范、出菜速度、成菜温度、 销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作， 实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、 数量和质量。 制定控制办法制定控制办法 为了保证控制的有效性、 除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的 控制方法。 (1)程序控制法：按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终 点为程序控制点， 每道工序的终点的生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、 烹调厨师对不合格的配制有责任也有权提出改正， 这样使每个人在生产过程都受到监控。 (2)责任控制法：按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总 监督的办法，使责任落实到岗， 奖罚落实到人。 (3)重点控制法：对某些经常容易出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。 及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患未然，杜绝生产质量问题。 每个做老板的都希望自己的饭店生意兴隆，希望厨师们把成本降得更低。这就给现代厨师 们出了个严峻的课题。那么，成本降到什么程度为好？怎样去降低成本而又不影响饭菜质 量？ 餐饮降本升利十八法餐饮降本升利十八法 1。少买、勤买。有经验的厨师都知道自己饭店正常的客座数。根据这一点，要做到心中有 数。每天需要多少原料就采购多少原料。遇到生意特别好的时候，就应多去采购几次。 2。库存的货尽量用完再进,以免久放变质。 3。采购部门应随时了解市场信息及菜价的变化，及时通知主厨或厨师长。 4。对有些因季节或别的原因影响而容易涨价的原料，可以选择那些较耐贮存的提前在低价 时多采购一些，但一定要保存好。 5。所有员工，包括老板及其亲属、家人，上菜必须下菜单，后厨要做到不见菜单不上菜。 6。饭菜打折并不是做生意的最佳手段，所以不能随意打折或打折幅度太大。 7。有些老顾客经常会要求店方送两道免费菜肴。在这种情况下，可以送两道成本较低且有 一定特色的荤素搭配菜肴。 8。有些原料价格昂贵，应随时注意调整菜价。 9。点菜单应注意“精简”。一只鸡可做好几道菜，一条鱼也一样，没有必要把市场上的原 料都列上。 10。对套菜单而言，应注意荤素搭配。个别菜肴的主、辅料搭配也要注意这个问题。有时 辅料多一些反而口感更好。 11。特别贵重的菜可以找些辅料垫底。如菜胆、生菜或炸好的白粉丝等。也可用些异形小 餐具如鲍鱼、蛤士蟆造型盅。 12。设计整桌套菜时，应先想到冰柜里有那些货。要先把存货用上，不能让冰柜里的原料 放得时间太长。 13。杜绝乱吃、乱拿和偷盗现象。 14。采购回来的原料要保证质量。如有以劣充优或缺斤少两的情况，验收员要拒绝验收； 初加工人员要不予加工；厨师们有权不配菜不烹调；服务员有权不上菜。只有环环相扣， 才能保证饭菜的质量和经营成本。 15。对采购回来的良好原料，后厨应做到物尽其用，能用的都要用上。如大排骨上带有的 边肉可以做肉末，也可以做炸酱面用；还可以和五花肉一起做肉馅；脊椎骨可以吊汤等。 16。固定资产与流动资产应区分开来。 17。营业额与毛利率应该和员工的薪水挂钩，鼓励员工都参与管理。 18。员工们应相互监督。对不良现象的检举者应该给予奖励，同时要为他们保守秘密。 财务成本管理培训讲义财务成本管理培训讲义 一、什么是企业：以盈利为目的的经济组织。一、什么是企业：以盈利为目的的经济组织。 正是因为企业是盈利为目的，所以企业从成立的那一天起，就面临着激烈的市场竞争，始 终处于生存、倒闭、发展、萎缩的矛盾之中，企业管理的首要任务是生存，只有生存才能 获利，企业管理的目标“生存、发展、获利” （过程和一个人一样） 企业生存的基础是市场，要占领市场就必须要有独特的经营方式，不断创新，以优质的服 务占领市场，同时在合理的前提下不断降低成本，减少支出，提高企业竞争能力。 二、企业成立的过程（选型）二、企业成立的过程（选型） （1）筹资 （2）投资 （3）资金运作即经营活动 （4）资金分配 （一）筹资：筹措资金。 （二）投资：预测、法例、预算、控制、分析。 例：餐饮业：朝阳产生、品牌优势、成功的管理经验、本土化（入乡随俗） （三）资金运作（生产经营，钱物钱） （四）资金分配（利润分配） 三、财务在企业经营中的作用：三、财务在企业经营中的作用： （1）财务的两大技能（核算、监督） （一）核算：就是利用专业的，科学的，计算方法，为企业作好经营分析。 （二）通过核算 四、成本管理四、成本管理 （1）为什么要加强企业成本管理，成本管理是企业竞争能力的表现，是增加利润的根本途 径，其抵御内外压力，求得生存的保障，是企业发展的基础。 （2）成本的概念，成本一词被人们广泛使用，即使在同一领域中，同一个企业同一个人身 上成本的概念，都是在不断变化的，例：后厨主管，厅面的主管，单店的经理，昆明公司 经理（火、中） 、整休，云贵公司，所以要定义成本，首先要定义收入，成本配比原则的情 况下，成本的概念都正确。 （3）成本的特征： （一）资源的耗费 （二）是以货币计算的耗费 （三）是特定对点的耗费 （四）是正常经营活动的耗费 （4）成本管理是企业管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所 系取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量与其他要求。 （5）成本管理的目的可分为降低、控制两种。 （一）控制是指在核定指标下的管理 （二）降低、务析会因，系取措施，合理降低。 （6） 控制系统的组成 （一）组织系统 （二）信息系统 （三）考核 （四）奖励 （7）成本控制原则 （一）经济原则：指推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的经济利益。 （二）因地制宜：控制系统要适合企业自身的特点，不可照搬。 （三）会员参加： 任何成本都是人的某种作出的结果，只能由参与或者有权干预治功的人来控制，不能 指望局外人来控制，任何成本控制方法，其本质就是要设法影响执行作业的人，让他们自 发地进行自我控制，所以每一位员工都负有成本责任成本控制是全体员工的共同任务，只 有通过全体员工的共同努力才能完成。 成本控制对员工的要求：具有控制成本的愿望和控制成本的意识，养成节约成本的习 惯，关心成本控制的结果，理解成本控制的意义，有效控制成本的关键是调动员工的积极 性，主观能动性。 每个人都不希望别人来控制自己，大家在领取奖金时总春风得意，笑容满面，似乎忘 记了奖金的产生过程，这其中有多少辛酸苦辩，有多少矛盾产生，没有想起奖金是在监督 下完成的，严格控制不是一件令人愉快的事，不论是主管经理、员工都是如此，但控制在 任何时候都是必须的。 （8）成本控制要注意如下几个问题： （一）有客观、准确、适用的控制标准。 （二）鼓励参与制定标准 （三）让员工了解企业的困难和实际情况 （四）建立适当的奖励措施 （五）冷静地处理成本超支和过失 （9）在分析成本不利差异时，应寻求解决为准，而不是找“罪犯” 。 五、领导推动原则五、领导推动原则 成本控制对企业领导的要求是： （1）重视并全力支持成本控制 （2）具有完成成本目标的决心、信心 （3）具有实事求是的精神 （4）以身作则 六、成本降低六、成本降低 （1）成本降低与成本控制的区别 （一）控制以完成限额为目标，降低则以最小化为目标 （二）控制仅限于有指标的项目，降低则指全部 （三）控制是在执行过程中努力实现目标，降低则包括，预处、决策、调整 （四）控制文称绝对控制，降低，称相对控制 （2）降低的原则 （一）以顾客为中心 （二）科学分析生产过程 （三）主要目标是降低单位成本 （四）靠自身力量、降低成本、不能从顾客 （五）要持续降低 （3） 降低的主要途径 （一）开发新产品，改变成本结构 （二）采用新的设备、工艺、材料 （三）开展成本管理 （四）改进员工的思想意识，提高技术水平 七、成本分类七、成本分类 （一）按经济性质分为：材料、动力、工资、折旧、税金等 （二）按用途分：生产成本、销售成本、管理成本。 （三）按成本习性分为：固定成本、变动成本、半变动成本 注：固定成本：房租，要采取合理的措施，降低单位固定成本，可以降低。 变动成本：水、电、汽要尽量合理降低。 半变动成本：工资，要适量运用，以期达到最好效果。 酒店成本控制酒店成本控制 企业经营的最终目的就是追求利润最大化，如何取得企业利润的最大化，作为管理者 就需要加强企业内部管理，减少和控制成本支出。而成本控制的优劣正是反映酒店管理水 平的最好见证。如何在酒店内进行成本控制，增强员工的成本意识。 企业内的非变动成本是人为无法控制的，如，固定资产折旧、无形资产等，而变动成 本很大程度上取决于人的素质、员工的成本意识，比如，产品原料、物料消耗等等。因此， 作为酒店管理层应注重培养员工成本意识： （1）要培养员工“一物多用”的习惯，如合理利用二手纸，一些普通通知、规定等都 可以利用平时已用过的报表纸或其他只用过一面的纸张，这样原先第次需用的纸张就节约 下来了，一张纸的成本虽小，但一个酒店内各个部门日复一日节约下来的纸张就为数不小 了。 （2）培养员工的废物再利用，如客房内的一次性用品，酒店可以向供货商订购一批无 外包装的，但质量同等的日常用品，我们服务员在搞客房卫生时可把完好的未受损的一次 性用品的外包装挑出，再度使用时只要把新的用品重新装入外包装盒中。又如客用的洗发 液和沐浴液，可以进行收集，再次灌装再次利用。另外，客用的香皂可以供洗衣房使用， 破损的毛巾可作抹布之用。 （3）要培养员工勤俭节约的良好习惯。