生产计划_生产总排期全面概述

此教材版權為實用電器金屬制品廠有限公司所有 任何人未經許可 不得翻印 違者必究 第五單元總排期 06 2001版5 1 總排期 課程大綱內容頁數 第一課總述3 33第二課總排期技術34 45第三課按庫存水平生產的總排期46 59第四課按訂單進行裝配的總排期60 79第五課按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期80 93第六課管理總排期94 105第X課墨菲 Murphy 制造106 113 06 2001版5 2 總排期 總排期把每月的生產數量分配到每週生產排期基於 產品組合物料的有效性產能的有效性 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 3 運作計劃 產能計劃 資源是否足夠 總排期 是 否 1 規定了所有生產活動和採購排期的速度和進度表 2 管理排期更改的有效溝通工具 3 可給其它排期之可見性 也可將需要的改變通知所有其他部門 改變排期之原因 1 客戶改變了主意 2 制造資源中斷 3 主要物料遲返貨 總排期之功能 1 表現了正式的計劃過程 2 評估物料流動 生產力和需求 3 保證有效的供應和需求平衡 4 減少庫存水平 製造資源超負載及交貨不準確 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 4 總排期的輸入 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 6 總生產排期 運作計劃 服務零件 銷售需求 次要需求 客戶訂單 資源限制 產品組合 計劃清單 商業策略總排期規劃怎樣可以滿足市場上客戶所期望的交貨期 客戶期望他們的訂單在確定的時間內可以交貨 由於生產需要時間 通常生產周期和採購原料的時間比客戶願意等候的時間還要長 所以總排期必須支持不同的生產策略以符合市埸的形勢需要 客戶交貨期與生產周期及採購物料的關係取決於使用何種制造策略 產品制造分成下面四種制造策略 按訂單進行工程開發 按訂單進行生產 按訂單進行裝配 按庫存水平生產 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 7 按訂單進行開發1 根據客戶的技術要求進行計劃和生產的 2 在產品開始計劃和生產之前 必須進行工程開發和設計 總排期是基於未收到客戶訂單前只會預留少量物料及生產力給該產品 而客戶的交貨時間應包括工程開發周期時間和生產周期時間 按訂單進行生產1 根據客戶訂單進行計劃和生產的 2 其數量通常較少和有足夠長的時間去計劃和生產客戶的訂單 3 間中會有一些庫存或要預先計劃長前置時間的物料 總排期要包括確認長前置時間的物料的計劃清單 若沒有時則按訂單的交貨期等於生產周期時間和物料採購時間 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 8 按訂單進行裝配1 先計劃和生產零件或半成品 2 收到客戶訂單後即開始裝配 3 可提供很多選擇給客戶而產品亦可按已齊全的不同的功能部件和供選擇零件去裝配 4 而產品的通用零件 半成品 功能部件或供選擇零件層次的計劃不會於成品層次計劃 基於最後裝配排期的實際的客戶訂單 總排期計劃如何安排零件生產和根據訂單進行裝配 最後半成品的計劃是客戶訂單的最後裝配計劃 它的零件在總排期中計劃 總排期在此是一個物料的計劃 它計劃著零件和半成品如何提供給客戶訂單 而對於按訂單進行裝配的產品來說 其客戶交貨時間等於裝配時間 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 9 按庫存水平生產1 此產品的交貨期最短 通常在收到客戶訂單後一天或兩天 產品即可從倉里付運給客戶 2 在收到客戶訂單之前 按生產能力進行生產 並把成品收入成品倉 因此客戶的交貨期等於船運時間 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 10 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 11 商業策略 按庫存水平生產 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行裝配 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行生產 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行工程開發 生產力 前置時間 採購時間 生產零件 成品裝配 船運 累積前置時間 開發時間 物料計劃清單1 一個物料計劃清單是一個人為的物料分組 2 以物料清單形式去協助總排期和物料計劃 3 經常被用作有邏輯性的產品分組 時限總排期的一個主要責任就是決定何時改變進度表和作多少的改變才適宜 由於客戶的需求是經常發生變化的 因此總排期也要求隨著需求而變化 它提供實際資料去作為排期更改的基礎 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 13 時限政策 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 14 成品裝配零件生產採購物料總排期運作計劃 僅有緊急改變 