生产计划_某有限公司pmc生产计划与物料控制实务

东莞市吉恩特管理顾问公司主讲 姜上泉2007年9月21日 PMC生产计划与物料控制实务 2 课程内容安排 1 生产计划编排要领与演练2 产能负荷分析与平衡3 急单插单的处理技巧4 少量多样化的解决对策5 库存量的控制和削减6 呆滞料的控制与防治7 降低库存加速资金周转 3 壹 少量多样的生产计划与管制 1 生产计划概述与模式2 产能负荷分析与平衡3 优先率生产计划要领与演练4 滚动生产计划要领与演练5 急单插单的处理技巧6 少量多样化的解决对策 4 多种少量生产方式特性剖析 由于订货的产品种类多 且数量大小不一 其新开发的产品多 工作经常会有变化 亦即生产工作转换次数增多是其特性 因此缩短生产准备时间是其管理重点 1 生产计划管理概述 5 通过生产分析制定多种少量订货式生产管理对策 1 生产计划管理概述 6 生管 PMC 的工作职责 1 协调销售计划 2 分析产能负荷 3 制定生产计划 4 督促物料进度 5 生产数据统计 6 控制生产进度 7 生产异常协调 生管 PMC 的工作目标 1 客户订单如期出货 2 生产物料及时上线 3 优化的流程任务安排 4 最低库存成本 学员分组研讨 PMC的胜任素质模型 1 生产计划管理概述 7 2 制造业生产计划的模式 1 计划性生产模式 少样多量 专用制程设备 规格 式样 交期 大部分由生产者决定 先产后销 预测比较准确 专案工程 高科技产品居多 3 混合性生产模式 针对同规格但多家不同客户产品 半成品或成品 计划性 针对可提供订购 月 季 半年或年 计划之大客户或每月均会订购客户之品号 计划性 其他订单式 2 订单性生产模式 多种少量 泛用设备 客户决定规格 式样 交期多 先销后产 预测不易 消费产品 工业用产品居多 8 三种生产计划及作用 2 制造业生产计划的模式 9 制造业生产排程方法简介 甘特图法 PSI生产 发货 库存 瓶颈排程法 反向排程法 滚动排程法 优先率法 2 制造业生产计划的模式 10 产能负荷分析的步骤 依产品别 制程别计算出负荷 依机械 人员 别 制程别作负荷合计 进行负荷 能力的比较 分析 对负荷 能力进行调整 使之一致 产能负荷分析的关键 瓶颈工序决定最大产能 市场节拍 固有节拍和生产节拍平衡 学员自检 如何计算生产节拍 3 产能负荷分析 11 3 产能负荷分析 生产能力的预估 生产能力分析五方面 规格和流程 材料前置时间 场地 设备 总标准时间 制程标准时间 人力负荷能力 12 经过产能计算及负荷计划的比较分析后 可从资料中掌握产能与负荷的差异状况 并决定是否需要调整余力 或通过外包 加班 增加人手等方式来应付订单生产能量 此即产能需求计划之目的 产能负荷管理方式概要表 3 产能负荷分析 13 案例分析产能负荷平衡剖析 3 产能负荷分析 14 生产计划排程的优先五规则 先到先用 最常用 加工时间最短 能缩短平均滞留时间 交期宽裕最小 使延迟最小 后续加工时间最长 减少延误 后续作业数最多 减少制程干扰 4 优先率排程要领与演练 15 扔给大家的问题 同时接到10个订单 您依据什么原则排订单 1 交货期先后原则 2 客户分类原则 3 产能平衡原则 4 工艺流程原则 这四个排订单的原则难道是最好的吗 4 优先率排程要领与演练 16 计划排程的要素 优先率 标准产能情况 人机状况 物料情况 库存成品情况 品质状况生产进程管制表 适时跟踪进程优先管制 PriorityControl 为一项优秀的生产管理与控制工具 它以优先率建立工作之优先顺序 需求不断改变 的特性 是所有生产计划与管制人员必须面对的问题 4 优先率排程要领与演练 17 至出货剩余的天数 Numberofdayswillneed 工作所必需的天数 Numberofdayworktobedone 优先率 PriorityRatio 优先管制的前提资料 作业前置时间 订单规定的时间 作业标准工时 4 优先率排程要领与演练 18 例 2007年第一季 查库存余额 4 优先率排程要领与演练 19 采购前置时间 10天 订单规定的时间3 1 1 1 