如节约用水、用电，做到人离开时及时关闭水 龙头和不必要的电源，前台员工要注意观察室内光线，在阳光明媚，室内光线充足的情况 下，可选择性地关掉大堂的一路照明灯。 （1）对客房用品的使用管理，首先应根据实际制定出一套成本计划，测算出成本消耗 定额，然后再系统制订客用品的发放程度，在发放前，楼层领班务必将其所辖楼段的库存 情况及消耗情况了解清楚。服务员在完成每天的客房整理后，应填写一份客房用品耗用表， 客房管理人员要将整个客房部的客用品耗用情况进行汇总，定期对客用品耗用情况进行整 理和分析，以便及时发现存在的问题，制定改进措施。同时，这样做也可以通过定期比较， 实行各种措施。来提高员工控制用品消耗的自觉性。 （2）餐饮采购与库存数量管理也是降低成本，保证餐饮出品质量的基础性工作。过多 地采购原料必然导致过多贮存，这样不仅占用场地、占用资金、增加费用，而且时间一长， 原料品质也会降低，同时就会增加损耗，但如果采购的原材料数量不够使用，同样会给酒 店营业带来极不利的后果。对于采购数量的控制可以由餐饮部或财务部根据酒店需求通过 确定最低和最高库存量的方式来实现。 工程部及各部门应积极做好设备的保养和维修，这也是有效节约成本的措施之一。 酒店应明确加强成本管理的必要性，做到成本形成之前有预算，预算招待过程中有控 制，成本形成之后有分析。当然，不容忽视的是节约成本固然好，但不能过份节约。成本 节约应建立在确保服务质量的基础上 我接触过很多的高星级酒店,而四五星以上的酒店(特别是通过管理公司进行管理的酒 店)对成本控制是很严的,但是没有一个很好的办法.我同意上面很多网友的观点要加强员 工的要培养员工勤俭节约的良好习惯;制定成本计划;实施成本考核机制等一系列的措施.但 是要实现以上的目标有很大的困难. 1、培养员工勤俭节约的习惯需要一个很长的过程,不一定能保证每个员工都能行成这 种习惯. 2、制定成本计划也有很大困难,酒店营业有很大季节性,如果制定的好既能控制成本又 能保证服务质量的同时提高酒店的营业额.但是如果制定的计划过高或过低就不能很好控制 成本了,即增加了成本又浪费了酒店的很多资源. 3、实施成本考核机制,在我接触的酒店当中每个酒店都有成本考核机制.但是他们都说 很难准确去考核每个部门的成本,特别是餐饮、客房和工程等部门的成本 所以本人认为控制好酒店成本除了做好以上 3 点,还应做好以下几点: 1、.严格控制采购,包括采购的数量、保证质量同时采购的价格,以及各个供应商的管 理 2、严格控制库存的合理性,也就是上面网友说的最高库存的最低库存. 3、执行严格的付款时间,当然是保证酒店付款信誉得同时. 4、能及时知道酒店餐饮成本和客房成本变化是由什么原因引起,以便更好的制定应对 措施. 以上是本人的一些观点供大家参考评论.还想补充一点要达到以上效果,酒店最好有一 套适合自己的后台成本的管理系统,因为要做以上的工作不可能靠手工的统计和考核 高质量前提下的成本控制艺术高质量前提下的成本控制艺术 餐饮管理是一门艺术，而餐饮成本的控制作为这门艺术的源头，是搞好酒店餐饮管理 的重要内容，对驾驭这门艺术显得更为重要。金三杯酒家总经理杨寿云女士在工作中把成 本控制与服务质量并列放在首位。她说“既然我们要把顾客当成自己的亲人一样对待，那 么如果不去控制成本，又怎样去体现高质量的服务和高质量的菜品，以及合理的消费价格 呢？”所以，她始终认为， “要想顾客光临，必须抓好餐饮成本的控制” 。 那么如何做好餐饮成本的控制才能进行有效的餐饮管理呢，金三杯酒家在实践中采取 的做法是： 首先，建立餐饮成本的标准规程。 制定成本控制规程时，首先是确定成本的环节程序，再确定每个环节统一的动作、时 间、用具、包括意外事件，临时要求的化解方式、方法等。金三杯酒家在环节程序上，各 部门的具体做法有： 采供部要求四方验货，这个部门必须每周去三次市场进行调研。 餐饮部对餐具每月进行盘点，损耗率必须在 0.3%以内。 管理部对低值易耗品有对比值，比如卫生间，选用餐巾纸而弃用小毛巾，既降低 了成本，又让客人放心。 以上的例子说明，管理人员的任务是执行和控制规程，特别要抓好各套规程之间的薄 弱环节，用标准规程来统一各项成本工作，从而使之达到成本标准化、岗位规范化和工作 程序化、系列化。 其次，制定具体的餐饮成本控制手段。 在餐饮成本控制手段上，金三杯酒家总经理杨寿云女士的做法是：预先控制、现场控 制和反馈控制。通过三种控制，达到管理上的最高境界，即心中时刻想到的就是顾客，真 正实践以顾客为中心的服务理念。 第三，确定饭店成本费用的目标。 确定饭店成本费用的目标是金三杯进行饭店目标管理，提高经济效益的根本途径。 饭店成本费用的作用主要表现为：它是经营耗费补偿的尺度；是检验饭店工作质量的 重要指标；是确定收费标准的依据。 饭店成本费用的管理原则表现为：严格遵守成本开节范围，不乱挤成本；正确处理降 低成本与保持服务水平的关系；实行目标成本管理。 xxx 酒家对饭店成本费用控制形成了自己的一套完整的控制程序： 首先制定饭店成本费用控制的标准：含目标成本（即计划成本） ；各种消耗定额和费用 开支定额。 