企业变革管理（清华dba学员版）课件

企业变革管理 主讲 莫少昆清华大学农业DBA2007年4月 新加坡 北京 上海 莫少昆教授 现任 新加坡博维管理咨询公司总裁新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问 独立董事任教职务新加坡国立大学企业管理学院亚太EMBA客座教授芬兰赫尔辛基经济学院EMBA杰出客座教授澳大利亚国立大学管理学院MIM客座教授清华大学 对外经贸大学 北京理工大学 哈尔滨工业大学 厦门大学 湖南大学 中山大学 电子科技大学等多所高校EMBA客座教授任职经历曾任新加坡大华银行分行行长 副总裁曾任新加坡德华上市集团总裁 执行董事核心专长企业发展战略研究与制定企业文化建设及变革管理企业家精神和领导艺术教学咨询遍及中国 新加坡 澳大利亚 马来西亚 印度尼西亚 泰国及台湾 香港等国家地区 网站地址 sg莫教授信箱 skmok sg 梳理 自知 思考 几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明什么 资料来源 美 普华永道变革整合小组 管理悖论高绩效公司的管理革新 2002 第22页 变革 是管理理论与管理实践亘古不变的主题 思考 几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明什么 稳定VS变革短期VS长期定局VS破局既得利益VS未来利益固守VS创新 思考 几个相对的概念 目录 1 3 4 2 变革的理念 变革的诱因 变革的要素 变革的实施 5 变革的领导 韦尔奇 舍弃过去 迎向未来汤恩比 挑战 适应达尔文 优胜劣汰 适者生存海默尔 变革意味着创新 持续的发展意味着持续的创新游戏规则可以变化制定者 RulesMakers 跟随者 RulesTakers 破坏者 RulesBreakers 西方的变革理念 东方的变革理念 目录 1 3 4 2 变革的理念 变革的诱因 变革的要素 变革的实施 5 变革的领导 变革的诱因 环境的挑战 企业特定需求 企业发展客观规律 产业结构 领导人眼界 智慧 环境的挑战 GPESTG 地理上P 政治法律上E 经济上S 社会文化上T 科技 技术上 机会 威胁 变革的诱因 环境的挑战 企业发展客观规律 企业特定需求 企业特定需求 产业结构 领导人眼界 智慧 稳定进化时期 剧烈变革时期 小 大 组织规模 高成长产业之企业 中成长产业之企业 低成长产业之企业 组织年龄 年轻 成熟 永续经营的关键在于变革 无论是处于何种产业之中的企业 都必须通过变革实现永续经营 企业是一个有生命的机体 在企业的成长过程中 每个发展阶段都有其特定的危机 许多企业就在这些危机中夭折 走向衰败或消亡 企业战略的指导思想 企业战略变革思想的体现 根据不同企业发展阶段制定不同的战略 万科的减法 海尔的加法 金田的失败 变革的诱因 环境的挑战 企业发展客观规律 企业特定需求 产业结构 领导人眼界 智慧 企业竞争态势发生变化 企业面临着某种危机 企业进入新的生命周期 价值观无法融入环境 公司业绩平庸 公司想加入大公司行列 公司规模小但正在迅速发展 公司领导人具有冒险 创新精神 企业变革 特定企业变革的诱因 特定企业变革的诱因 应对危机企业危机举例 主导产品的重大缺陷重要工厂和设备故障重大的工业事故敌意收购证券欺诈非法的财务交易现场破坏 罢工非现场破坏活动分子攻击恐怖主义自然灾害伪造 企业危机的特点突然采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱股价突然下跌 变革的诱因 环境的挑战 企业发展客观规律 企业特定需求 产业结构 领导人眼界 智慧 产业结构的诱因 企业竞争态势发生变化 来自现有竞争者的竞争 替代产品 新竞争者 供应商 客户 讨价 还价 还价 讨价 新入场竞争者之威胁 被替代之威胁 变革的诱因 环境的挑战 企业发展客观规律 企业特定需求 产业结构 领导人眼界 智慧 领导人眼界 智慧 开放VS 保守积极进取VS 消极被动想要做大做强VS 甘于安于现状冒险VS 稳健激进VS 坚定 目录 1 3 4 2 变革的理念 变革的诱因 变革的要素 变革的实施 5 变革的领导 变革的要素 企业战略变革 企业文化变革 企业组织变革 企业流程变革 企业制度变革 思维方式变革 变革的要素 思维方式的变革 以企业为中心VS 以客户为中心专注VS 分散以人才为中心VS 