生产计划_生产计划与调度控制培训

1 闳博 生产计划与调度控制培训 2 生产的本质 运用物料 Material 机械设备 Machine 人 Man 结合作业方法 Method 使用相关检测手段 Measure 在适宜的环境 Environment 下 达成品质 Quality 成本 Cost 交期 Delivery 谓之生产 运用 5M1E 达成 Q C D 的活动 生产 3 5M1E 人Man 机Machine 物Material 法Method 测Measure 环境Environment 4 销售与生产运作流程图 客户订单 销售部 生产计划部 物料需求计划 人力需求 生产计划表 人事部门 采购部门 生产部门 产品 工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录 人工 机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作 5 产销协调方式 客户 销售部门 计划部门 生产部门 订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认 通知 交期变更通知 交期变更协调 确认 生产计划 生产变更通知 6 销售计划 生产计划 出货计划的协调 企业应依本身的经营方针 做有效的产销检讨 拟定综合性的产销计划 以为销售 生产 制造等部门拟定计划的依据 使各项计划同企业经营配合又相互步调一致 7 生产计划的内涵 一方面 为满足客户要求的三要素 交期 品质 成本 而计划 一方面 使企业获得适当利益 而对生产的三要素 材料 人员 机器设备 的适切准备 分配及使用的计划 8 生产计划的任务 1 要保证交货日期与生产量 2 使企业维持同其生产能力相称的工作量 负荷 及适当开工率 3 作为物料采购的基准依据 4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平 5 对长期的增产计划 作人员与机械设备补充的安排 9 生产计划的用途 1 物料需求计划的依据 2 产能需求计划的依据 3 其他相关计划的制定依据 人员 设备 机器等 10 生产计划的种类 11 生产计划的内容 1 生产什么东西 产品名称 零件名称 2 生产多少 数量或重量 3 在哪里生产 部门 单位 4 要求什么时候完成 期间 交期 12 生产计划应满足的条件 1 计划应是综合考虑各有关因素的结果 2 必须是有能力基础的生产计划 3 计划的粗细必须符合活动的内容 4 计划的下达必须在必要的时期 13 生产能力的掌握 能力 人 机 1个月开工日数 每天平均实际工作时间 开工率 人员或机械 台 数人员开工率 出勤率 1 间接作业率 机械开工率 开机率 1 故障率 14 生产能力不足时的对策 1 加班以增加能力 2 外协支援 3 调整日程计划 部分工作后推 4 增加零时用工 5 长期连续状态下 计划增加人员 设备 15 生产计划程序 预测 销售计划 接单 库存计划 必须生产的产品及数量 负荷计划 调整 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力负荷基准 16 生产计划量的确定 生产计划量 该期间销售计划量 期末产品库存计划量 安全库存量 期初产品库存量 17 月份生产计划的拟定 月份生产计划 虽不只限于一个月的期间计划 但无论计划期间是一个月或是三个月的 都必须每月拟定 以应对可能出现的 1 产品的变更 2 库存的调整 3 销售计划的修订 4 生产能力的变化 18 日计划追求的目标 1 缩短生产周期 2 减少在制品 3 作业的稳定及效率的提升 4 对最终产品组合装配的同步化 19 日程计划拟定的考量点 一 以客户要求为中心来确定1 按客户要求交期的先后顺序 2 今后的销售预定或出货预定做比较 必要的产品先安排 二 以生产效率为中心来确定 如CELL的计划 分类组合要生产的产品 以连续生产来考虑 把准备 辅助时间降到最低 20 日程计划的拟定要点 在确认 生产本身需要多少时间 各工序必须在何日开始 在何日完工 这两项基本条件后 其要点是 1 能力的保证 2 对紧急生产量及作业的对策 3 对计划变更的考虑及贯彻 4 日程计划实施部门的工作计划 5 与销售 研发 生技 资材等相关职能部门的合作 21 生产异常对策 所谓的生产异常 是指因订单变更 交期变更及制造异常 机械故障等因素造成产品品质 数量 交期脱离原先计划预定等现象 