其次是衡量成效。以实际执行结果和原定标准进行比较，根据发生的偏差判断成本控 制的成效。 第三是纠正偏差。针对产生偏差的原因，采取措施，使实际消耗达到标准的要求。 杨寿云总经理认为，按照成本管理的有关规定和成本预算要求，金三杯酒家对形成整 个过程的每项具体活动都进行了监督，使成本管理由事后算帐转为事前预防性管理。具体 的说就是：酒家在成本控制上突破了一般的控制，实行了预算控制法；主要消耗指标控制 法；制度控制法。对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效措施及时纠正偏离标准的 偏差，使经营的耗费和支出限额在规定的标准范围内，确保了酒家实现降低成本的目标。 酒店能源管理策略酒店能源管理策略 在进行酒店定期能耗审计时,常有人问:”你们为什么那么重视财会部门?”接下自然还 要问:”你们搬弄数字,究竟能节省多少能源?” 着重注意财会部门是有道理的,对于任何一个酒店的能源消耗,不同的财务人员会制定 完全不同的预算.这里有七条精打细算的原则,若完全遵守这些原则,我敢保证,你会比现在 节约 10%的能耗。 一.坚持获取真实的数据。说“不计算就无法操作”的人正是那些会 计。威士忌酒的 价钱常常要算到最后一杯，但昂贵的生水常常被抽到空会议室，是因为没有人去计算这些 水的价钱。数据管理意味着要装上一些计量装置，以现在的计量设备价格，实行详细的计 量是完全切实可行的。 二.有比较才鉴别。一些酒店经营者不愿相信两年之间不同业务量和不同的天气条件的 比较是可能的，更不愿相信不同规模的酒店与不同的工厂在不同的气候条件下的比较是可 能的。何况，处理正确数据的现代计算机软件，早就超越了这种技术的挑战。 三.终端的能源消耗者也负有节约能源的责任。让工程部为你的能耗负责的道理何在？ 他们不用空调、热水和照明，他们的工作就是按照运行部门的要求提供 100%的可信赖的服 务。除非大厨、饭店总经理和康体俱乐部总经理把能耗列为他们的工作的重点之一来加以 计算，否则，他们下 20 年的能耗将比过去 20 年一样没有改观、没有减少。 四.执行零起点预算方案。因为终端能耗者要为他们的能耗负责，所以必须教会他们用 好这种资源。一个最有效的方法就是强调每年的能源预算从零开始。那么，现在请你告诉 我，为什么加热可供 17.5 人使用的池水，你的预算是 780 元。 五.有效投资。某大厦管理系统花费了 465000 元，预计 18-24 个月内收回成本，其变 速动力系统证明可节能 30%。但我们发现，许多大厦管理系统使用几个月以后，就改为手 工操作，或动力系统长久弃之不用，造成浪费。营销行业有一种策略要求将营业员的承诺 计量化，并出台一种每月收集和延伸这种计量化的程序，这种方法很快就能奏效，对新闻 业的酒店也有非常实用的借鉴价值。 六.交流结果。对酒店的利润和亏损知道得较多的职员有责任上报有关结果的数据，也 必须促使他们就相关结果提出改进措施。我们不得不承认，相互交流能耗的信息比仅仅关 心不发生令人吹胡子瞪眼睛的事前进了一大步，那些数据包括，单位小组所希望的预计能 耗量是多少，至今已用多少，最后用了多少，与相同或相似的单位小组比起来又如何，等 等。 七 化信息为知识。财务控制人员是用枯燥的数字来支持，论证企业决定的大师。同样， 当能源数据用来进行比较、支持某项决定、形成某种联系和进入某种交流时，它就变成了 一种“知识” 。在酒店，财务控制人员比任何一个人更有资格和办法成为能源知识的管理者。 一个完整的能源策略必然需要所有管理者和部门负责人的参与。但以我的经验，财会部门 具有最大的没有充分利用的潜力去争取最低的成本和最高的利润。 财务餐饮成本管理：如何提高原料出成率？财务餐饮成本管理：如何提高原料出成率？ 提高原料的出成率，是降低成本的一个重要方法。如何才能提高原料的出成率呢？ 不同的菜肴所使用的原料，往往是以不同的原料或以不同的加工方法加工原料，例如： 烧鸡块用的鸡是开膛后的整鸡，而做鸡丁用的鸡是用肉鸡的肉加工成的，两者的用料不 同表明其对原料的加工深度不同。当然不同的加工深度，自然会有不同的出成率，但同样 的加工深度由于用料不当或刀工不一，也会有不同的出成率，由此可见，提高原料的出成 率必须从以下两个方面入手。 1、 选好料。无论是鲜鱼水菜，还各种冷冻原料，其品种的好坏，质量的高低都会 影响其出成率，例如：不同大小，不同品种的鸡，其鸡肉的出成率就不同。质量不同的菜， 其出成率也不同。因此为提高原料的出成率，第一必须把好质量关，根据不同的用途，选 择不同的原料。 2、 提高刀工技术。刀工是指厨师对原料进行粗加工、细加工的技术条件。刀工技 术表现在对原料的安排运用上。例如加工肉丝的肉和加工肉丁的肉，对肉的薄厚、肉的大 小要求是不同的，如果安排得当，就可以提高原料的出成率。刀工技术还表现在原料损耗 上，刀工好，能保证原料刀工不出划少出废品，也会促使原料的出成率提高。 财务管理酒店成本管理：什么是酒店成本？