檢查是否有足夠的生產力 檢查是否有足夠物料 現在 固定時限 組合時限 產量時限 未來 累積前置時間 計劃前置時間 實用公司總排期之時限政策 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 15 物料評估總排期在時限內改變時 要考慮下列問題 1 是否有足夠的物料 以支持排期的即時改變 2 需要以生產力去確認那些受改變而影響的個別的零件 去確認和評估個別的零件利用累積前置時間圖 如下圖所示 是由一個傾斜的制品物料清單所組成 展示了個別零件的採購或生產前置時間及累積前置時間 總排期的前置時間圖層次名稱前置時間累積前置時間0成品22 1半成品35 2支架510 3鋼515 2支架柱712 1金屬片810 2鑄造1727 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 16 1 在產量時限內作出改變 則要檢查關鍵物料或長前置時間的物料是否受到影響 而成本或者都會有變化 2 接著是組合時限 物料正在制造成產品組合 如果要改變 則要考慮物料和生產力 3 最後是固定時限 零件己採購回來和在正生產中 並且在裝配線上進行裝配 在這個時限里 只有緊急情況才可以改變排期 因為涉及到這種改變會導致高成本 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 17 生產能力的評估總排期員對生產能力的評估是通過使用粗略產能計劃的技術來完成的 粗略產能計劃通常用來確定在預先設定的關鍵的生產設備中的總排期改變的影響 關鍵的生產設備也許是個別的機器或工作中心 也可能是供應商的樽頸 因此 為了評估排期對關鍵設備的影響 必須規劃出總排期項目與那些生產設備的關係 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 18 總排期分類馬達月份 千 1月2月3月4月型號1210101010 UM 1005551012520202020861555510合計40404050 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 19 負荷分布小時 單位 千 型號 UM 主要設備121001258615半成品551010焊接10151818打磨15202225鉆孔20253032合計50658085粗略產能計劃的方法是這樣的 用現存的總排期乘以每台機器的標準工時 和將每台關鍵設備的需求的工時進行總和 下面是粗略產能計劃的結果 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 20 粗略產能計劃半成品 1月2月3月4月UM 1250505050100404040801252002002002008615505050100合計 340340340430焊接 1月2月3月4月UM 121001001001001007575751501253603603603608615909090180合計 625625625790打磨 1月2月3月4月UM 121501501501501001001001002001254404404404408615125125125250合計 8158158151040鉆孔 1月2月3月4月UM 122002002002001001251251252501256006006006008615160160160320合計 1085108510851370總需求工時 2865286528653630增長25 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 22 通過粗略產能計劃 四月份的總排期的增長己轉化為每個關鍵設備的工時需求 粗略產能計劃過程可以允許總排期員在將總排期轉為具体的物料和生產力計劃的行動前 虛擬需求增長對排期的影響 而在計劃被確定前 未來的產能需求需再核實和確認 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 23 於時限內需求改動的探討理論上時限政策是不拒絕排期的變化的 但評估過改變的成本和結果後 巿場部和生產部會就是否改變達成一個協議 時限內的每一次改變 都要求巿場部和生產部一齊同意 在時限里几乎可作出任何變化 但問題是要付出多大的成本 一間公司 如果沒有生產部和巿埸部理解的時限政策 那麼它的總排期必定處理失當和沒有效率 這樣的結果令到工廠經常處於追貨的模式中 而且經常缺料和處於掙扎求全之中 總排期在時限內改動的探討04812週生產部副總裁巿場部副總裁物料部部門主管總排期員研究所有變化 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 24 管理總生產排期的變化 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 26 成品裝配零件生產採購物料總排期運作計劃 僅有緊急改變 檢查是否有足夠的生產力 檢查是否有足夠的物料 現在 固定時限 組合時限 產量時限 未來 累積前置時間 計劃前置時間 總排期員的工作是運用時限規則內的資料和的指引 評估每一個變化的成本和產生的影響 改變的決定是基於實際情況和總排期員的預測影響 而這些決定通常是由一組經理所作出的 他們會為公司選擇最好結果的行動 