生产管理知识_生产管理系统概论

1 Chapter1 生產管理系統概論ProductionOperationManagement 2 Chap1 生產管理系統概論 本章節大綱 生產系統介紹生產型態生產管理系統的歷史回顧製造業與服務業之類別與特性一般公司組織架構生管部門組織與職責生產力與競爭力現今生產管理的課題BPR觀念簡介 3 生產之意義 1 凡是變更物體的形狀 位置 時間 產權而增加效用的行為 2 不僅指有形產品的製造 還指無形勞務的提供 3 對社會創造效用的活動 生產的四種類型 1 一級產業 農 林 漁 牧 礦 2 二級產業 製造業 有形的東西 3 三級產業 服務業 無形的服務 4 四級產業 資訊產業 知識 生產系統介紹 I 4 生產系統介紹 II 何謂生產系統 一個生產系統可以想像成一套組合機件 其功能是透過所謂的轉換過程把一組投入換成某些所要的產出 投入原物料設備資金人員能源相關資訊 轉換或製造程序製造加工流程或服務作業流程 產出產品或服務 決策 決策 回饋 回饋 回饋 決策 交期 數量 規格 生產管理者 5 生產系統 釋例說明 生產系統實作說明 6 管理之意義 藉由他人的力量來完成工作之行為 而其主要的工作即在決定控制生產系統之方法管理的功能 規劃 Plan 設定良好的目標 且對未來的各項行動方案 加以分析選擇的過程 組織 Organize 對機構的資源加以調配 運用的過程 用人 Staffing 生產系統人員之甄選 訓練與聘用 領導 Lead 影響他人 使其趨於既定的目標 控制 Control 確保目標達成使用的導正手段 生產系統介紹 III 7 生產系統介紹 管理循環 生產組織執行規劃之組織 問題之剖析 目的之確認 目標限制條件之設定 方案之發展 資料蒐集 分析與評估 方案之最後決定 工作方法之決定 進度安排 執行部門人員之指派 設備及物料之整備 新進人員之招募與訓練 工作人員之考績與獎懲 工作人員之升遷與辭職事宜 實施計劃之人員訓練 協調與激勵 命令傳達 實施起始時間之控制 實施過程之協助 實施過程之控制 8 生產系統介紹 IV 何謂生產管理 生產管理為處理有關生產過程之決策 並期求以最低之成本 依照規定 適時提供適量之產品或服務 生產管理一般涉及兩個活動領域 系統之設計與修正系統設計 包括產品設計 生產程序設計 機器人工之選擇 設備佈置 工作方法及營運與控制系統之設計 系統修正 由於新產品 新製造程序 技術突破 需求之改變 新管理技術 營運及控制系統失敗而修正生產系統 系統之計劃與控制包括需求預測與控制 生產水準之設定 生產時序安排 存貨管理及品質成本之控制 9 生產系統介紹 V 生產要素及生產管理原則及主要領域 生產的四要素 品質 成本 時間 數量生產管理之原則 專門化 Specialization 簡單化 Simplification 標準化 Standardization 多元化 Diversification 生產管理的二大領域 生產計劃 產品設計 Design 製造途程規劃 Routing 製造日程安排 Scheduling 生產管制 工作指派 Dispatching 工作跟催 Following 10 依顧客訂貨方式可區分為 存貨方式 存貨方式是廠商為供應市場之需要 預先依某些規格生產產品 儲存於公司倉庫或中間商之倉庫 以便顧客訂購時能儘早供應 多屬於一般消費用品 如 電視機 汽車 成衣 藥品 化粧品 飲料等皆是 訂貨方式 訂貨生產每次訂貨量多寡不一 有些訂單大到可採連續生產方式 有些則少至一件 與存貨生產之主要差別在於規格不定 訂購數量及時間較難預測 生產型態 11 生產型態 續 依機器設備使用時間之長短及重複生產之程度可區分為 連續性生產 在機器設備整備後 生產數個月一直沒有改變 此為連續生產 如 中鋼 間斷性生產 在生產作業開始後 在很短的時間內就要再改變生產 即為間斷性生產 兩者的差別主要 開始作業至下次工作準備改變之時間長短專案性生產 專案生產經常是單一的 或少數幾個 其產品往往含無數之零件 須耗數月的時間及很大的金額 12 生產管理系統 歷史回顧 13 生產管理系統 歷史回顧 續 14 製造業之類別與特性 15 服務業所提供的產品包括有形的實體產品與無形的服務要素 服務業的特性 服務是無形的 intangible 服務的產生通常是易逝的 perishable 服務的產生常有異質性 heterogeneity 服務的產生與消費同時發生 服務業的產品重心較偏無形的服務 服務的產生包括前場 frontoffice 與後場 backroom 服務 服務業乃透過多店作業 multisiteoperation 來追求規模經濟 服務業之類別與特性 16 製造業與服務業之區別 17 一般公司之組織架構 董事會 董事長 總經理 財務 人事 會計 總務 銷售 工廠 廠長 技術部 設計與生技 國外 國內 生管課 品管課 生產一線 生產二線 生產三線 18 生產部門之組織與職責 I 生產管制部門 大日程計劃人員 生產排程人員 原物料及配件採購稽催人員 小日程派工稽催人員 出貨管制人員 生產部門組織 19 生產部門之職責 生產足量的產品 服務 且適時滿足顧客的需求 亦即要求可靠性 dependability 預測產品或服務的未來需求將產品的需求預測轉換成對各種生產要素的需求獲取所需的生產要素利用生產要素生產產品 儘量以最低的成本 或高效率 生產產品或提供服務 尋求最經濟的工作方法建立工作標準激勵員工運用最有效的工作來達成工作標準 生產部門之組織與職責 II 20 生產部門之職責 