如何做一名优秀的班组长].ppt

1 如何做一名优秀的班组长主讲 吴群学老师博客 总裁在线课堂直播课程 2 讲师介绍吴群学 曾任 香港亿立集团系统工程师 中国总裁培训网运营总监 现任中国总裁培训网高级讲师 七年企业中高层管理经验 四年教育工作 多次应邀到深圳 东莞 中山等地演讲 如 深航 三星 LG 惠亚集团 航盛 国人通讯等 有近180多家企业培训经验 北京时代光华高级讲师 3 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 4 第一讲 找准车间管理人员职责定位 认识自己很重要 5 1 什么是管理 6 总结 管理不仅是一种知识 更是一种实践 不仅是一门科学 更是一门艺术 管理工作是科学性与艺术性的有机统一 管理不是把工作化而是把的工作化 运用企业资源 结合下属及众人的智慧与努力 来达成企业 部门 的目标 7 2 班组长的管理水平现状 师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索 生产技术型 对待设备的方法对待人 盲目执行型 态度强硬官僚作风 大撒把型 得过且过缺乏责任 劳动模范型 勤恳务实缺乏领导 哥们儿义气型 感情用事缺乏原则 8 3 角色认知 9 4 班组长对三个阶层人员的不同立场 A 面对部下应站在代表经营者的立场上 用领导者的声音说话 B 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上 用部下的声音说话 C 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话 班组长的特点用16字概括 职位不高 决策不少 麻雀 虽小 管理要全 10 5 班组长的使命 提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生 11 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 12 人力资源 1 制造企业的三大突出问题 品质 交期 成本 程 支 持 流 程 流 营 运 利润 第二讲 如何有效的挖掘车间问题 13 工作中的两种问题 4 工作中的两种问题与两大使命 目标 标准 日常性问题 还原性问题 有明确的标准 凡不符合标准的都应视为问题 既为了维持标准必须要排除的阻碍要素 创造性问题 革新性问题 为提高标准水平而必须排除的阻碍因素 即因为改善革新而出现的问题 14 工作者的两大使命 两大使命 一贯状态 过去 异常状况 现在 目标 标准 维持工作的 一贯状态 即指在工作中依照既定目标 根据指导方针 有计划性地执行任务 达成预期中的效果 当异常状况发生时 应找出发生的原因 并且予以解决 其意义不仅只在于解决问题而已 且使异常的部分恢复到 一贯状态 15 改善的基本意识 5 改善的意识与障碍 1 永不自满 永无止境的改革意识和进取精神 2 任何工作总会找到一种最佳的方法 3 从全局出发 追求系统效益 4 提倡协作精神 团队作战 并与其它改善活动结合推行 5 追根就底 凡事多问为什么 16 同样问题重复发生 不良率持续偏高 企业中缺乏问题意识的现象 6 企业中缺乏问题意识的现象 缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动 等待命令或工作 推 拖 拉现象多 找理由 找藉口情形多 17 工作改善的障碍 7 改善的意识与障碍 1 不知问题之所在 不感觉问题存在 2 不能区别问题之原因结果 3 受习惯做法影响与支配 4 仅用眼睛看 缺乏新方法 5 缺少干劲 对问题反应微弱 6 失去信心 怕惩罚 18 8 问题改善的五种基本精神 问题改善的五种基本精神 1 舍去原有观念 凡事求新创变 2 不要找理由 而是找方法 3 错误立即改正 4 改善是永远的追求 5 改善永无止境 19 问题讨论 例一 有人经过喇叭网厂冲网组摔倒 张成刚组长立即赶到现场 发现地上有油 请问张成刚组长如何处理 例二 你是组长班长向你反应 近期工作忙 希望能够增加人手 请问如何处理 20 9 管理模式 21 b 问题处理要点 决定方向后 1抓住事实建立数据 做好统计分析研究判断问题的产生2解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3问题处置组织相关人员进行处置措施4检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施 