22 生产异常的掌握 建立异常情况及时呈报机制 由生产实际与计划预定对比以了解掌握 设定异常水准以判断是否异常 运用目视管理以迅速获得异常信息 设定异常表单以利异常报告机制运作 会议检讨 以使异常问题凸显 定期对生产情况进行统计 分析 以期发现潜在的异常 23 生产异常的反应 订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正 交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门 生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正 生产中的异常已影响品质 品质或达成率时 应立即发出异常报告 其他异常 如故障 待料等 可能造成不良后果时 应立即发出生产异常报告 24 生产进度异常因应对策表 25 交期延误的原因探讨 1 接单管理不良 紧急订单多 2 产品技术性变更频繁 3 物料计划不良 4 制程品质控制不良 5 设备维护保养欠缺 6 排程不佳 7 能力 负荷失调 26 交期延误的改善原则 1 加强产销配合 2 完善设计 技术变更规范 3 妥善的制程安排 4 完善物料控制 5 完善品管制度 6 建立及实施生产绩效管理制度 27 交期延误的改善对策 一 销售部门的改善对策1 源自销售部门的原因 频频变更订单 计划 答应客户的交期随意 期限极为紧迫 无法把握市场需求 无法订立明确的销售预定计划 临时增加或急需即刻完成的订单多 有时销售主管直接干涉生管运作 直接在现场指示作业 28 2 改善对策 用全局性 综合性的观点指导工作 销售职能运作改善 定期召开产销协调会议 促进产销一体化 生管应定期编制现有的订货余额表 主要工程进度状况表 余力表及基准日程表提供给销售部门 以便于销售部门决定最适当的交货日期 加强销售部门人员的培训 提高工作技能和业务能力 销售部门应编制3 6个月的需求预测表 为中期生产计划提供参考 对客户在中途提出订单更改要求 要有明确记录 并让客户确认 29 四 生产部门的改善对策1 源自生产部门的原因 工序 负荷计划的不完备 工序作业者和现场督导者之间 产生对立或沟通协调不畅 现场督导着管理能力不足 工序间负荷与能力不平衡 中间半成品积压 报告制度 日报系统不完善 因而无法掌握作业现场的实况 人员管理不到位 纪律性差 缺勤率高 工艺不成熟 品质管理欠缺 不良品多 致使进度落后 设备 工具管理不良 致使效率降低 作业的组织 配置不当 30 2 改善对策 合理作业配置 谋求提高现场督导者的管理能力 确定外协 外包政策 谋求缩短生产周期 加强岗位 工序作业的规范化 制订作业指导书 确保作业品质 加强教育训练 提高沟通能力及增强沟通技巧 提高作业者的工作意愿 31 交期作业及管制重点 32 生产绩效评估 分析指标 1 生产力 产出量 投入量 原材料生产力 生产量 原材料使用量 设备生产力 生产量 设备运转时间 劳动生产力 生产量 从业人员数2 作业能率 计划工数 实质实际工数 计划工数 计划生产量 单位产品标准工时 实质实际工数 实际工数 非责任 除外工数 33 3 有效率 有效作业时间 实际总工作时间 实际总工作时间 上班时间 实际休息时间 有效作业时间 直接作业时间有效率的把握 A 赚钱的工作作业者 机械在加工产品 B 不赚钱的工作开会 安排 商量 搬运等 C 亏本的工作返工 机械修理等 34 4 机械效率 实际生产量 标准生产量5 成品制成率 成品重量 材料使用量6 良品率 良品数 检查数生产数量 预定生产数 1 不良率 35 我司目前生产计划的特点及注意事项CELL生产计划特点 1 产品生产周期性长2 产品制造工序多3 产品受设备 人员影响较大4 产品制造过程中对时间的控制注意事项 1 计划下达前对人 机 物 法 环各方面的确认2 计划下达后对每一工序 车间 生产进度的跟踪3 工艺更改时对在线产品的控制 36 我司目产生产计划的特点及注意事项PACK生产计划特点 1 产品生产周期短2 产品生产型号多 量少3 产品生产过程中物料异常频繁4 产品工艺更改较多注意事项 1 计划下达前对人 机 物 法 环各方面的确认2 计划下达后车间生产进度跟进3 工艺更改时对在线产品与库存成品 物料的控制4 出货协调 37 第二部分 物料管理 38 企业物料管理的精髓 不断料不让制造单位领不到需要的物料 产生待料的现象 不呆料不让物料成为呆料 不囤料进料适时 适量 不至于因过量 过时而囤积 