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 27 總排期的訂單承諾 ATP 總排期的訂單承諾使客戶訂單要求和生產及物料計劃結合起來 而總排期中的可承諾訂單允許對新的客戶作出訂單承諾 而這種新的客戶訂單可以是現存的客戶訂單和現時生產排期中的訂單 總排期的訂單承諾週期12345合計總排期303535100實際訂單302555可承諾訂單0103545承諾並登記預訂訂單數為15使用這個訂單輸入工具和總排期 可以對客戶訂單需求作出快速反應 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 28 可承諾訂單是一個強有力的總排期工具 它考慮到供應和需求平衡 當然 它也制定和保持對交貨期的承諾 當客戶的要求超出可承諾訂單時 總排期員必須對各種不同的解決方案和選擇方案進行評估 如總排期必須要增加 那麼 在對客戶作出承諾之前 所有影響到的部門都必須取得一致的意見 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 29 一個有效的總排期必須是實際的 完全的和可行的 如不是這樣 則會產生許多問題 包括 超負荷的總排期 在總排期中需求大於實際生產能力 訂單過期 總排期有很大量的過期的訂單在計劃中 不穩定 總排期的改變和調整太多 不是一個好的計劃 不完整 生產中的所有需求不是通過總排期按漏斗式進行 例如服務零件或新產品 短視 總排期對未來需求的改變評估 管理和控制不足夠 願望清單 總排期基於管理層的喜好多於必須平衡實際供應和需求 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 30 如果總排期跟從正式的計劃方法 所有這些問題都可以防止的 總排期績效目標必須是95 或以上 總排期的問題 超負荷 訂單過期 不穩定 不完整 短視 願望清單 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 31 應用題1 列出實用公司的總排期應該所包括的輸入 課程所講的哪些輸入是公司沒有用到的 請解釋為何不使用 2 實用公司使用哪一種商業策略 它們是如何和總排期結合起來的 3 描述實用公司的可承諾訂單的方法的確切涵義 你覺得需要些什麼行動使可承諾訂單的方法成為一個有效的工具 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 32 4 有關總排期的問題包括 超負荷 訂單過期 不穩定和不完整 短視 願望清單上面的哪些問題在實用公司中存在 你覺得應採取哪些行動來更正 第五單元 總排期第一課 總排期 概述 06 2001版5 33 總排期將總需求 預測和實際客戶訂單 與總供應 現存庫存 已發放和已確定的工作單 對比 看兩者的差異結果如何 以便調整和安排 其標準格式如下 MPS格式週期12345678預測獨立的需求生產預測非獨立的需求實際需求客戶訂單計劃可用結餘計算可承諾訂單計算總排期已發放工作單 已確認工作單預測表 獨立需求是來自銷售預測 每個週期的數量表示按船運日期的預測需求 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 34 生產預測 主要使用總排期的按訂單裝配項目 它表現未來或來自更高層次 生產線 的需求的預測 實際需求 是通過訂單輸入程序的已訂購客戶訂單 計劃可用結餘 計算方法是總供應 現存已發放和已確認的總排期訂單 減去總需求 獨立和非獨立的預測和客戶訂單 現存在這里是指优先週期的除去實際被使用的數量的計劃可用結餘 計劃可用結餘行是一個累積的逐個週期的庫存情況 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 35 計劃可用結餘每個週期的計劃庫存結餘計算方法 OH MPS FCST PFCST AD OH 現存MPS 按批量或項目的計劃已收訂單FCST 獨立預測PFCST 生產預測AD 實際需求 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 36 可承諾訂單 是公司的庫存或計劃生產的未承諾訂單的一部分 可承諾訂單的數值按逐個週期的供應減去需求 它的計算方法是根據總供應 現存 已發放和已確認的訂單 減去已訂購的客戶訂單 注意 現存數量僅用於第一個週期的可承諾訂單的計算 一些電腦軟件顯示可承諾訂單是累積的 而不是每個週期的 可承諾訂單按每個週期的公司的庫存或計劃生產的未承諾的一部分計算方法第一週期ATP OH MPS AD其它週期ATP MPS ADATP 可承諾訂單OH 現存MPS 按批量或項目的計劃已收訂單AD 實際需求 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 37 總排期 顯示按排期收到的己發放 己計劃 己確認計劃的生產訂單的數量 圖 1總排期批量 20週期現存12345678預測88886666生產預測實際需求計劃可用結餘1022146181262014可承諾訂單302020總排202020PAB OH MPS F C AD ATP OH MPS AD 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 38 圖 2 總排期批量 