财务管理酒店成本管理：什么是酒店成本？ 酒店成本不同于工业企业产品成本，工业产品成本是完全成本，而酒店成本，则专指直接 成本。即食品、菜肴、经销商品的直接成本。包括：餐饮成本指制作食品菜肴使用的 原料、配料和调料的消耗；商品成本指酒店所售商品的进价。 酒店的营业成本（直接成本），实际上只是酒店经营支出的一小部分，大部分表现为 营业费用，其中包括客房、餐厅等处的多种物料用品的消耗，此外还包括工作人员的工资、 福利费以及折旧费、能源费、宣传广告费、货款利息等等，这些都是酒店经营支出的内容， 但按规定这些支出不在“营业成本”中核算，而在“营业费用”等其他科目中核算。 如果商品原料或商品是泊来货，则其成本还应包括进口来交纳的关税、运费、运输保 险费和海关代征的增值税。 酒店成本费用控制的常见误区和五大重点酒店成本费用控制的常见误区和五大重点 100 的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润营业收入营业成本税 金营业费用财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最 低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深 刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。本文从工作误 区与重点的角度谈谈酒店成本费 用控制问题，以期和广大经营管理者进行一次有益的交流。 一、四个常见误区 有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注 重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题， 酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。 、特性顾客合法利益 在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润价格成 本”和“低成本 低质量” 。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在 产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约 束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。 然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐 末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充 好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不 但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土” 。 、降低设备用品质量 为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上 “打主意” 。一般而言，主要体现在以下三个方面： (1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品， 而是试图用低价采购一 般的设备或用品，以降低成本； (2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废； (3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新， 最终影 响了酒店的服务质量。 、压缩正常营业费用 一座大型酒店的营业费用一般有 25 项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电 费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪 费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例 如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定期大修，在短期内的确可以降低经 营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期 政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。 、削减员工福利待遇 在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区克扣员工工资或减少正当福 利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店 联号的创始人威尔逊先生认为， “有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人” 。