施工管理笔记.doc

项目管理的内容：项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理是管理的核心。管理的任务主要为三控制、三管理、一协调三控制：费用控制、进度控制、质量控制三管理：安全管理、合同管理、信息管理一协调：组织协调业主与监理及施工单位的关系如下图：监理业主分包n分包2分包1 说明：双箭线为合同关系单箭线为管理与被管理关系总包总包单位对业主负责，分包单位对总包单位负责。总包单位对分包单位的安全、质量、进度承担连带责任，对成本不承担连带责任。监理员在发现施工违规的可以责令施工单位进行整改，整改通知书必须由专业监理工程师下达，停工令则由总监理工程师经业主同意后下达。项目的施工阶段：分为施工阶段，实施阶段（设计+施工阶段），施工全过程（从决策到建成阶段），全寿命周期（决策+实施+使用阶段）按主体划分项目管理的分类：分为业主方的项目管理，工程总承包方的项目管理，设计方的项目管理，施工方的项目管理，供货方的项目管理工程总承包方的项目管理分为“设计+施工”管理（D+B管理）和“EPC”承包管理（一揽子承包管理）施工方的项目管理分为施工总承包方的项目管理和施工分包方的项目管理五方的项目管理任务相同，只有费用控制有所区别：业主方的费用控制是 投资控制工程管理总承包方的费用控制是 投资+成本控制设计方的费用控制是 造价+成本控制施工方的费用控制是 成本控制供货方的费用控制是 成本控制组织论：主要包括组织结构模式、组织分工、工作流程组织，其中组织结构和组织分工反映的是静态关系，工作流程组织反映的是动态关系 线性组织机构（有一个指令源）组织结构模式 职能组织机构（有多个指令源） 矩阵组织机构（有两个指令源） 项目结构图（层与层之间用“ ”连接） 组织结构图（层与层之间用“ ”连接）组织工具包括 工作任务分工表（表现的是工作由谁主办）、管理职能分工表（表现的是从事哪方面工作） 工作流程图（层与层之间用“ ”连接） 合同结构图（层与层之间用“ ”连接）施工组织设计：1、分类：分为施工组织总设计，单位工程施工组织设计，分部（分项）工程施工组织设计2、单位工程施工组织设计的主要内容及排序：编制施工方案编制施工进度计划编制资源需求量计划施工总平面布置项目目标动态控制的纠偏措施：纠偏措施包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施、管理措施组织措施：成立组织机构，配备相应的人员，进行合理的分工，制定制度，是最重要的措施技术措施：多方案的比较；利用“四新”技术经济措施：资源的投入；建立奖罚机制合同措施：优选合同类型；正确处理变更和索赔时间管理措施：基本理念、方法、思路、手段运用动态控制原理控制施工进度的步骤：逐层分解对进度目标进行动态跟踪和控制调整进度目标施工成本的计划值和实际值的比较：合同价与投标价的比较；合同价与成本规划的比较；成本规划与实际成本的比较；合同价与实际成本的比较；合同价与工程款支付的比较工程量清单计价规范：1、工程量清单由分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、规费项目清单、税金项目清单组成2、分部分项工程量清单的内容包括项目编码、项目名称、项目特征、计量单位、工程量3、项目编码采用12为阿拉伯数字表示，按照22233的规律（即附录编码专业工程编码分部工程编码分项工程编码具体工程的分项编码），前9位按附录的规定设置，后3位根据具体的工程项目编制4、其他项目清单的内容包括暂列金额、暂估价、计日工、总承包服务费5、工程量清单计价采用综合单价法计价，综合单价=人工费+材料费+施工机械使用费+企业管理费+利润+一定范围内的风险费用总包与分工的关系：总包单位对业主负责，分包单位对总包单位负责。总包单位对分包单位的安全、质量、进度承担连带责任，对成本不承担连带责任。挣值法（赢得值法）原理：也称为成本偏差单位时间内完成量 工期 直方图已完工程实际成本=实际工程量实际价累计值 拟完工程计划成本=计划工程量计划价 已完工程计划成本=实际工程量计划价工期成本偏差=已完工程计划成本-已完工程实际成本，结果0成本节约 成本绩效指数=已完工程计划成本/已完工程实际成本，结果1进度提前进度偏差=已完工程计划成本-拟完工程计划成本，结果0成本节约 进度绩效指数=已完工程计划成本/拟完工程计划成本，结果1进度提前项目管理的基本原理（PDCA循环原理）：编制进度计划进行实际施工检查实际施工与进度计划的符合程度进行纠偏（最重要的环节）PDCA循环原理又称为动态管理，动态控制，是有限的循环Plan 计划，是管理的首要环节，目标的确定及分解也是计划的一部分Do 实施，包含方案的交底及按计划展开的施工作业活动Check 检查，实际值与目标值相对照Action 处理，若实际值与目标值完全吻合，则肯定经验，形成标准，巩固成果；若实际值与目标值不吻合，则采取措施，克服缺点，调整目标或计划施工承发包模式：施工承发包有两种模式，一种是总分包，一种是平行分包总分包也有两种，一种是施工总包一般分包商，这种模式施工总包单位赚取的是差价；另一种是施工总承包管理业主指定的分包商，施工总承包管理单位赚取的是管理费施工总承包管理模式如下图：业主总承包管理方的报价=各分包单位报价+管理费是成本+酬金合同类型总承包管理方分包n分包2分包1平行分包与总分包的利弊：平行分包有利于业主的质量管理，平行分包的合同报价较低；总分包不利于业主的进度控制，总分包有利于业主的合同管理项目的分解体系：一个建设工程分解体系：建设工程单项工程单位工程（成本、概预算、进度都以此为基础）分部（分项）工程质量验收体系：检验批验收（主控项目和一般项目）分项工程质量验收分部工程质量验收单位工程质量验收单位工程以下的验收称为中间验收，需施工单位先自检合格向监理单位申请复检；单位工程质量验收为最终验收，是竣工验收，施工单位自检合格向监理单位提交竣工报告监理单位验收合格后，由总监理工程师签署工程竣工报验单，并向业主提交质量评估报告业主组织正式验收变更与索赔：1、变更：只有监理签证的变更才能获得补偿；变更程序必须通过监理；工程变更发生14天内施工方向监理提交书面报告，监理在收到报告14天内给予签证；变更工程价款的确定，参照合同的示范文本或清单计价规范2、索赔： a、由于业主或监理工程师的原因以及由业主独立承担风险 的时候，施工方的