39 企业物料管理的职能 适时 RightTime 适质 RightQuality 适量 RightQuantity 适价 RightPrice 适地 RightPlace 40 生产企业物料管理运作图 订单 销售计划 生产计划 用料计划 用料标准 采购计划 存量管理基准 购备时机 进料验收作业 仓储管理 出 入库作业 控制 41 物料管理ABC法 对物料应用ABC分析法 采用重点管理原则 实行分类控制 A类物料价值高 品种少的物料 重点管理控制 依生产方式制订物料需求计划 B类物料价值较高 品种较少的物料 重点管理控制 依生产方式制订物料需求计划 C类物料价值低 品种多的物料 常规管理控制 制订存量管理标准 集中定量 定期补充 42 常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料 对企业而言 就是说长期要用或能通用 共用需常备的物料 这类物料通常可运用存量计划性采购 43 存量计划性物料需求计划程序 订单量 销售计划 生产计划量 标准材料表用量 预计需求量 现在途量 现库存量 净需求量 实际需求量 物料需求计划表 调整 量 44 月份物料需求计划表 日期 年月日编制 审核 批准 45 周物料需求计划表 料号 型号 规格 日期 年月日共页第页 批准 日期 审核 编制 46 专用性物料需求计划 所谓专用性 或称批次生产性 物料 对企业而言 就是必须有订单才会去购备的物料 属具体某一产品的专用料件 这类物料是依订单别 分别制订物料需求计划 通常不保有存量 47 专用性物料需求计划作业程序 订单量 标准用量 预计需求量 实际需求量 物料需求计划表 调整 量 48 专用性物料需求计划表 订单号 生产批号 批量 日期 NO 批准 日期 审核 编制 49 BOM表的分析与运用 企业制订物料需求计划 零件 BOM 表不可或缺 但光有BOM表还不够 应使其发挥作用 具技术资讯管理功能 为此 在BOM表的运用上 应遵循如下要求 50 做扼要型BOM表 筹备物料是生产的基本活动 针对物料筹备的BOM表称为 扼要零件表 应先有扼要零件表 再有物料的采购 编制 扼要零件表 先要弄清具体的产品 再按每一种产品 查出应购入的零件及材料 接着针对要使用多少材料 设定使用量的单位 51 扼要零件表 日期 第页 52 扼要零件表的作用 订单 产品 数量 交期 零件 材料展开发出订购单 A 库存资料 接单发订购单机制 扼要型零件表 零件 材料订购单 品种 领用 库存 品种 数量 交期 abcd 53 库存管理的课题 企业为了保证生产和销售的连续性 均衡性 需要保有一定的库存 但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下 确定一个合理的 经济的库存量 是库存管理的一个重要课题 54 产品的现货供应能力 库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应 通常的判断标准是现有存货满足需求的能力 这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平 对于单一产品而言 服务水平可以定义为 服务水平 每年产品缺货件数的期望值 年需求总量 55 相关的总库存成本 高 低 低 产品现货供应能力 高 现货比率 100 0 最低成本曲线 服务曲线 库存计划设计曲线 由于人们关心的是订单完全履行的概率 因此 假设某订单订购五种产品 每种产品的服务水平是0 95 即只有5 的缺货可能性 那么全部订单得以履行的概率是0 95 0 95 0 95 0 95 0 95 0 77订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应能力 56 某专业化工公司接到订单 订购其生产的某种涂料 涂料的产品总类包括三个独立品种 客户会按不同的品种组合进行订购 根据一段时间的订单采样统计来看 出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示 同时 根据企业的历史记录 每种产品在库的概率是SL1 0 95 SL2 0 90 SL3 0 80 下面我们来计算加权平均履行比率 订单上的产品组合 在订单上出现的频率 完全履行订单的概率 A0 1 0 96 0 9600 095B0 1 0 90 0 9000 090C0 2 0 80 0 8000 160A B0 2 