42天作业标准工时 6000 110 55天此一订单 优先率 100 0 65 65 符合排程 1 0超前排程 1落后排程 1 4 优先率排程要领与演练 20 优先管制表 优先管制制度极具弹性 可根据机器故障或存货发生改变时 以该优先率立刻重新分配生产命令 也可对业务接单交期审查提供依据 4 优先率排程要领与演练 21 优先率计划排程演练 1 产品A订单量2000PCS 标准产能 8H 14人 1机为96PCS订单交期12月10日 物料仓存够500PCS 其余1500PCS采购需10天2 产品B 订单量5000PCS 标准产能 8H 26人 2机为600PCS订单交期11月27日 物料采购需10天3 产品C 订单量600PCS 标准产能 8H 18人 2机为75PCS订单交期12月3日 物料采购需12天4 产品D 订单量900PCS 标准产能 8H 9人 1机为130PCS订单交期12月4日 物料采购需9天5 产品E 订单量10500PCS 标准产能 8H 19人 2机为150PCS订单交期12月10日 物料仓存5000PCS 其余物料采购需8天如何排定生产计划 今天是11月12日 4 优先率排程要领与演练 22 1 计算优先率 4 优先率排程要领与演练 23 优先率管制表 4 优先率排程要领与演练 24 2 初步分析 总计至出货天数 28 15 20 22 28 113天总工作天数 31 18 20 16 45 130天总实际加工天数 总工作天数 总采购天数 130 10 10 12 9 8 130 49 81天不足天数 113 81 32天必须考虑加班 4h 天 可增加天数 总实际加工天数 加班后 81 40 121 113天 计划可行 4 优先率排程要领与演练 25 3 生产计划初排 4 优先率排程要领与演练 26 分析如下 12h 天 8 12 2 450 5500 150 5000 10500 B单实际需工作日 6天 7天 余1天 600 75 3 2 A单实际需工作日 14天 12天 2天 C单实际需工作日 5000 600 3 2 2000 96 3 2 5 4天 10天 余4天 4 优先率排程要领与演练 27 4 生产计划复排 4 优先率排程要领与演练 28 1 滚动计划法的概念 滚动计划法就是按照 近细远粗 的原则 制定一定时期内的计划 或不断调整 修正未来的计划 并逐期地向前移动 把近期计划和长期计划结合起来的一种方法 2 滚动计划的编制程序 认真调查研究 掌握需求信息搞好场预测 摸清情况 找出差距 调整和修订计划 根据调整和修改的结果 指定下一期计划 3 滚动计划的特点 具有连续性 近细远粗原则避免盲目性 分析计划与实际情况差异 使计划调整有可靠依据适应变化性 着眼目前 计划期中滚动 预测未来 应对突变具有灵活性 在滚动中及时调整计划 5 滚动生产计划要领与演练 29 计划制定 如表 以周计划为例 市场部在第N 1周的周四原则上截止接受第N周的订单 同时接受第N 1 N 2周的订单 其中 第N 1 N 2周的订单不是固定不变的 可随实际情况在一定范围内发生变动 通常情况下 第N 2周的变动幅度大于第N 1周的 生产部门根据市场部门接受的订单情况 在周五确定第N周的生产计划 并根据已接受的第N 1 N 2周的订单情况 大致提供第N 1 N 2周的生产计划 采购 制造 仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备 这们就可周而复始 不断地循环改进生产计划 5 滚动生产计划要领与演练 30 季度计划 本月实际完成情况 计划与实际差异 预期滚动生产型计划 5 滚动生产计划要领与演练 31 滚动规则有效调节库存量 市场库存 不足 工厂库存及生产一览 库存上限值 库存下限值 上限值 下限值 5 滚动生产计划要领与演练 32 案例研究1 PMC 生管 之死三美公司是月产值超过100万美元的大型电子制造厂 最近因订单增加20 接单后 每天都有问题 不是品质问题 也不是人员不足 而是排单 插单 急单一直很多 常有加班赶工 或大量托外加工 成本增加 