应加以追踪考察 22 c 问题分析手法 常用的问题分析法有 层别法 柏拉图法 5W2H法 鱼骨图法 头脑风暴法 5个为什么六种 层别法层别法是所有手法中最基本的概念 也是使用资料的最基础 层别法就是多种多样的资料 因应目的的需要 分成不同的类别 加以统计 使之方便以后的分析 17 案例 某厂在某月人员的请假率偏高 达到14 应计 由上我们可以得知缺勤率为14 可以得知每个部门的缺勤率 各部门缺勤人数占有比率 柏拉图法 将前例依缺勤人数所占比率顺位 25 5W2H法 抓住问题 解决问题 不只可以让你跳出日常管理的旋涡中 更可让你的工作更具有挑战性 更丰富化 抓住问题 解决问题的过程中 可雷击更多的经验 WHY为何为何有必要 可省去吗 为何如此做 可简化吗 有其它方法替代吗 为何 WHAT何事做些什么 要准备什么 什么事可能成为障碍 WHERE何处在何处进行最好 配合的工作在何处最好 WHEN何时何时开始 何时要完成 WHO何人由谁去做 一个人或一个团体 由谁来配合 26 5W2H案例 区分 1 对象 2 目的 3 场所 4 时期 5 人 6 方法 5W1H 意思 对策 做什么 有必要吗 为何要做 目的何在 在哪里做 非在那里做吗 何时做 有必要在那个时期做吗 由谁做 别的人来做不好吗 怎样做 没有比这更好的手段吗 排除工作中那些不必要的部分 如果可能的话 将其组合或改变顺序 工作简单化 27 鱼骨图法 鱼骨图 又称要因分析图 就是将造成某项结果的众多的原因 以系统的方式图解 也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系 因其图形象鱼骨 所以称为鱼骨 鱼骨图编制程序1 先确定要探讨的特性 成果 再由左方画一条线 箭头对准特性代表造成的原因 28 2 大方向的原因 4M 找出大方向的原因 大方向的原因通常是 4M 材料Material机器Machine人Man方法Method 29 3 确认主要原因 针对分析结果 利用排列图和意见一致法 选择4 6个主要原因作为改善对象应评估项目 时间 在预定的时间内是否能完成成本 是否能够减少或避免人力 是否成员能参与 成员是否足够能里完成此项工作效益 是否能达到预期的经济效果 是否具有推广价值可行性 对策要可操作 并能稽查核实 描述具体并可以细化 从全部原因中找出主要原因 30 4 制定对策并实施 WHY 为什么 说明为什么要制定各项计划和措施WHERE 那里干 说明由哪个部门负责什在什么地点进行 WHAT 干到什么程度 说明要到达的目标 WHO 谁来干 说明措施的主要负责人 WHEN 何时完成 说明完成措施的进度 HOW 这样干 说明如何完成任务 应对措施 5H1H方法 5 总结经验总结经验标准化6 遗留问题遗留问题 转入下个循环这一循环尚未解决的问题 转入下一个循环去解决 以持续改进过程业绩 依据计划对照表 检查实际执行的结果 31 头脑风暴法的运用 头脑风暴法规则 利用群体的智慧 头脑风暴法 不批评别人的意见 欢迎奇特的构思 不突出个人表现 人人参与 32 5个为什么问题解析法 5个为什么的特点是就问题点直接发问 回答也只需要就问题作直接回答 回答的结果又将成为下一个发问的问题 连续5次就可问出问题发生真正原因 例 地上为何有油 33 案例分析 焊点为什么松动 志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务 今天由品管部查出3号位的焊点松动率达90 经检查是焊点偏位 该焊接是机器自动焊接 并下达停产整顿的通知给焊接五班 班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析 他们的分析思路是 34 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 35 辅佐篇如何辅佐上司 优秀管理者 共事篇如何与人沟通 激励篇如何激励下属 平行关系 管理绩效 管理作为和人际作为 管理作为 对上关系 对下关系 第三讲 车间管理人员技能提升 36 1 如何满足员工的期望 了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个期望 a 办事要公道 b 关心部下 c 需要荣誉 d 发出命令的具体方法 37 第一步 消除新人的心里紧张 可先找一两个轻松的话题 打消新人的紧张心理 心里一旦轻松 