0 95 0 90 0 8550 171A C0 1 0 95 0 80 0 7600 076B C0 1 0 90 0 80 0 7200 072A B C0 2 0 95 0 90 0 80 0 6840 1371 0加权平均履行比率0 801 57 ABC管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础 进行分类 并实行分类管理 类别 A B C金额比例 7 2 1品种比例 1 2 7 58 A B C分类特征 品种项数占总项数的比例 类别 物品耗用金额占总耗用金额的百分比 10 20 70 B 70 20 10 A C 59 A B C分类原则 具体到一个企业 就是对一个时期 通常为一年 的物品消耗进行统计 分别计算其品种 金额占总品种 总金额的比例 将其分成A B C三类 即重点 次之 抓住重点 兼顾B C类 做到花较小的代价取得较好的经济效果 60 A B C分类步骤 一 依统计资料 以每种物品的年使用量乘以单价 得出全年每种物品的总价值 61 二 按每种物品的全年总价值的大小进行排列 三 计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比 四 依各种物品所占的百分比分出类别 62 零库存管理方式 零库存管理方式 从其本质上讲 是实现精确计划库存 而不是什么东西都不存 管理水准高的企业 生产出的产品立即送给客户 生产所需的物料在验收后 即时投入制造加工 仓库中只存有很少安全存量 63 库位规划与配置 1 依物品缴出库情况 包装 方式等规划所需库位及其面积 以使库位空间得到有效利用 2 配合库内设备 如车 消防设施 通风设备 电源等 及所使用的储运工具规划运输通道 3 为方便出入库 物品必须面向通道进行保管 4 出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位 5 同一品种在同一地方保管 6 依据先进先出的原则来对物品进行出库操作 7 将各项物品依品名 规格 批号划定库位 标明于 库位配置图 上 并随时显示库存动态 64 平面布置和立体布置 通道 B区 A区 C区 D区 E区 通道 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 A B C 依物品的体积 重量 类别规划储放位置 在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用 如储物架 并于编号 65 物品堆放 应会同质量管理人员 依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数 以避免物品受挤压而影响质量 66 库位标示 依层次类别 库位流水编号 通道类别 仓库类别进行库位编号 并于适当位置作明显标示 绘制 库位标示图 悬挂于仓库明显处 67 入库控制流程 验收物品确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施物品确认物品的品种 数量和质量检验发票审核物品入库安排表物品运往何处 位于该处的哪一区 哪一个货架 编码为多少等 然后据之安排装卸作业 以结束物品入库程序 68 库存报警 安全库存报警根据存货的安全库存量 当现有的库存低于安全库存时 即发出库存补充单 滞销品报警让企业随时了解哪些产品属于滞销品 从而对滞销品进行处理并调整经营策略 保质期报警依企业对物品保质期的设定 使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费 69 收料作业管理 缴库部门开立 进仓明细表 一式二联 连同缴库品送至物料管理部门经收货人员签收并存放于指定库位后 第一联送回缴库部门存查 第二联由收货人员持回执以核对 物品缴库单 缴库部门按当日的 进仓明细表 汇总开立 物品缴库单 送物料管理部门核对确认后第一联送会计部门 第二联送物料管理部门据以转记 物品库存日 月 报表 第三联留存 物料管理部门应就缴库内容与 物品缴库单 的内容确实核对 如发现缴库原因 代号 品名 规格 数量 包装或唛头等不符时 应立即通知缴库部门更正 70 进仓明细表 71 发料作业管理 由生产管理开立的发料单经权责主管核签后 转送仓库依工令及发料日期备料 并送至现场点交签收 凡经常使用或体积较大须存于使用单位者 由使用单位填制 材料转移单 向仓库办理转移 