克扣工资福 利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额 外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。 二、五大工作重点 酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额 分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店 管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。 、节能降耗 一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的左右，占全部营业 费用的 1/4 强，由此可见节能降耗工作的重要性。根据美国国家标准局的一份调查报告， 美国有代表性的酒店中一般都有减少 1530和能源消耗的空间，这一比例在国内酒店 业中可能更高。对酒店而言，节能降耗主要指合理控制燃煤和水电的使用量，具体对策如 下： (1)采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合； 做好蒸汽管 道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失；保证锅炉用水的水质，增强其传热效果； 合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率； (2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别设计科学和管道口径； 加强管 道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生； (3)采用新型设备，降低变压器的能耗；根据不同场合及用途， 合理选择各类节能灯 源，提高灯源的发光效率；健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路 实行集中匙牌控制等； (4)制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。 、采购水平 采购水平的高低不仅能直接决定酒店的营业费用和固定费用，还会在一定的程度上影 响经营过程中的管理费用。实际上，控制采购成本有两层涵义，一上以更低的价格(包括货 款、运费和磨损费)采购市场上的同类产品，二是确保所购商品或设备的质量。为此，酒店 采购部门应把以下几点作为努力的方向： (1)不断完善采购制度和改进采购程序，做到“任务到人、责任到人、 奖惩分明” ； (2)经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力； (3)积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现“物美价廉” ； (4)合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。 、项目投资 客房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目的发生虽然间隔周期较长，但往往涉及的资 金庞大并且会直接影响酒店未来产品的类型和档次，因而不容半点忽视。鉴于控制成本的 目的，当前许多酒店在进行项目投资时都采用了出包的做法，这点值得肯定。但项目出包 的程序需要优化，在这里，笔者提供一个理想框架，仅供参考： (1)开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案； (2)面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等； (3)召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案； (4)方案实施； (5)严格验收并投入试运营。 、绿色食品 时下，创建绿色饭店在中国酒店业中呼声很高， 这种经营理念无疑值得大力倡导。 通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。 举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必 换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感 觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。 