20週期現存12345678預測00826466生產預測實際需求1662計劃可用結餘1014146181262014可承諾訂單141220總排202020PAB OH MPS F C AD ATP OH MPS AD 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 40 總排期的功能 計劃物料需求 計劃生產力需求 保持正確的优先權 促進訂單承諾 與所有部門訂約或計劃 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 42 應用題週期現存123456預測10202051030生產預測實際需求計劃可用結餘25可承諾訂單總排期1 完成上面總排期的可承諾訂單 計劃可用結餘的計算 增加第1週期的實際需求為30和第4週為22 並且消耗預測 如果計劃可用結餘小於5 則需要排期生產 總排期訂單數量為30 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 43 答案週期現存123456預測0202001030生產預測實際需求3022計劃可用結餘2525515231313可承諾訂單2530830總排期30303030 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 43 2 如果因為質量問題總排期數量減小至20 會有什麼問題發生 按照新的資料重新計算問題2中的總排期 總排期有何問題 你怎樣解決它們 週期現存123456預測0202001030生產預測實際需求3022計劃可用結餘25可承諾訂單總排 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 44 2 答案 週期現存123456預測0202001030生產預測0實際需求3022計劃可用結餘25151515132313可承諾訂排2020202020203 如果這個總排期收到的預測超過生產能力 由誰采取行動和采取哪些行動 第五單元 總排期第二課 總排期技術 06 2001版5 44 按庫存水平生產的總排期有几個特點 包括 產品被生產成成品 而通常這些成品並非為客戶度身訂做的 最後裝配訂單可由不同客戶分配 有成品庫存 預測在總排期層次中輸入或在運作計劃中產生 客戶的前置時間包括訂單處理和船運時間 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 06 2001版5 45 06 2001版5 46 商業策略 按庫存水平生產 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行裝配 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行生產 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行工程開發 生產力 前置時間 採購時間 生產零件 成品裝配 船運 累積前置時間 開發時間 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 庫存水平生產的策略1 主要是應用庫存作為資源去服務客戶 2 產品生產成成品存入庫存 並使它們成為有用的客戶需求 3 客戶的前置時間減少到只有訂單處理和船運時間 4 在某種情況下 成品是根據客戶訂單要求之裝配的生產能力和前置時間來生產的 5 在收到客戶訂單之前 要進行採購物料和生產零件及裝配和測試 並將成品儲存入倉 6 物料計劃清單應用於預算產品之物料連結到產品中 06 2001版5 47 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 計劃清單按訂單進行生產 06 2001版5 48 產品系列P P1 P2 P3 P4 P5 組件 原料 1 2 4 2 1 運作計劃 總排期 物料需求計劃 具體層次 總層次 最後零件層次 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 總生產排期按庫存水平生產批量 20現存結餘 20週期現存123456預測101010101010生產預測實際需求計劃可用結餘20102010201020可承諾訂單20202020總排期202020PAB OH MPS F C AD ATP OH MPS AD 06 2001版5 50 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 06 2001版5 52 總生產排期按庫存水平生產批量 20現在結餘 20週期現在123456預測101010生產預測實際需求30計劃可用結餘20201010201020可承諾訂單1002020總排期202020 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 應用題1 按庫存生產的工作問題 下列產品線X包括5個不同的型號 基於不同顏色 紅 黃 藍 綠和黑 以往的銷售方式顯示以下產品組合和銷售計劃為2000 月 紅 20 黃 10 蘭 20 綠 10 黑 40 銷售計劃為2000 月的產品X轉化為紅色的型號的預測為 200050020 X 100 週 紅色型號 4週週紅色 06 2001版5 55 