并于每日依实际用量填制 领料单 经权责主管核签后送仓库冲转出帐 72 领料作业管理 使用部门领用材料时 由领用经办人员开立 领料单 经权责主管核签后 向仓库办理领料 领用工具类材料时 领用保管人用拿 工具保管记录卡 到仓库办理领用保管手续 进厂材料在检验中 因急用而需领料时 其 领料单 应经权责主管核签 并于单据注明 方可领用 73 领用单 年月日 仓库主管 发料 核准 领料 74 退料作业管理 使用单位对于领用的材料 在使用时遇有材料质量异常 用料变更或用余时 使用单位应注记于 退料单 内 再连同料品缴回仓库 材料质量异常欲退料时 应先将退料品及 退料单 送质量管理部门检验 并将检验结果注记于 退料单 内 再连同料品缴回仓库 对于使用单位退回的料品 仓库人员应依检验退回的原因 研判处理对策 会同相关部门及时处理 75 退料单 退料部门 编号 原领料批号 日期 年月日 登帐 点收 主管 退料人 76 帐 物 卡三合一管理 有料必有帐 有帐必有料 且料帐要一致 物料有了平面及立体布置规划 且又能整齐摆放 物料标示朝外 所有要用的物料 都能很迅速地取出 物料管理除了有料 帐外 每一种物料都应设立 物料管制卡 77 物料管制卡 NO 78 呆料处理作业管理 物料管理部门应于每月初 依料库类别的原材料中最近六个月无异动 异动的依据以配料单及领料单为准 或异动数量未超过库存量30 的材料 列出 六个月无异动呆料明细表 送交相关部门 79 生产企业存量管制 实施存量管制 是企业库存管理的一种基本有效的管理方法 定期检讨库存周转率物料库存时间越长 其周转率就越低 就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失 为此 必须运用各种方法控制物料周转率 80 A 材料库存周转率 B 在制品或制成品周转率 上述A与B两式计算所得的周转率越高 则表示材料 产品库存越低 资金的运用越有效 通常对生产企业而言 可将其换算成周转次数 应为4次以上 年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额 周转率 年销货成本期初与期末平均存货金额 周转率 81 C 材料周转天数 D 在制品或制成品存货周转天数 上述C D两式计算所得周转天数至少要低于90天 当然天数越少越好 365库存材料周转率 365在制品或成品存货周转率 82 设定存量管制基准 存量管制基准设定与管制参考表 83 批量订货方式 批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时 就发出订单 一定数量 是指在事前决定的存量基准 亦即订货点 因此又称为订货点法 批量订货 须先决定订货点和订货量 所以管理简便 批量订货 即当库存降低到定货点时 就补足一定数量的货 如此循环不已 84 库存量 期间 订货量 订货 入库 订货 订货 入库 入库 85 批量订货的特征 即使不知道需求的变动也能管理 不适合于需求量变动剧烈的项目 运作费用可减少 可进步为自动订货制度 订货事务作业平均化 库存量容易增加 86 批量订货的适合对象 消费 使用量基本固定的物料 容易获得和保管的物料 价格较便宜的物料 即以B C类物料为对象的库存管理方法 87 批量订货方式的设定 求得平均每天消耗量 确定订货前置时间 设定安全库存量 设定订货点 确定每次的订货量 求得最大库存量 88 批量订货方式的计算公式 安全存量 紧急订货周期 天 每天消耗量订货点 正常订货周期 天 每天消耗量 安全存量定期法的订购量 预定订货周期 天 每天消耗量经济批量 2 一年的使用量 一次的订货费用一年的库存维持比率 单价注 库存维持比率由 利息 物料腐朽度 保管费 及其他构成 89 最大库存量 订购量 安全库存案例 某物品属常备性物料 拟采用批量订货管制方式经统计得出 平均每天耗用 200kg 订购周期 正常6天 紧急4天 考虑厂商备料时间 生产时间 运输时间 验收时间等 定期法管理 每月采购3次 每10天订货1次 90 则批量定货管制所需确定的项目如下 安全存量 200kg 4 天 800kg订货点 200kg 6 天 800kg 2000kg订购量 200kg 10 天 2000kg最高存量 2000kg 800kg 2800kg 91 批量订货方式的实施方法 采用批量定货 是为了简化对B C类物料的管理 为此应尽量避免依赖帐册的管理 多采用现货本位的目视管理方式 下面我们来介绍几种方法 92 