然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求， 不降低 酒店的服务品质；其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费；三是将所节约成 本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没 有“物有所值” 。 、控制过程 控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动，实际上，这 些内容穿插在上述四个工作重点之中。 (1)实行成本控制责任制 成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现 成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目 标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前 两者运用得较为普遍。 所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成 本(如公式 1、2，以餐饮部为例)。 Cf= QiSi (公式 1) 式中 Cf 为餐饮部的总目标成本 Qi 为第 i 种商品（食品、饮料）的目标销售量 Si 为第 i 种商品（食品、饮料）的标准成本 某食品的标准成本=预算营业收入按标准配方的成本 销售价格 预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、 目标销售量为基础，推导出商品的目标成本（如公式 3，以客房部的标准间为例） 。 C=P（1-Tr）-E/Q (公式 3) 式中 C 为单位标准间的目标成本 P 为标准间的预测价格 Tr 为综合税率 E 为客房部目标利润 Q 为客房部目标销售量 (2)加强监督、改进缺陷 为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直 接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体 来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算；开展成本差额分析，及时查清成本费 用管理中的漏洞；对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅 速处理；制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。 酒店的成本费用控制是一项系统工程，它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工， 归根结底都与人有关，因此，控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全 体员工的成本意识，只有这样才能标本兼治。 烟台烟台 xxxxxx 饭店的成本控制饭店的成本控制 利润最大化是企业经营活动的最终目标，对于饭店行业，在客源及出租率一定的情况 下，合理地在各个环节降低运营成本，是增加饭店利润收入的关键。烟台汇泉饭店始终将 “不断完善成本控制体系，坚持开展全员参与增效节支活动”作为一项长期的重点工作来 抓，取得了较为显著的效果。 一、制定 成本预算，实施成本考核奖惩，完善成本控制体系 成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对 此进行考核，成本控制才有了现实的目标。 烟台 xxx 饭店制定成本预算时，坚持了针对性、合理性与挑战性的原则。针对每个部 门的特点，在可控成本的范围内，对经营部门和后勤保障部门分别给出相应的成本指标。 饭店成本考核每月进行一次，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完 成成本预算指标的，给予相应惩罚。饭店尽最大可能在“保障消费者的利益和以最少的消 耗取得最大的经济效益”之间保持一种平衡关系。 二、加强饭店的能源费用控制，逐步完善和加强物业部的职责职能 烟台 xxx 饭店和公司其他连锁店相比，因为是与烟台信用社共用一套使用柴油作为燃 料的中央空调系统，能源开支费用较高，夏季每月水电及燃料费占到整个费用支出的 25% 左右。为此，饭店将节能确定为物业部的重要职责，成立了专门的节能小组负责以下工作： 1、寻求节能的新方法。在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。 2、制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，制定能够节 能的具体措施进行实施。例如在用水方面，对马桶水箱的水量进行了最经济的调整，达到 了节能实用的目的。 