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 紅色型號現存 01月2月批量 20012341234預測155090100100100100實際需求105805010計劃可用可承諾訂單總排期200200200200請計算 計劃可用結餘 可承諾訂單數 06 2001版5 56 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 答案 紅色型號現存 01月2月批量 20012341234預測155090100100100100實際需求105805010計劃可用950100010001000可承諾訂排期200200200200 06 2001版5 56 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 2 請闡述你是如何把產品預測分解成一個項目的預測的 你認為還有更好的方法嗎 3 實用公司中最重要的兩個產品的生產週期時間是多少 天 週 產品1產品2 物料採購 物料採購 零件制造 零件制造 零件裝配 零件裝配 成品制造 成品制造 總生產周期時間 總生產周期時間每一個產品的客戶交貨前置時間是多少 客戶交貨前置時間 產品1 客戶交貨前置時間 產品2 06 2001版5 57 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 4 如果客戶交貨前置時間少於生產周期時間 該如何彌補兩者的差異 5 討論在不同部門間如何使用總排期格式 06 2001版5 58 第五單元 總排期第三課 按庫存水平生產的總排期 按訂單進行裝配的總排期策略1 沒有成品庫存或僅有少量成品庫存 2 預測在總排期中輸入或由運作計劃產生 3 半成品和主要組件在總排期中排期 4 客戶前置時間包括訂單處理 最後裝配排期和船運時間 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 59 06 2001版5 60 商業策略 按庫存水平生產 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行裝配 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行生產 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行工程開發 生產力 前置時間 採購時間 生產零件 成品裝配 船運 累積前置時間 開發時間 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 按訂單進行裝配的商業策略應用庫存和生產力的結合作為資源去服務客戶 主要庫存是半成品 最後成品經由客戶訂單決定後 半成品即被裝配成成品 所以客戶前置時間減少至只有訂單處理 成品裝配和船運時間 而它的庫存主要有採購組件 自做零件和經由選擇的半成品 當收到客戶訂單時 最後裝配排期決定了客戶訂單的產品的構造 而總排期由客戶的產品組成時 它包括是產品功能部件 供選擇零件和通用件的排期 這種策略的總排期 通常來自產品系列計劃和物料計劃清單 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 61 總生產排期 按訂單進行裝配產品按組件或半成品進行計劃和生產 並於收到客戶訂單之後便進行裝配 總排期闡述了在最後裝配排期中的組件的生產成為了可用的半成品 在客戶可以從多元化的功能部件和供選擇零件中進行撰擇的環境中 總排期變成組件或半成品的排期 功能部件和供選擇零件被裝配成客戶所選擇的成品 組件總排期誤期的一個主要原因是 它沒有為每一個成品切實可行地維持不連續的總排期項目 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 62 總排期按訂單進行裝配 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 63 產品系列X A1 A2 通用件 O1 O2 組件 原料 0 4 0 6 1 00 0 3 0 5 運作計劃 總排期 物料需求計劃 具體層次 總層次 功能部件 供選擇零件 預測數的用量 產品系列層次週期123456總排期101010實際需求1084可承諾訂單26庫存 0A 1功能部件層次 0 5123456預測僅為服務零件生產預測13實際需求633計劃可用結餘000110可承諾訂單22總排期655 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 66 從最高層次的可承諾訂單的計劃 我們可以得到供選擇零件的生產預測 生產預測是最高層次的可承諾訂單乘以A的供選擇零件的百分比 在這個例子里 第4週期的最高層次可承諾訂單是2 2乘以A1的供選擇零件的百分比0 5 等於生產預測數1 照此方法計算第6週期的生產預測為3 一旦生產預測被確定 計劃可用結餘和可承諾訂單便可用以下公式計算 PAB OH MPS F C P C AD ATP 第一週期 OH MPS AD其它週期 MPS ADPAB 計劃可用結餘F C 預測OH 現存P F C 生產預測MPS 總生產排期AD 實際需求ATP 未承諾訂單 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 