以技术为中心规模VS 速度 崇德与广业并重专业与多元取舍内部与外部匹配备物与聚人兼顾 备物致用 立成器 为天下利 何以守位 曰仁 何以聚人 曰财 自强与合众结合 天行健 君子以自强不息 以 自强不息 为修己之纲 以 厚德载物 为治人之本 进取与忧患同步 时止则止 时行则行 动静不失其时 其道光明 危者安其位者也 亡者保其存者也 乱者有其治者也 是故君子安而不忘危 存而不忘亡 治而不忘乱 是以身安而国家可保也 周易 在矛盾与对立中追求统一和融合 长期与短期平衡国内与国际共展创新与规范并存 变革的要素 企业战略变革 企业文化变革 企业组织变革 企业流程变革 企业制度变革 思维方式变革 战略就是与众不同V有价值的R珍贵的I难以模仿O能够促使组织发展和持续 什么是企业战略 企业战略的形成 企业战略的指导思想 企业战略权变思想的体现 根据不同组织层次制定不同的战略 企业总体战略 竞争战略 功能战略 战略统一 组织层次 企业战略变革的主方向 竞争者 竞争优势 确保我们在市场上有生存的空间 客户 价值 为客户创造价值 内部 核心专长 拥有的专长是别人无法学习 模仿和复制的 掌握了人 就是胜利 企业战略变革 产业 促进产业提升 案例 IBM的战略变革 IBM的转型模式 转型前 IBM以前主营业务是以生产打孔机 制表机等 以机械知识为主的产品 时间 20世纪50年代初 转型决策 研制电脑 进入电脑领域 全新领域 电子技术 IBM的转型模式 转型前 时间 20世纪90年代中期 转型决策 IT服务 电脑领域 以电子技术为主 转型成绩 著名的 蓝色巨人 转型成绩 IT服务代名词 变革的要素 企业战略变革 企业文化变革 企业组织变革 企业流程变革 企业制度变革 思维方式变革 企业组织结构设计的权变因素 企业组织结构描述了如何把企业的所有工作分配到企业下面的子组织中去 以及这些子组织是如何进行协调来完成这些工作的 组织的绩效通常取决于组织与权变因素的适应程度 例如 企业组织结构与企业战略的匹配 先有战略 后有组织结构组织结构必须为企业战略服务组织结构必须能够反映战略的意图组织结构必须能够好好地执行企业战略组织结构必须随时随地根据企业战略的变革准备作出调整和改变 企业组织结构设计的权变因素 企业组织结构基本类型 职能式结构 事业部式结构 矩阵式结构 企业组织结构基本类型 职能式组织结构 企业组织结构基本类型 优点 技能专业化减少稀缺资源的重复应用便于上下级之间的交流与沟通容易控制 缺点 强调例行工作 造成 职业近视症 助长管理人员的本位主义 难以晋升缺乏部门间的横向沟通和协调增强了部门间的依赖性 使得协调和统筹变得困难难以区分对于企业整体业绩的贡献和责任 适用条件 稳定的环境中小企业常规技术 职能部门之间相互依赖以效率和工艺质量为目标 职能式组织结构的优点 缺点及其适用条件 企业组织结构基本类型 事业部式组织结构 企业组织结构基本类型 优点 识别部门间的相互依赖关系促进组织对整体结果和顾客负责有利于各种技能和知识的传播有利于授权和责任划分提高事业单位之间的凝聚力和员工的工作热情 缺点 可能不能充分利用专业技能和资源由于让专业人员在各事业部间流动 可能限制专家性职业发展妨碍同类专家之间的沟通对员工对多重角色要求 因此会产生压力可能为了实现事业部目标而阻碍企业整体目标 适用条件 不稳定 不确定的环境大型组织部门间有技术依赖性产品专门化和创新目标 事业部式组织结构的优点 缺点及其适用条件 企业组织结构基本类型 矩阵式组织结构 企业组织结构基本类型 优点 使专门职能知识适用于所有项目柔性的使用员工 因为职能部门拥有专家工储备通过职能经理和项目经理的沟通来维持二者间的一致性认清组织中多种来源的正式权力 并提供管理机制通过在项目和职能之间转变战略重点适应环境变化 缺点 如果没有预先的支持性管理氛围 可能难以引入该结构由于把一个员工分配到多个部门 可能会产生困惑 压力和焦虑如果不能在职能部门和项目负责部门之间做出权力平衡 将会降低绩效会发布不一致的命令 从而导致无效冲突和短期管理危机有利于有政治才能的人 不利于技术型人才 适用条件 需要组织关注于其产品和专业技能整体高信息处理能力的压力资源共享的压力 矩阵式组织结构的优点 缺点及其适用条件 企业组织结构变革趋势 基于流程的组织结构 基于网络的组织结构 案例 联想集团的组织结构变革 变革的要素 企业战略变革 企业文化变革 企业组织变革 企业流程变革 企业制度变革 思维方式变革 