3、对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进 行例行检查和突击检查。 例如烟台 xx 中央空调采用柴油作为动力燃料，柴油价格一路上涨。为降低燃料费用， 饭店在空调运行时间上进行科学的动态控制，每日根据天气情况和负荷情况做出详细的空 调开启时间安排。在高温天气提前近 1 个月到来的情况下，2005 年上半年实际消耗柴油 65.64 吨，比去年同期的 78.79 吨降低了 13.15 吨,降低比率为 20%。 三、开展全员“增效节支”及“节约，从我做起”主题活动 员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于全体员工的个体 行为。烟台汇泉通过开展全员的“增效节支”及“节约，从我做起”主题活动，建立了良 好的节约风气。 活动开展以来，收到合理化建议 46 项，其中有 33 项已经开始在实际工作中实施。 例如步行楼梯过道的灯，根据季节，在光线足够的情况下，定时关闭；大堂白天光线 足够的情况下，也可以关掉一路灯；酒店外的广告灯箱、霓虹灯根据天气情况、季节变换 相应更改开灯时间；将客房用剩的肥皂、清洁液等收集起来给员工洗手间使用。 烟台 xx 通过座谈会、班组例会等形式积极向员工宣传“勤俭持家” 、 “节约光荣”等观 念，持续开展节约宣传活动，在饭店营造了人人讲节约、事事处处讲节约的良好氛围。 酒店成本的作用酒店成本的作用 这里所讲的成本的作用，是就酒店的全部经营支出而言，不是单指直接成本部分。酒店的 成本的作用同于其他行业，主要表现为： 1、 成本是经营耗费的补偿尺度。成本是以货币形式对酒店的经营中的劳动耗资的衡 量，表明酒店经营中的资金耗费。通过成本计算，可以明确表明酒店从事某项经营活动所 耗费的资金，为酒店维持简单再生产提供了补偿的标准。只有当酒店的收入达到了标准， 企业才能按原来的规模顺利地开展经营活动，否则酒店的经营活动就不能维持原来的规模。 酒店成本补偿的来源是营业收入。按照经济核算的原则，酒店的营业收入在补偿经营消耗 以后应有结余。这部分结余在扣除税金之后，就是酒店的盈利。如果酒店的营业收入，不 够补偿成本，或在补偿成本之后，不够交纳税金，酒店就出现亏损。酒店出现亏损不仅使 酒店失去了扩大营业规模或增加营业项目的能力，而且会影响在原来规模上正常经营的进 行。因此成本作为补偿尺度，对企业的发展有着重要的作用。 2、 成本是检验酒店工作的重要指标。成本所表示的是酒店从事经营活动中的全部耗 费，成本的高低是反映酒店经营管理的综合性质量指标。如果成本在营业收入中所占的比 重高，表明酒店的设备利用率低，收入少；或者是表明酒店的支出过高，有浪费现象。成 本在营业收入中所占比重少，表明企业经营管理水平有所提高，取得了较好的经济效益。 成本在营业收入中所占比重越小，说明其成绩越大。以利润的水平去衡量一个酒店经营成 绩的大小固然可取的，但利润的大小又往往受到价格因素的影响。也就是说，各种收费标 准的提高会增加酒店的盈利，同样也会因为降低收费标准而减少酒店的利润。成本却不然， 成本的高低，在一般情况下，直接表现酒店的经营管理水平的高低，所以用成本指标来衡 量酒店的工作，比用利润指标来衡量酒店的工作要更加全面，更有说服力。 3、 成本是确定收费标准的依据。酒店产品的收费标准虽然与市场的供求关系紧密 相关，但起决定作用的还是成本的大小。目前酒店的收费标准少数项目是由国家规定的， 多数商品的价格都是由酒店根据各自的经营方法为适应市场的状况并在竞争中取优势而确 定的。酒店在服务质量一样的情况下，谁能够占领市场，争取客源，关键在于收费标准的 高低。在同等条件下，收费低者能够取胜，而收费高的则处于劣势。酒店收费的最低限度 是成本，低于成本，低于成本酒店就会发生亏损，收费标准长期低于成本，就会导致酒店 破产。在竞争中，谁的成本低。谁能以较低的标准招来客人，谁就能在低标准收费的情况 下得到盈利，从而在竞争中占有优势。所以成本是确定收费标准的重要依据，也是进行经 营决策的重要依据。 酒店人力资源成本控制的三个主要问题酒店人力资源成本控制的三个主要问题 在酒店经营管理中，人力资源的成本是影响利润的重要因素之一。随着旅游市场的发 展，商务活动的活跃，宾客品位的提高，酒店对从业人员的文化水平、业务素质等要求将 越来越高，因此人力资源成本在营业收入中所占的比例也将呈现不断增长的趋势。由此可 见，控制好人力资源成本，对于当前处于微利经营的酒店如何获得最大的利润回报和健康 的发展具有十分重要的作用。 一、要根据酒店特点，科学进行预算。一、要根据酒店特点，科学进行预算。 要想取得良好的经济效益，开源节流是放之四海而皆准的道理。而节流方面的人力资 源成本往往是令人头痛的事，特别是旅游饭店尤其突出。一方面，由于旅游饭店是以服务 为主的行业，它为宾客提供的产品是“服务”，而且主要是人对人的服务，由此决定了对 服务人员素质、数量等的高要求；二方面，由于客源结构、消费习惯等的不同，决定了各 岗位工作的