67 按訂單進行裝配 訂單輸入產品X是一個不建立的結構 但要促進正確的包含於產品X的所有功能部件和供選擇零件的計劃 客戶訂購的實際項目必須要在訂單輸入中定義 因此 在訂單輸入中 終結零件的零件編號必須要建立 在訂單輸入的時候 經常會建立一個臨時的零件編號 這個零件編號與詳細的客戶訂單聯結 並且在制品物料清單中 而所有功能部件和供選擇零件都是客戶選定的 這個零件編號和制品物料清單會用於最後裝配排期的生產中 在訂單輸入程序中 這個連結很容易地建立一個客戶產品菜單一樣的產品系列清單 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 68 產品X BOM通用件A1A2O1O2 系列連結 銷售訂單1000 BOM通用件A1O1O2 按訂單進行裝配 最後裝配排期在按訂單進行裝配的總排期環境中 主要組件和半成品會被排期 最後用於傳達客戶訂單給生產部 即是將客戶的銷售訂單轉變為生產訂單 這些生產訂單是基於訂單輸入程序產生的臨時零件編號 這樣就得到一個為跟蹤人工而建立的程序 這些最後裝配排期外的生產訂單為所有最後裝配預留工作單的生產費和使物料得到控制 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 69 按訂單進行裝配的軟件的邏輯如下 使用以前的產品X的示例 產品X的預測數是100 並且被排期於最高層次裝配 下圖所示 左邊的產品X的開始數量 注意 開始可承諾訂單數量是100 產品X最高層產品X最高層次的總生產排期次的總生產排期預測100預測60客戶訂單0客戶訂單0其它需求0其它需求0生產計劃0實際生產40計劃可用0生產計劃60可承諾訂單100計劃可用0可承諾訂單60右邊所示的是產品X的客戶訂單為40的結果 產品X的預測被40取代 故40出現於客戶需求行 產品X的最高層次總生產排期數剩餘60 然後可承 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 70 諾訂單數60用於計劃清單的計算 計劃清單的混合百分比的功能部件A1用量為0 4 A2為0 6 供選擇零件O1的用量為0 3 O2為0 5 最高層次的總排期 顯示為生產計劃數 減少至60 現在生產計劃列為40 產品X的最高層次總排期數被實際生產消耗40 最後裝配訂單數 生產訂單 顯示於實際生產行 這種資料的總排期可以提供產品X的剩餘預測數量 實際客戶訂單 最後裝配訂單 未消耗的總排期數和可承諾訂單數 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 71 應用題1 問題 市埸部剛接到客戶訂單和數量如下 總訂單數量 15供選擇零件A 9供選擇零件B 6請完成 1 有9個供選擇零件A和6個供選擇零件B的15個成品的承諾交貨期 2 重新計算產品系列層次 實際需求可承諾訂單 3 重新計算供選擇零件A和B 實際需求生產預測計劃可用結餘可承諾訂單 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 06 2001版5 72 總生產排期產品系列層次週期12345678910總排期3030303030實際需求3020可承諾訂單10303030供選擇零件A現存 0百分比 50 12345678910預測生產預測5151515實際需求15700計劃可用結餘3333可承諾訂單8151515總排期1515151515 06 2001版5 73 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 供選擇零件B現存 0百分比 20 12345678910預測生產預測2666實際需求61 計劃可用結餘3333可承諾訂單5666總排期66666 第五單元 總排期第六課 總排期的管理 06 2001版5 74 總生產排期工作表1產品系列層次週期12345678910總排期3030303030實際需求3030500可承諾訂單00253030供選擇零件A現存 0百分比 50 12345678910預測生產預測00131515實際需求1515100計劃可用結餘00111可承諾訂單00141515總排期1515151515 06 2001版5 75 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 供選擇零件B現存 0百分比 20 12345678910預測生產預測00566實際需求634計劃可用結餘3000可承諾訂單3266總排期66666 06 2001版5 76 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 2 請列出2個或3個實用公司里按訂單進行裝配的產品 並列出有關的3個功能部件和3個供選擇零件 這些功能部件和供選擇零件現在是怎樣計劃的 你可以採取甚麼改善行動來提高計劃的準確性 3 有甚麼難題或障礙妨礙公司有效實施按訂單進行裝配 你該如何解決這些難題呢 06 2001版5 77 第五單元 總排期第四課 按訂單進行裝配的總排期 按訂單進行生產的總排期特點 1 成品按每個客戶的要求度身訂做 2 產品結構中低層次零件可以有庫存 也可以無 3 生產訂單與客戶訂單一致 4 客戶的前置時間包括原料採購時間加上生產時間和船運時間 