培训也就成功了一半 第二步 解说和示范 将工作内容 要点 四周环境逐一说明 待对方大致有印象后 实际操作一遍做示范 第三步 一起做和单独做 先让新人跟着一起做 然后在一旁观看新人单独做 第四步 确认和创新 1 作业是否满足 标准作业书 的要求 2 能否一个人独立工作 3 有无其他偏离各种规定的行为 e 新人需要及时耐心指导 38 OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导 使部下掌握工作上所必须具备的能力 需注意 1 由基础到应用 2 从简单到复杂 3 让其动手看看 4 让其积极地提问 5 不停地关心 鼓励 指导部下的基本方法 OJT 39 健全的奖惩制度是基础 高明的指示 命令是调动积极性的关键 管理人员在安排部下工作时 不能只是简单地甩下几个指示 命令 要想办法引发部下参与的积极性才是 积极性一旦调动起来 再棘手的难题都能得到圆满的解决 管理人员要做到 1 赋予动机 2 有效培训 3 评价反馈 我要做 制度 要我做 2 调动每一个人的积极性 40 u表扬时要注意 1 取得成果时要及时表扬 2 要及时在众人面前表扬 3 可以借助他人来表扬 4 莫要夸大其实 5 莫要瞒上欺下 6 莫要哗众取宠 3 褒贬部下要看时机 41 2 批评时 不要大发脾气 做到对事不对人 不要威胁下属 1 批评前 考虑妥当的批评方式 3 批评后 沟通是解决问题的最佳方案 批评下属的艺术 4 褒贬部下要看时机 42 不少现场管理人员长期日忙夜忙 超负荷运作 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘 可并不一定能取得良好的业绩 之所以如此 多半出于以下几点 1 管理人手配备不足 2 大事小事都得自己处理 3 管理手法粗放 不能有效管理 4 节奏慢 拖延成性 习惯在八小时以外办公 管理人员需要在 做 与 管 之间不停地切换 管 是为了保证整体目标能够实现 而 做 则是引导集体迈向目标的一步 6 抓紧每天八小时 43 您可以向上司报告的最佳时机 1 工作进行阶段 发信息 2 紧急情况时3 完成工作后 不要让你的上司不知道你 做什么 做得怎么样 有没有尽力 7 何时报告 44 原则1 先说结论 2 按真实数据 简洁重点 地陈述事项 祝寿 3 希望或后续做完继续报告 A 口头报告 3 3法 45 B 书面报告原则 谴词用语要简单易懂 标题清楚尽量用图表 数字说明利用添附资料说明总结报告 顺序要合逻辑 46 8 赢得合作的谈话技巧 用建议代替直言提问题代替批评让对方说出期望 47 9 沟通前的三步曲 心里明确您沟通的目的收集沟通对象的资料准备沟通进行的程度与时间 场地 正确地回应及确认对方的话语注意沟通过程的态度注意倾听 三个金人 话语的水准理解的水准表达出让人印象深刻的沟通话语 48 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 49 1 浪费的概念 传统的看法 材料 报废 退货 废弃物 现代的定义 所有一切不增值的活动 顾客角度 第四讲 现场成本控制企业生存的根本 50 3 如何从现场中发现浪费 人 多余的人 搬运人员 返修人员 检查人员 多余管理人员 设备 正在加工不合格产品的设备 空转设备 闲置设备 物料 过剩材料或物品 不良品或废品 方法 1 检查作业方法和测量方法是否正确 2 作业有无标准化 3 作业动作是否合理 经济 省力 快速 4 物料摆放 储存方法是否合理 5 物流流向 传递方法 作业顺序是否合理 6 信息的沟通 传递方法是否最佳 7 培训教育方法与方式是否最有效 8 检查方法 手段 模式是否合理 9 设备加工方法是否最佳 如 转速 切削量 10 换模方法是否最优 11 管理方法是否恰当 合理 51 4 改善的基本原则 抛弃固有的传统观念思考如何做 而不是为何不能做不找借口 从否定现有的做法开始不求完美 马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进 凡事总有办法问5次 为什么 找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境 改善的基本原则 52 5 改善的优先顺序 改善时 以成本和是否容易达到来决定优先顺序 改善的优先顺序 人 方法 物料 机器 53 6 改善的流程 找到浪费 收集数据确定预计的结果 找到方案 实施方案 评估结果 标准化防止再次发生 计划PLAN 