什么是流程 流程 是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作 例如 传统的履行订单流程 接受订单 输入电脑 订单 审核客户信用 从库存中划拨货品 出库 装箱 装车 运输 单独的一项活动对客户而言是没有任何意义的 客户关注的是这些活动所组成的流程的最终成果 什么是流程变革 流程重组 流程变革意即流程重组1990年 美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组 BusinessProcessReengineering BPR 的概念 流程重组不等于流程的持续改进 什么是流程变革 流程重组 工作1 工作2 工作3 工作4 散乱的 效率低下的工作 流程变革 重组 工作1 工作2 工作3 工作4 岗位1 岗位2 岗位1 岗位2 有序的 权责明确的 高效的工作 举例 以供应链管理 SCM 思想全面改造传统采购 库存业务 降低库存量和采购成本 提高管理效率 用系统的方法管理始于材料采购 经由材料入库 发料 生产 成品入库 止于发货销售的信息流 物流和服务流 收货 生产 发货 入库 什么是流程变革 流程重组 流程重组的层次 B公司 组织间的BPR 功能间的BPR 功能内的BPR 流程重组的层次 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组 在旧体制下 各职能管理机构重叠 中间层次多 而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计 汇总 填表等工作 计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消 使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理 做到机构不重叠 业务不重复 例如 物资管理由分层管理改为集中管理 取消二级仓库 财务核算系统将原始数据输入计算机 全部核算工作由计算机完成变多级核算为一级核算等 宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现 按纵向划分 宝钢有总厂 二级厂 分厂 车间 作业区五个层次 在1990年底的深化改革中 宝钢将专业管理集中到总厂 二级厂及以下层次取消全部职能机构 使职能机构扁平化 做到集中决策 统一经营 增强了企业的应变能力 流程重组的层次 功能间的BPR是指在企业范围内 跨越多个职能部门边界的流程重组 例如 北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组 以开发某一新产品为目标 组织集设计 工艺 生产 供应 检验人员为一体的承包组 打破部门的界限 实行团队管理 以及将设计 工艺 生产制造并行交叉的作业管理等 这种组织结构灵活机动 适应性强 将各部门人员组织在一起 使许多工作可平行处理 从而可大幅度地缩短新产品的开发周期 宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则 所谓一贯管理 就是在横向组织方面适当简化专业分工 实行结构综合化 凡是能由一个部门或一个人管理的业务 就不设多个部门或多个人去管 在管理方式上实现各种物流 业务流自始至终连贯起来的全过程管理 克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况 流程重组的层次 组织间的BPR指发生在两个以上企业之间的业务重组 这类BPR是目前流程重组的最高层次 也是重组的最终目标 例如 通用汽车公司 GM 与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子 GM公司采用共享数据库 EDI等信息技术 将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来 配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度 拟定自己的生产计划 采购计划和发货计划 同时通过计算机将发货信息传给GM公司 GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时 通过EDI自动向供应商付款 这样 