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 06 2001版5 78 06 2001版5 79 商業策略 按庫存水平生產 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行裝配 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行生產 生產力 庫存 前置時間 按訂單進行工程開發 生產力 前置時間 採購時間 生產零件 成品裝配 船運 累積前置時間 開發時間 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 按訂單進行生產的商業策略1 利用大部份的生產力作為服務客戶的資源 2 如要穫得存貨和生產成品給客戶 長前置時間的零件會做存貨 以減少客戶的前置時間 對照客戶前置時間與累積前置時間 一些低層次的零件會被確認做存貨 例如產品的理想前置時間為12週 而累積前置時間 包括採購原料 生產和船運時間 為16週 則該產品之製品物料清單中所有前置時間大於12週的零件都應做存貨 06 2001版5 80 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 按訂單進行生產的計劃清單部處 06 2001版5 81 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 P1 P101 P102 P103 P104 產品系列 P1 按訂單進行生產的產品 通過產品系列 P1 確定每一個產品 P101 P104 的計劃百分比 爆散 總計長前置時間的物料 每個X的數量的計劃 建立一個單層次的產品系列的計劃清單 與組件結合 做存貨的低層次零件可以用物料計劃清單來控制和管理 計劃清單通常用來計劃長前置時間組件的通用設備的可用性 產品或客戶產品系列的通用的長前置時間的零件於物料計劃清單中確認和設定 這些零件可作為一個類型去排期 計劃清單是不建立的 但常用於為客戶訂單預先計劃物料的可用性 當需求隨著時間的過去而增加或減少時 通用物料的可用性必須進行調整 產品系列的計劃清單的特性如下 06 2001版5 82 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 總排期按訂單進行生產 06 2001版5 83 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 產品系列P1 計劃清單P100 P101 P102 組件 原料 100 運作計劃 總排期 物料需求計劃MRP 當收到產品系列的客戶訂單時 計劃清單的物料會從總排期中使用 總排期按訂單進行生產 06 2001版5 84 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 產品系列P1 計劃清單P100 P101 P102 組件 原料 100 運作計劃 總排期 物料計劃清單 在例子中 產品系列有三個組件 P101 P102和P100 P100的總排期如下圖表 總排期計劃清單 週零件P100123456789101112預測5555實際需求計劃可用結餘可承諾訂單5555總排期5555 06 2001版5 85 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 計劃清單零件P100的預測和總排期數在第6 8 10 12週是5 因為沒有實際需求 在這些期間中 可承諾訂單也是5 當收到P101或P102訂單 P100的預測便被消耗 示列中當第6週收到P101的訂單時 第6週的可承諾訂單便因為P101的需求而減少 週零件P101123456789101112預測實際需求42計劃可用結餘可承諾訂單總排期42週零件P102123456789101112預測實際需求13計劃可用結餘可承諾訂單總排期13 06 2001版5 86 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 按訂單進行工程開發是對客戶的訂單進行工程開發和生產 這個過程包括產品的排期 生產和工程開發 總生產排期 按訂單進行工程開發特點 成品按客戶要求度身訂做 產品結構中低層次的零件可以有庫存 也可以無 生產訂單與客戶訂單一致 總排期可以與計劃清單一齊完成 總排期包括工程開發資源 客戶前置時間包括工程開發時間 物料採購時間 生產時間和船運時間 06 2001版5 87 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 按訂單進行工程開發的特點包括按訂單進行生產的特點 再加上包括工程開發資源的總排期 所以客戶的前置時間因為工程開發資源的前置時間而延長 按訂單進行工程開發的商業策略的主要問題是對工程開發時間的估計和安排 工程開發時間可以象其它資源一樣在總排期中使用和安排 工程開發的能力和負荷可以使用總排期工具進行管理 06 2001版5 88 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 工程開發資源的計劃是基於過往的表現和估計生產能力建立的 當收到新的工程項目 就可以在總排期中使用可承諾訂單去分配工程開發資源 使用總排期工具 工程開發資源的需求和負荷可以被跟蹤和管理 