试行DO 实施ACTION 核查CHECK 未达到预计的效果 达到预期的结果 改善过程 54 7 如何处理不良物料 55 8 成本控制的三大方法 材料费用的日常控制按图纸 工艺 工装要求进行操作实行首检 防止成批报废监督设备使用情况 不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量 工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工 间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人 56 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 57 1 如何编制班组生产计划 第五讲 车间计划管理与异常控制 58 2 如何计算生产的能力 M单 单台设备生产能力 Fe 单台设备计划期 年 有效工作时间 小时 Ti 单件产品在该设备上加工的时间定额 小时 件 1 当工序由N台相同设备组成时 生产能力 M单 N 2 当工序由N台不同设备组成时 生产能力 M1 M2 Mn3 生产线生产能力 由单台设备生产能力最小的决定 4 N条相同生产线生产能力 每条生产线生产能力 N 5 N条不相同生产线生产能力 各条生产线能力相加 6 加工 装配组合生产能力 由装配生产能力决定 59 5 实现 零 切换的思路 内程序 是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序 是指不需要停机或停止生产线就可以操作 60 6 如何妥善排班的方法 一 安排人员的原则1 让熟悉的人做熟悉的事 因为熟能生巧 2 照顾新手 因为新手手生 所以要给他们宽松的余地 3 适当满足个性 因为人的个性里会有某种特质 这是获得高效率的动力 4 充分发挥个人特长 要把好钢用在刀刃上 5 确保一碗水端平 注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋二 掌握工位平衡工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当 亦即各工序的作业量要保持平衡 保持工位平衡的目的是 生产线不会堆机 流空板 不会有的人忙 有的人闲 不会造成漏作业 使流水线顺畅 三 有效安排生产线班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时 对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况 要采取如下方法进行协调 1 如果人员充足时 适当增加工位 2 如果有把握时 可拆散部分作业内容后再搭配 3 对于瓶颈工序 把它交给熟手或能手作业员完成 61 目录 一 找准车间管理人员职责定位二 如何有效的挖掘车间问题三 车间管理人员技能提升四 现场成本控制企业生存的根本五 车间计划管理与异常控制六 如何提升现场质量的管理 62 第六讲 品质管理 1 品质 Quality 也称质量 A 表示产品所具备的特质或属性 品质有优有劣 或者说有高有低 然而人们往往将品质忧的产品 或服务 视为有 品质 将品质低劣的产品 或服务 视为没有 品质 品质就是以最经济的方法 提供顾客满意的产品与服务 B 品质管理 品质 就是符合客户的需求 品质是制造出来的 而不是检验出来的 预防胜过救火 提高品质 就是降低成本 品质与效率 交期并不是矛盾的 63 2 什么是制造质量 定义指质量在生产过程中产生 因此可以预防 发现缺陷 以及采取措施防止缺陷再发生的方法 意图确保不传递缺陷 制造质量口号 Donot不要 Accept接受Build制造Ship传递 ADefect缺陷 团队合作解决问题 64 4 什么是缺陷 缺陷是不合已定标准的产品 质量性能测量 Defect缺陷 UpperSpecificationLimit规格上限 LowerSpecificationLimit规格下限 65 5 为什么缺陷不受欢迎 缺陷需要纠正 纠正就是浪费 缺陷还可能导致 过高保修成本 失去客户 66 设计 工程 生产 质量 相关部门及供应商 我们最好的资源 员工 我们的目标 人人都是质检员人人都是问题解决者 6 质量是每个人的职责 67 8 质量体系 质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件 I