又交期总是延误 造成业务极度不满 向总经理报告 PMC疲于应付 终于不支而去职 PMC 生管 之死 WORKSHOP 如何解决急单插单的问题 6 影响生产排程的主要问题 33 案例研究2 小批量多品种生产某大型办公设备制造型企业 在2000年初投资百万美元引进了一条装配生产线 每月生产A款打印机两万台 线上配置近100名工人 大批量生产方式显示了无比的威力 之后 A款机的销售量逐年减少 为确保市场占有率 该企业又陆续投入了大小不同的B C等多款产品 WORKSHOP 如何解决小批量多品种生产 6 影响生产排程的主要问题 34 少量多样化的解决方案 1 设定合理的最小库存量 2 建立无间断的操作流程 一个流 3 实行细胞式柔性化生产 培养多能工 4 尽量简化产品规格 5 使用小型便宜的设备 6 多工序合并 建立数目众多的生产短线 7 固定客户 固定规格 固定数量实施计划性产销 6 影响生产排程的主要问题 35 优点 缩短反应时间 便于控制质量 减少物流等待时间 加快资金周转 时间跨度 单件过程SinglePieceFlow 一物流 ProcessA ProcessA ProcessB ProcessC 现金 生产指令 分批过程BatchProcessing ProcessA ProcessB ProcessC 生产指令 现金 时间跨度 10分钟minutes 单件制造优于分批制造 6 影响生产排程的主要问题 36 产销失调的解决对策 1 完善的产能分析 做好订单评审 2 销售 物料 生产计划 生产进度保持同步 3 控制材料 产品质量 设备的异常发生 4 先模块化生产 后差异化生产 5 按订单组装而不是按订单生产 6 协调客户提供中 短期产品需求计划 7 间接单位绩效与产销达成率挂钩 6 影响生产排程的主要问题 37 6 影响生产排程的主要问题 38 综合性产销计划表 销售别 内销 外销编制日期 年月日 说明 1 计划周期 三个月 季 为一期 每月计划一次 2 计划安排量通过产销协调会决定 6 影响生产排程的主要问题 39 定期产销协调会议制度 资料准备 会议检讨内容 销售部门 1 销售及业务状况 2 出货状况及客户要求 生产管理部门 1 生产计划及生产异动状况 2 产能负荷状况 3 物料需求及进料状况 其他部门 有关人员 设备 材料 等产销事项 1 上一周产量报告 2 产量差异原因及分析 3 下一周生产预定活动状况及协调事项 4 业务动态情况及协调事宜 6 影响生产排程的主要问题 40 贰 物料管理与库存量控制 1 物料管理的5R原则2 盘点的实施与改善3 呆滞料的控制与防治4 库存量的控制和削减5 降低库存加速资金周转 41 不断料 不使制造现场领不到要用的材料或零件 不呆料 要用 可用的料进来 不让不要用的材料零件进入仓库或呆在仓库不用 不囤料 适量 适时的进料 不做过量 过时的囤积 1 物料管理的精髓 42 适时 RightTime 在要用的时候 很及时地供应物料 不会断料 适质 RightQuality 进来或发出使用的物料 品质是符合标准的 适量 RightQuantity 供应商送料数量控制适当 预防呆料产生 适价 RightPrice 用合理的成本取得所需之物料 适地 RightPlace 使距离最短能达到最快速的供应商 使部门距离最短 能最快速的发料 2 物料管理的职能 43 扔给大家的问题 您是否可以把贵公司的原物料 库存品类的料品库存值 区分为 必要的最低安全存量 未必很合理而可以克服的安全存量 因管理不善而产生的库存 呆料 废料 五大项 列出其库存值与比率 并说明第2到第5项库存产生的原因 您能否依ABC分析方法 分析贵公司材料分类的比例与ABC分类标准 44 供应链开发不同阶段的库存量控制 3 库存量控制与削减 45 供应商 材料 分类政策方向 高 高 低 成本和价值 供应风险 杠杆型 战略型 一般型 瓶颈型 3 库存量控制与削减 46 3 库存量控制与削减 运用ABC分析法优化库存量 ABC分析法就是抓到重要的少数就可把物料的成本控制得最理想 ABC分析法的应用步骤 1 计算每一种材料的金额 2 