工程部總排期12345678預測 小時 1003002100210021002100實際 小時 1800230021001800計劃可用結餘 小時 2000000000可承諾訂單300003002100210021002100總排期 小時 21002100210021002100210021002100 06 2001版5 89 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 項目開始日期完成日期負荷小時E12004 1 XX4 2 XX40E12014 1 XX4 1 XX18E12024 1 XX4 6 XX360E12034 1 XX4 5 XX230E12044 1 XX4 1 XX135E12054 1 XX4 3 XX190E12064 2 XX4 5 XX685E12074 2 XX4 5 XX82E12084 2 XX4 2 XX60E12094 2 XX4 3 XX110E12104 2 XX4 3 XX90 06 2001版5 90 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 應用題1 討論以下商業策略中銷售 市場部輸入總排期的資料 按庫存水平生產的產品 按訂單進行裝配的產品 按訂單進行生產的產品 按訂單進行工程開發的產品2 作為按訂單進行生產的產品 市場和銷售部的有效預測到甚麼具體層次 3 對於按訂單進行生產的產品 計劃清單怎樣用去推動預測和計劃 舉出一個例子 06 2001版5 91 第五單元 總排期第五課 按訂單進行生產 按訂單進行工程開發的總排期 在任何一間高績效的公司裏 總排期都是一個重要的 要求嚴格的過程 一個管理不當的總排期 其征兆包括 低水平的客戶服務 有大量的過期訂單 生產不能配合總排期 緊急項目及缺料 過多的重新計劃 存貨配合不當或過多 人員利用效率低如果你的總排期有以上的征兆 則很可能你的總排期的運作不是很有效率 第五單元 總排期第六課 管理總排期 06 2001版5 92 總排期員總排期員的任務是完善 更新和溝通營運計劃和總排期 包括 計劃清單 管理總排期的改變 解決衝突 檢查是否有足夠的物料 檢查是否有足夠的生產力 監察和匯報表現 06 2001版5 93 第五單元 總排期第六課 管理總排期 計劃清單維護包括結構和用量百分比 當生產部和客戶要求改變時 總排期員必須協調這些改變的影響 當影響到不同部門時 總排期員必須在解決部門和問題的衝突上提供協助 項目A的前置時間圖層次名稱前置時間累積前置時間 1半成品55 2支架510 3鋼材515 2支架柱712 1金屬板1010 2鑄件1727 06 2001版5 94 第五單元 總排期第六課 管理總排期 粗略產能計劃是總排期員用到的另外一個常用工具 它的目的是根據預定的生產設備資源來確認總排期的影響 粗略產能計劃包括計劃程序和與總排期有關的主要設備負荷 粗略產能計劃總排期零件123456A10零件A 計劃程序主要設備負荷時間前置時間週期修正週期生產932填充621包裝210主要設備負荷主要設備123456生產303030填充3030包裝1010 06 2001版5 96 第五單元 總排期第六課 管理總排期 總排期的量度有幾種總排期的量度方法 一種主要的量度方法是將具體的總排期和運作計劃對齊 運作計劃是產品系列的高層供應管理計劃 這種量度方法確認具體產品層次的組合符合產品系列需求的結餘 總生產排期的量度 運作計劃對比總生產排期 每日生產排期對比最後裝配排期 在時限內的排期改變百分比 實際生產對比總生產排期 06 2001版5 98 第五單元 總排期第六課 管理總排期 其它重要的總排期的量度方法 每日生產排期應該等於最後裝配排期 用時限內的排期改變百分比來量度管理的改變和計劃接受客戶的滿意程度 以實際生產對照總排期 如果實際生產與總排期不相符 則不相符的總部分必須重新計劃總排期的表現量度非常重要 這層次的控制和一致是需要的 因為它們還有較低層次的計劃 如果這層次不準確 較低層次的不準確會乘以好幾倍以上 06 2001版5 99 第五單元 總排期第六課 管理總排期 總排期的溝通總排期的溝通方法包括幾個組織會議 在每月運作檢討會議中 總排期的角色是總排期的通信員 總排期員 總通信員 每月運作會議每月總排期員總生產排期會議每週駕駛員工埸控制會議每日觀察員需求檢討會議每月參與人員產品更改會議每月 每週參與人員表現量度會議每月參與人員 06 2001版5 100 第五單元 總排期第六課 管理總排期 每週舉行的總生產排期會議包括將每月運作計劃轉化為具體的總排期 在這裏 總排期員的角色是駕駛員 在工場控制會議中 總排期的角色是觀察員 這個會議提供每日的排期進展的情況 在每月需求檢討會議 產品改變會議 表現量度會議中 總排期員是一個參與人員 這些會議的目的是獲得與分享改善總排期表現的資料 在公司裏 總排期員有一個獨一而重要的責任 總排期維持著整個商業管理的可信性 06 2001版5 101 第五單元 總排期第六課 管理總排期 應用題1 對照本課開頭所述的總排期管理不當的征兆 實用公司有哪些 你認為應採取何些行動來解決這些問題 2 粗略產能計劃對實用公司有何重要性 闡述實用公司的粗略產能計劃是怎樣的有效或怎樣的無效 需要採取何些行動和改變去改善公司粗略產能計劃的有效性 06 2001版5 102 第五單元 總排期第六課 管理總排期 3 實用公司用何種量度方