使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的 实现了对整个供应链的有效管理 缩短了生产周期 销售周期和定货周期 减少了非生产性成本 简化了工作流程 流程重组的目标 案例 新加坡机场流程再造服务蓝图 检验关键流程将关键流程简化为关键领域制定标准和业绩指标流程对顾客的透明度 流程是否利于顾客理解或操作创造服务经历并重视持续改进 34分钟的经历 变革的要素 企业战略变革 企业文化变革 企业组织变革 企业流程变革 企业制度变革 思维方式变革 企业制度的变革 变革前 低效低速 变革后 高效高速 企业制度的变革通常是战略 文化 组织 流程等变革的结果 平衡计分卡就是绩效制度变革的有效工具通过上述要素的配套变革 企业的效率将大大提高 平衡计分卡发展历程 是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期1年的项目研究 共同开发的一种绩效测量方法 它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具 是新时代企业管理制度的创新 是在过去的9年中全世界最具影响力的经营理念 如今在 幸福 杂志评出的1000家优秀企业中 有超过700家正在使用平衡记分法 将其作为战略性的管理工具 极大提高了企业的核心竞争力 平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系 发展和强化了战略管理系统阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标 个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接为改进战略而获得反馈 平衡计分卡的功能 有助于战略系统落地 平衡计分卡的功能 评估系统与控制系统的完美结合 平衡计分卡不仅克服了传统考核体系的片面性 而且实现了考核体系与控制体系完美结合 目标制订期望建立 目标执行行为过程引导 绩效考核绩效改进 连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升 平衡计分卡的基本形式 客户方面为了实现我们的愿景 我们应该在顾客方面如何表现 运营方面为了满足股东和顾客 我们必须擅长哪些业务过程 实际 措施 目标 学习和成长为了实现我们的愿景 我们应该如何保持变革和改进的能力 实际 措施 目标 财务方面为获得财务成功 我们应当在股东面前如何表现 实际 措施 目标 实际 措施 目标 客户方面为了实现我们的愿景 我们应该在顾客方面如何表现 运营方面为了满足股东和顾客 我们必须擅长哪些业务过程 学习和成长为了实现我们的愿景 我们应该如何保持变革和改进的能力 财务方面为获得财务成功 我们应当在股东面前如何表现 愿景和战略 平衡计分卡体现的管理思想 平衡记分卡总结 战略意图明智让方向明晰起来 变革的要素 企业战略变革 企业文化变革 企业组织变革 企业流程变革 企业制度变革 思维方式变革 一 文化概论 文化的产生 人们与环境的互动就产生了文化这些文化经年累月的存在着 文化也因环境的变化而变化 其过程是缓慢的但又是轨迹可循的环境包括了自然环境 人文环境 社会环境 经济环境 政治环境 法律环境互动包括了接纳 认同 适应 抗拒 发扬 扬弃 理解 调整 文化的产生 互动的过程 文化的表现方式 二 企业文化 什么是企业文化 企业文化的概念 是公司成员所共持的理念与期盼 这些理念与期盼能够有效地塑造公司里个人及团体的行为举止 是公司长年累月形成的一种企业 个性 是公司成员的共识 SharedThings共同的事物SharedActions共同的举动SharedSayings共同的语言SharedFeelings共同的感受SharedValues共同的价值观SharedExperiences共同的经验SharedCulturalunderstands对文化的共同理解 企业文化的根源 国家 民族文化地域文化行业文化八个主要因素企业的历史企业的经营环境企业的价值观和理念企业的英雄人物企业的典礼和仪式企业的沟通和文化网络的应用企业的招募和任用的过程企业的教育和社交过程 国家文化民族文化地域文化行业文化 企业因素 8项 企业文化 企业文化的层次 组织行为表现形式 核心价值与目标 基本假设 显见的组织现象 口号 摆设 结构 程序 行为 举止 