双箱法 将物料存放于两个货架或容器 箱子 内 先使用其中一个货架 用完转而使用另一个货架的货 此时即刻补货 补的货放置前一货架 两个货架不断循环使用 即为双箱法 这个方法可以一眼看出是否已达到订货点 所以不必借助仓库帐 此外 由于这个方法是轮流使用两个货架 所以有促进库存新陈代谢的优点 93 整体法 对小物品 零件如果一个一个地去管理 实在费时又麻烦 而整箱 袋地管理 则省事得多 对产品品质有保障的供应商 为节省包装的手续及验货的麻烦 大多采取此管理法 94 整体法实施说明 订货量就是单位箱份的量 不同的物品 使用的箱也不尽相同 但应是装固定数量的标准容器 为方便管理 须在箱外有相应的颜色标识 表示装置的物品 数量 95 三架法 将同一物品 放置于三层货架 先使用上层的货 用完后订货 然后使用中层的货 当中层的货用完 正常情况下 所订的货应到位并放入上层货架 若此时上层的货未到 就要催货 96 三架法实施说明 最下层的货放安全库存量 很少变动 要注意保存期限及变损程度 尽量予以滚动使用 中层放订货点库存量减安全存量的余数 上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数 97 定期订货方式 基本特征 订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量 98 定期订货的适用对象 单价高的A类物品 需求变动大 且不稳定的物品 共用性差 专用性强 且不易保管的物品 订货前置时间长的物品 可以预测需求量的物品 99 定期订货方式每次订货量的计算 订货量 订货周期 前置时间 的预定消耗量 安全库存量 现在库存量 现在不足的订货量预定消耗量 按订单或计划计算出来安全库存量 从过去数月的差异中 找出最大的差异 现在库存量 计算订购量时的库存量现在不足的订货量 到目前为止未入库的订货量 100 批量订货与定期订货方法比较 101 盘存控制 在日常的生产活动中 所有物料的进出 均有相关单据 帐册记录来管理 但在实际调查现物时 却会发现 帐面库存 与 实际库存 有出入 是什么原因呢 人 都有出错的可能 会出现误记或漏记 保管中 物品可能会有破损 变质 有些物品 会因产品设计的变更 而派不上用场 由于存在上述问题 所以要做定期的盘存 102 盘存的目的 了解企业的资产 库存在财务上属于盘存资产 企业计算损益时 必须正确掌握盘存 从盘存中 可看出企业的库存是否合理 如库存太多 表示企业的经营受到压迫 使出入库管理 储存管理状态变得清晰 盘存不但有助于了解库存的数量及品质 也能了解库存管理状态 改进管理 为了解管理状态是否良好 并改良管理 必须做盘存 103 盘存的种类 帐面盘存每项出 入库的数量金额记录在帐面上加以统计计算 求出帐面上的库存额 实地盘存实际调查仓库的库存数 计算出库存额 104 定期盘存作业 规定一定的期限如三个月 六个月进行一次盘存 这时 仓库 制程中所有的物料都要同时做盘存 同时盘存 是把所有的物品一起盘存 这时 必须停止出入库 转移等物流活动 为不影响正常的生产 应尽量利用假日加班做盘存 105 一 制订盘存计划同时盘存必须停止物的流动 因此关于何时盘存 作业量多大 盘存人员分工协作等 必须事先做好计划 盘存计划执行时 就得依实际盘存情况做好盘存记录 原则上 盘存记录必须一个品目备一张 106 二 盘存记录及应用盘存作业使用的记录有很多种 如盘存传票 盘存卡 盘存架等 记录的选择不同 盘存的方法也会有差异 企业应依实际加以选择利用 1 盘存传票按计划要求制成盘存传票 记录品名 品号等 送交盘存人 记录现货的数量及日期 撕去一半 表示已盘 撕去的一半收回做统计等盘存处理 107 盘存传票及使用 日期 品名 品号 数量 日期 品名 品号 数量 印 盘存处理 传票 送交 现货 收回 传票 传票一分为二表示已盘 108 2 盘存卡盘存卡是要收回 不能留在现货处的 按计划要求 做成盘存卡 记入品号等 送交盘存人 记录现货数量及盘存日期 收回作盘存处理 109 盘存卡 1 材料编号材料类别 1 材料编号材料类别 2 材料名称 3 数量单位4 存放地区代号 2 材料名称 3 数量单位4 存放地区代号 填卡盘点卡号 核对填卡盘点卡号 第一联 第二联 110 3 盘存架按计划要求 做成新的盘存架 送交现货处盘存人 在原有 旧 的盘存架上 填入现货的数量及日期 旧盘存架为上次盘存时所做 其上记录着从上次盘存至现在的出入库情况 把余数 现货数 转记到新