使產品或服務的品質令人滿意設定適當的產品規格維持達成品質要求的環境設計檢驗程序應用控制產出品質的方法要確保產品 製程的彈性預測需求型態擬定機器 製程 產品 數量 擴充等之彈性程度 生產部門之組織與職責 II 21 生產力與競爭力 競爭力 市場上的相關地位生產力 以每投入的產出衡量 一個有競爭力的路徑圖 22 生產力的衡量 I 有關企業層次生產力的衡量 不同學者提出不同的衡量方法 共計有四種 財務法 由Davis與Gold 1995 提出營運利潤 營運資產 營運比例效用法 由Stewart所提出 專門用來衡量組織目標的達成度 作法類似目標管理 通常由較高層主管決定 單位成本法 係衡量事業部 工廠或部門等單位 在直接人工 直接材料與製造費用等支出上的效率與效果 總體導向法 此法係以企業的總體產出與總體投入之比例 作為衡量生產力的依據 當然亦需考慮不同期投入產出等價格的調整 23 生產力的衡量 II 1 最廣義的定義 生產力 產出 投入解答 a 生產力 安裝地毯的面積 總人工小時 720平方米 4工人 8小時 人工 720 32 22 5平方米 每小時b 生產力 生產工件數 總生產小時 200件 2小時 100件 小時 Ex a 四位工人花了8小時來安裝720平方米的地毯 b 一部沖床在2小時沖出200片圓形塊 24 2 偏生產力 產出 勞工或產出 資本產出 物料或產出 能源係指單一生產 作業投入之比例 所能創造的產出值 3 總要素生產力 生產總值 勞動投入 資本投入 4 總生產力 生產總值 勞動投入 材料投入 資本投入 能源投入 其它投入 此一指標主要用衡量生產 作業系統的主管之績效 5 系統生產力 營業收入 非營業收入 勞動投入 材料投入 資本投入 能源投入 其它投入 此一指標可用於企業的總經理之績效 生產力的衡量 III 25 解答 a 材料生產力 產出 總金額 物料投入 總金額 210 100 1000 21000 1000 21b 總生產力 210 100 5000 4000 1000 2000 21000 12000 1 75 生產力的衡量 範例 1 Ex 假設生產A產品210 每件賣100元 機器成本為5000元 人工成本為4000元 材料為1000元 製造費用為2000元 則其材料之偏生產力為何 該公司之總生產力為何 26 解答 a 總生產力 總產出 總投入 13 50015 193 0 89b 總要素生產力 總產出 人力 物料 13 500 3 000 153 13 500 3 153 3 17c 偏生產力 總產出 能源 13 500 540 25 生產力的衡量 範例 2 產出 完成品10 000投入 人力3 000半完成品2 500物料153股利1 000資本10 000債券能量540其它收入其他支出1 500總產出 13 500總投入 15 193 27 生產力衡量所遭遇到的問題 常遇到的四個問題 量化的問題 對於無形的投入與產出 如廠長下班時間在家裡思考問題 員工向心力及士氣的提升等 都很難量化 重複計算 例如有一材料購買入時 成本為5元 經過A B C不同加工站後的價值分別為6 8 11元 若採三者相加得出其總附加價值為25元時 即了重複計算的問題 部門的附加價值應 6 5 8 6 11 8 6元 非有意義副產品價值的估算問題 對於非有意義的副產品 如加工鐵屑 食品殘渣等 有價值認定不易的問題 調整因子的不易確定 當企業進行跨期比較時 需注意需在同一基礎下進行比較 28 提升競爭力的方法 提昇競爭力的四個指標 成本 藉由生產方法 工具改良 產品設計 庫存降低 組織改變 皆有可能提昇效率 品質 產品品質的優劣影響顧客選擇產品指標 供應的可靠性 產品供應的及時與穩定是吸引顧客的另一項指標 產品多樣化及售後服務 為公司強大後勤支援之最終表現 也是顧客對公司產品忠誠度之主要原因 29 現今生產管理的課題 在系統生命週期遞移的過程中 需重視的課題 縮短生產新產品和引進新服務所花的時間當成本降低時 常得追求和維持高品質把新的科技和控制系統整合至現有的生產系統延攬與訓練適合的員工和經理有效地與企業的其他功能配合 以達成公司的目標在分權組織的各個單位層次中 對繼與服務的活動施予良好的控制與供應商密切地合作並首客維持良好的關係以策略結盟的方式與合夥人緊密合作 30 定義 針對企業的業務流程 Process 進行根本性 Fundamental 的在思考和徹底性 Radical 的再設計 從而獲得在成本 質量 服務和速度等方面業績的戲劇性 Dramatic 改善 企業流程改造BusinessProcessReengineering BPR 31 四大核心 流程 Process 生產與業務活動進行有效管理根本性 Fundamental 關注 思考企業核心問題徹底性 Radical 放棄陋規 創造發明新的工作方法戲劇性 Dramatic 非只是略有改善 而是對企業業績具有顯著成長 企業流程改造BusinessProcessReengineering BPR 32 企業為何需要再造 內外在環境改變產業典範移轉為了加強競爭力為了生存僅改變組織架構不足以解決問題 企業流程改造BusinessProcessReengineering BPR 33 再造的策略與流程改變CEO的腦袋或更換CEO溝通與共識由上而下 全企業進行安排共同利益將目標不明確的大組織架構 重整為許多個目標簡潔 清楚的小單位追求速度 快速地產生效果 企業流程改造BusinessProcessReengineering BPR 34 改造方向 流程改造 減少無