作风 衣着 用以解释现象的工具 目标 战略 理念 价值观 无意识的信念 想法 感觉 视为理所当然 不可动摇 不可改变的基本原则 容易改变 不容易改变 企业文化的要素 企业文化的功能 导向功能 引导员工的性格 心理 行为使员工潜移默化地接受本企业的价值观 凝聚功能 沟通员工的思想感情 融合他们的理想信念 培养激发群体意识令员工产生对工作的自豪感和责任心 增强对本企业的认同感和归属感 激励功能 公司文化倡导的观念和宗旨 为员工提供了良好激励的标尺员工的贡献受到肯定 将会产生极大的荣誉感和责任心 自觉地努力 约束功能 公司文化无形的 非正式的 非强制的对员工的思想和行为起约束作用员工依照价值观的指导进行自我管理和控制 美化功能 让员工发掘工作本身的意义 而不仅作为谋生手段美化工作本身 使之成为一种激励因素 协调功能 满足顾客不断变化的需求 协调好与社会的关系传递企业文化的信息 得到社会肯定 实现企业与社会的 双赢 企业文化对企业长期经营业绩的重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用 这个作用不是促进 而是直接提高 美国知名管理行为和领导权威约翰 科特教授与其研究小组 用了11年时间 对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究 结果证明 凡是重视企业文化因素特征 消费者 股东 员工 的公司 其经营业绩远胜于那些不重视企业文化建设的公司 11年的考察期间的结论如下表所示 企业文化的功能 企业文化与其他管理要素的关系 企业文化与企业成长阶段 企业成长的阶段 创业期 以产品切入市场技术企图心维持期 以人才结构维持制度成长期 以策略成长核心竞争能力网络关系转型期 以领导眼光突破魄力团队精神永续经营 以企业文化长青 核心价值观 追求进步的驱策力保持核心 刺激进步 企业文化与其他管理要素的关系 企业文化与企业成长阶段 背景 研究36家企业18 18平均创立年 1897年高瞻远瞩的公司 第一流的机构 保持核心价值观 不变 普遍受到崇敬 刺激进步 变 为世界留下不可磨灭的影响五十年以上的良好记录多位执行长经历许多产品 服务周期 BuildtoLast基业长青企业不败 企业文化与其他管理要素的关系 企业文化与战略 三 企业文化变革 企业文化变革的原因 如果价值观无法融入环境如果同业存在着激烈竞争如果公司表现平庸如果公司想加入大公司行列如果公司规模小但正在迅速发展 企业文化变革 企业文化变革的过程 企业文化提炼企业文化提升企业文化推广 企业文化变革的过程 发扬摈弃引入抗拒 建立新型企业文化体系 企业文化提炼 企业文化提升 企业文化推广 企业文化变革的过程 文件 企业文化手册 员工行为规范手册 故事集 培训教案 培训宣传看到的方式听到的方式制度化沟通制度考核制度激励制度惩罚制度 文件制度 企业文化提炼 企业文化提升 企业文化推广 企业文化变革的过程 企业文化变革的成果 共同的事物衣着公开式的办公室停车场餐厅公司用车俱乐部会员资格共同的语言应诚实地了解顾客顾客至上不强调职位的高低我们只有合伙人与伙伴我们可依靠系统来满足顾客的需求全体员工 共同的举止会议的参与注意小节个人关系与沟通在危机中聚集商讨应对顾客需求的对策品管圈与工会关系密切共同的感觉公司对我们很好我们喜欢这个地方我们关心公司因为公司关心我们 文化的共同理解优质顾客服务危机中快速行动有效的非正式小组认同感建设性建议及高生产力行为缺席率 离职率低 企业文化变革的箴言 从 头 做起身随头动 兵随将转从 小 做起大处着眼 小处着手从 好 开始好的开始是成功的一半从 心 开始知行合一与其坐而谈 不如起而行每一个失败者都知道成功的方法 只有成功者真正去做 目录 1 3 4 2 变革的理念 变革的诱因 变革的要素 变革的领导 5 变革的实施 新加坡博维管理咨询公司MOWAYSCONSULTING SINGAPORE 将5只猴子放在一个笼子中 并在笼子中间吊一串香蕉 只要有猴儿伸手拿香蕉 研究人员就用高压水喷所有的猴子 直到全体猴子不敢动那串诱人的香蕉为止 接着 研究人员用一只新猴子替换出笼子中的一只猴子 新来乍到的猴子并不知晓笼中的 游戏规则 一来便动手去拿香蕉 结果它触怒了笼中的4只 老 猴子 于是 它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务 群起教训新来者 直到它屈从于笼中的规矩 