按照金额由大到小的顺序排列成表格 3 计算每一种材料金额占库存总金额的比率 4 计算累计比率 5 实施ABC分类 47 ABC库存量分析表 48 ABC库存量分析表 49 如何对A B C三类物料进行存量控制 应该在物料管理中引入货币概念 我们所面对的不是没有生命力的物料 而是一堆堆钞票 我们要像对待每一分钱那样对待每一点物料 A类物料 A类物料种类少 金额高 存货过高会产生大量的资金积压 应尽量降低库存 避免大量的资金积压在仓库 当有物料需求或订货时才订购 使交货既不影响生产计划 又不过早进厂 B类物料 B类物料介于A类C类之间 种类与金额占的比重一般 可以采取设置安全存量的方式进行控制 C类物料 C类物料种类多金额少 可一次性订购较大批量 以降低采购成本 50 扔给大家的问题 有了库存以安心了 这么多库存大有问题了 贵公司物料管理的 安全存量基准 如何订定 是否有公式还是由主事者的臆测判定 这种存量水准是否不适合 太高或太低 造成什么影响 是否定期修正来适应产销活动 LeadTime与预测需求量是安全存量设定的支柱 LeadTime由谁决定 是否由采购依厂商资料设定 预测需求量如何求得 何时并由谁提供资料 贵公司的安全存量的提示与管制 是否已运用电脑系统作管制工具 51 安全存量法的实施 首先决定各料品的订购点及订购批量标准 再运用账务手段随时查核 如发现库存量已低于订购点 立即订购已设定的定量料品 订购点 安全存量 订购前置时间耗用量 例如 如果材料的安全存量200千克 订购前置时间为10天 每天耗用量为20千克 则订购点为 200 20 10 千克 400千克 确定安全存量时 须考虑经济订购量 3 库存量控制与削减 52 本讲小结 准确掌握削减库存量的有效方法 是物料仓储管理过程中所必不可少的 ABC分析法通过将物料划分为三个类别 从而采取分别不同的管理方法 收到良好的效益 由于订购批量与成本费用直接挂钩 因此 企业在讲求安全存量的同时 也需要考虑经济批量 安全存量法以存量水准为订购点 同时十分注重经济批量 因而是降低库存长期策略的主要手段之一 学员自检 如何有效削减库存量 3 库存量控制与削减 53 4 物料控制的主要问题 超量领料差异分析与追踪 1 制程不良 造成用料浪费 重制 2 进料不良加工前发现 更换用良料 3 针对补料 建立严格的审批程序并实施 4 建立统计分析制度 配合奖惩制度 提个醒 请留意转换生产机种 尾料 挪单借用物料的处置方法 并关注退料程序的符合性 54 4 物料控制的主要问题 料账不准的原因分析及对策 进出库时的计数失误 进出库时的票据记录失误 票据转记失误 盘点时的计数失误 保管期间的破损与丢失 私自取料 无单发料等 自检 在对物料进行盘点的过程中 仓管 采购 生产和财务等各种人员都是参与者 其中 谁是最关键的参与者 为什么 请简单叙述你的观点 55 4 物料控制的主要问题 物料仓储的盘点管理 定期盘点 定期全面清点所有存货 循环盘点 每天盘点一定量的存货 临时盘点 出入库后随时抽查盘点 盘点差异处置提个醒 物料盘点除掌握料账准确率 其更深层次的含义是什么 针对料账准确率 须充分运用统计手法进行分析与处置 对付做假账的黄金法则 流程式账务稽核 56 缺料的原因 业务交期变更或客户信息把握不准确 生产异常或紧急订单导致生产计划变更 物料进度未控制或安全存量设置不合理 采购渠道不足或价格低造成供方服务差 品管进货检验不严或验收效率低 仓库账物不一致或账务工作效率低 4 物料控制的主要问题 57 缺料控制的重要方法 推行准时制采购是重中之重 电脑化的缺料作业分析 注重采购LeadTime的控制与保持适当的安全存量 欠料分析 找出主要欠料厂商要求提交整改计划 4 物料控制的主要问题 58 缺料控制的重要方法 对逾期和滥竽充数的行为向供应商征收费用 对供应商现场追踪与调整供货份额 实施 乾坤大挪移 借料 换料 替代用料 加强物控采购人员的责任心 实施考核奖惩 学员自检 如何缩短采购前置时间 4 物料控制的主要问题 59 准时制采购的特点 4 物料控制的主要问题 60 WORKSHOP请学员分组研讨