实验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来 直到笼子中的猴子全为后进入者 但它们同样不敢去碰香蕉 高压水喷头浇注的 组织惯性 束缚着进入笼子的每一只猴子 使它们将本是盘中美餐的香蕉奉若神明 思考 猴子的故事 成员的思维惯性 行为惯性汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性 变革 就必须首先打破这种惯性 变革实施是否成功 在很大程度上取决于变革力量与组织惯性的对抗结果 思考 猴子的故事 变革的实施 变革实施的考虑因素 克服变革阻力 变革实施的过程 速度 次序 范围 变革实施的四个关键因素 轻重 次序 范围 引入变革的内容有哪些 哪些是可以模糊的 哪些是不能妥协的 哪些内容是可以当作实验品在变革中牺牲的 变革具体涉及到什么范围 全公司 某部门还是某项目 速度 变革实施的四个关键因素 轻重 从影响不大的某个工序开始 然后过渡 还是首先始于影响力最大的某个分公司 然后再向其他分公司传播经验 引发更大范围的变革 是从硬件变革先开始 还是从软件变革先开始 变革实施的四个关键因素 轻重 采取缓慢的 渐进的方式 还是开会一周后就启动 摸着石头过河 还是背水一战 多长时间完成变革 轻重 变革实施的四个关键因素 轻重 是春风化雨还是天翻地覆 是某几个部分还是焕然一新 变革实施的四个关键因素 变革的实施 变革实施的考虑因素 克服变革阻力 变革实施的过程 Lewin 变革模型JohnP Kottler 企业成功变革八个步骤FracisJ GouillcrotandJamesN Kelly企业蜕变 理论背景 Lewin 变革模型 变革Changing引入新的行为 封冻Refreeze稳定新做法变革结构化制度化 解冻Unfreezing分析现状推销变革 Lewin 变革模型 变革Changing 封冻Refreeze 解冻Unfreezing 创建变革的激励因素鼓励用理想方式取代旧的行为和态度创造减小变革阻力的方式创造心理安全 Lewin 变革模型 变革Changing 封冻Refreeze 解冻Unfreezing 提供新信息 新行为模式以及看待事物的新方法帮助员工学习新概念 新观点角色练习 指导 专家 标杆 培训等都是促进变革的有用工具 Lewin 变革模型 变革Changing 封冻Refreeze 解冻Unfreezing 帮助员工将其变革后的行为或态度运用于日常行为采用正激励方式巩固变革训练与建立典型有助于加强变革的稳定 靠近市场考察敌我态势机会危机盖茨 微软可以在18个月内消失 建立危机意识 5 15 50 有心有力的领导部队团队间的合作韦尔奇 如果无法成为团队中的一员 那么不管你的个人价值有多高 都不适合在GE 建立领导团队 创造远景 引导变革拟定达成远景的相关策略韦尔奇 我的工作是 创造远景推销远景激励员工去实现远景 提出远景 沟通 说服 持续领导以身作则改变员工行为松下幸之助 叮咛 叮咛 再叮咛 沟通远景 JohnP Kottler 企业成功变革八个步骤 铲除障碍修改体制与结构鼓励冒险 创新活动 想法英特尔 我们从不看不起战败的将军 只看不起气馁的将军 授权员工参与 规划 战果 创造 战果 宣传 战果 巩固 战果 分析 战果 的意义表扬 奖励 毛泽东 我们的同志在困难的时候 要看到成绩 要看到光明 创造近程战果 借战果加强改革力度赏罚分明新方案 新主题 新目标 新活力孙中山 革命尚未成功 同志还须努力毛泽东 宜将胜勇追穷寇 不可沽名学霸王 巩固战果并再接再历 制度化 理论化基本假设 价值观与理念 行为与事物让企业文化默默地帮我们推动变革韦尔奇 除非每个人都能拥抱接受我们所要做的事 否则就一事无成 让新做法深植企业文化中 JohnP Kottler 企业成功变革八个步骤 Reforming 重划 重新规划Restructuring 重组 重建组织结构Revitalization 重振 重振活力Renewal 重生 重启新生 FracisJ GouillcrotandJamesN Kelly企业蜕变 归属感 心智能量 使命感 责任感 心血管系统 骨骼系统 肌肉系统 感官系统 生殖系统 神经系统 满足感 发挥能力 发展组织文化 促成动员 勾画远景 建立评量系统 建构经济模型 组织实体基础建设 重新规划工作结构 掌握市场焦点 创立新事业 透过资讯科技改变规则 设立报酬制度 促进个人学习 重划 重生 重组 重振 十二生物法人系统 十二生物法人系统 重划 重新规划促成动员 心智能量 感召力 汇集人才 人力 人气勾划远景 使命感 憧憬力 远景有如美酒 入口一尝见真章建立评量系统 责任感 规划力 目标 行动 考核重组 重新组织结构建立经济模型 心血管系统 Businessdesign BusinessModel协调实体架构 骨骼系统 冲锋陷阵时应有的作战架构重新规划工作结构 肌肉系统 JobRedesign Processreengineering 重振 重振活力掌握市场焦点 感官系统 Positioning Niche FocusPositioning定位 Niche利基 核心竞争力Focus聚焦 专注创立新事业 生殖系统 新产品 新事业 新联盟 新购并利用资讯科技改变规则 神经系统 新作法 新市场 新战场重生 重启新生设立报酬制度 满足感 报酬与目的挂钩促进个人学习 发挥能力 培训 学习 发展 潜能发展组织 归属感 学习型组织 加强整体战斗能力 易经的变革智慧 三古 三圣 三易 易 的基本要义 简易变易不易 第49卦 革卦 变革的规律 革 兑上 上泽 上悦 离下 下火 下附 初九 六二 九三 上六 九四 九五 易经变革理念示例革卦 变革的规律革卦的卦辞是 己日乃孚 元亨 利贞 悔亡 解释 革卦 象征变革 在己日变革旧的事物 能够使民众深深的信服 前途通畅 坚守正道 最后就会取得成功 悔恨终将会消释 象 曰 泽中有火 革 君子以治历明时 解释 象辞 说 革卦 的卦象是离 火 下兑 泽 上 为泽中有火之表象 大水可以使火熄灭 大火也可以使水蒸发 如此 水火相克相生 从而产生变革 君子根据变革的规律制定历法以明辨春 夏 秋 冬四季的变化 易经 变革理念 初九 巩用黄牛之革 解释 初九 应该用黄牛的皮革牢牢地捆绑住 象 曰 巩用黄牛 不可以有为也 解释 象辞 说 用黄牛的皮革牢牢地捆绑住 因为初九在卦的最下位 位卑微而不可能有所作为 易经 变革理念 六二 己日乃革之 征吉 无咎 解释 六二 在己日进行变革 前途必获吉祥 不会有灾祸 象 曰 己日革之 行有佳也 解释 象辞 说 在己日进行变革 必然会有好的功效 易经 变革理念 九三 征凶 贞厉 革言三就 有孚 解释 九三 急进会发生凶险 要以正防危 对于变革的言论 要多次研究周密考虑 赢得人们的信赖 就可以进行变革了 象 曰 革言三就 又何之矣 解释 象辞 说 对于变革的言论 要多次研究周密考虑 其他的路是没有的 变革已经势在必行 只有走变革的道路 易经 变革理念 九四 悔亡 有孚改命 吉 解释 九四 悔恨已经消释 仍旧需要人们的信赖以革除旧的事物 这样做是吉祥的 象 曰 改命之吉 信志也 解释 象辞 说 革除旧的事物 这样做是吉祥的 因为这符合变革的志向 易经 变革理念 九五 大人虎变 未占有孚 解释 九五 伟大的人物像猛虎一般进行变革 不必置疑一定能光大诚信的美德 象 曰 大人虎变 其文炳也 解释 象辞 说 伟大的人物像猛虎一般进行变革 表明变革必然成功 其美德光照天下 易经 变革理念 上六 君子豹变 小人革面 征凶 居贞吉 解释 上六 君子像有斑纹的豹子那样进行变革 连小人也顺应变革改变旧日倾向 急进会有凶险 居而守正可以得到吉祥 象 曰 君子豹变 其文蔚也 小人革面 顺以从君也 解释 象辞 说 君子像有斑纹的豹子那样进行变革 说明君子协助有道德的大人物一起变革 必然使变革的成就更加光辉灿烂 连小人也顺应变革改变旧日倾向 说明大势所趋 小人也不得不顺从君子的变革 易经 变革理念 变革的实施 变革实施的考虑因素 克服变革阻力 变革实施的过程 组织冲突是一项重要的变革阻力组织冲突 不同企业群体之间以目标为导向的 互为冲突的行为所造成的斗争和矛盾 冲突发展的过程 克服变革阻力 员工个人变革的准备度 克服变革阻力 Source AdaptedfromZeira Y andAvedisian J Organizationalplannedchange Assessingthechancesforsuccess OrganizationalDynamics Spring1989 37 感觉到的个人变革风险 低 高 高度准备 中度准备 低度准备 中度准备 低 高 现状不满程度 Chapter18 OrganizationalChange Source AdaptedfromZand D E Forcefieldanalysis InN Nicholson ed BlackwellEncyclopedicDictionaryofOrganizationalBehavior Oxford England Blackwell 1995 181 企业目前的绩效水平 驱动力 高的业绩目标 新设备 竞争 新技能 期望得到更大的影响力和回报 原有团队业绩标准 熟悉现有设备 满足现状 需要学习新技能 削弱影响力与回报的恐惧 阻力 企业理想的绩效水平 克服变革阻力 变革力量对比分析 克服变革阻力 全员参与是一项克服变革阻力的有效措施 克服变革阻力 高管层树立企业变革理念 有意识地去引导和创造变革完成战略性系统思考 如 我们的客户是谁 战略方向 核心竞争力 关键业务领域 经营模式等 企业变革的领导者 布道者 传播者 感召者 激励者企业变革的催化剂 最大的敌人是自己 企业家的危机意识与转型 确立和维护工作标准 并身先士卒 率先垂范 克服变革阻力 中坚人才共同参与企业变革方案的制定提炼经验 总结教训 探寻方法 确立准则 行为带动与员工进行沟通 辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护普通员工参与 认同 拥戴 依从舆论导向 组织氛围 从众心里制度强化 行为规范学习 自律 克服变革阻力 变革执行的四个组织障碍 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点法定义 克服一项巨大的挑战 不需要时间和资源上进行同比例的投入 找出具有非凡影响力的关键因素 让他们发挥杠杆作用 节约资源和时间 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点领导法在实践中的运用 挑战常识与成见 公司 雇员大众 公司 极值 引爆点领导 常识成见 常识成见与引爆点领导力 极值 公平过程如何影响人们的态度和行为 公平过程的三E原则 邀请参与 Engagement 参与 意味着允许个人在变革决策的过程发表意见 包括提出不同意见和展开争论 解释原委 Explanation 解释 是为了使与变革决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的决定 明确期望 Clarityofexpectation 清晰的预期 则要求在变革制定以后 管理层要明确新的游戏规则 两个工厂的故事 公平过程至关重要的原因 感性原因每个人都希望被人认为有价值 不是作为 劳动力 员工 或是 人力资源 而是作为一个受尊重 有尊严和希望获得成就感的个体 理性原因员工希望自己的意见能够受到重视 别人在听到他们理性的想法之后 愿意和他们解释沟通 拥有或缺乏公平过程对变革执行的影响 正确运用组织政治 组织政治战略管理者用以获得和运用权力来影响组织目标及其自身利益的策略和手段组织政治的来源对目标及其实现手段的不同观点在决策制定过程中的游说管理者个人动机及野心通过谈判来进行决策的必要 正确运用组织政治 组织政治对企业绩效的影响 低高组织政治的水平 高组织绩效低 目录 1 3 4 2 变革的理念 变革的诱因 变革的要素 5 变革的领导 变革的实施 新加坡博维管理咨询公司MOWAYSCONSULTING SINGAPORE 思考 领导在变革中的作用 高层参与 中层参与 高管层 中坚人才 普通员工 企业变革 从上而下 从下而上 基层参与 根据JohnP Kottler的研究 领导是变革成败的关键之一 自视过高 准备度不够 缺少有力的变革领导团队低估企业远景的重要性变革远景未作充分沟通坐视问题丛生欠缺进程战果太早宣布胜利扎根不实 思考 领导在变革中的作用 领导在变革中的作用 元 亨 利 贞 元者 始也创造能力 能不能开创 新的概念 新的思维 新的理想 新的格局困难时 能不断创造出新的产品 能不能推陈出新 亨者 通也通达性打通障碍的能力组织资源 强化专长拿捏轻重 掌握急缓是执行和控制的能力 领导在变革中的作用 利者 和也不是个人私利 而是一种凝集人心的能力群体精神 带领下属走向目标令人人都能发挥作用人人都有存在的价值超越个人利害的共同理想 贞者 正也对理想的坚持与忠诚对大是大非的判断对课题的执着面对困难的毅力面对失败的坚韧富贵不能淫 贫贱不能欺威武不能屈 权势不能移 易经 变革理念 领导的变革精神 危机意识 创新精神 换一个角度思维换一种方式做事冒险精神 勇于承担风险容忍犯错误否定精神 否定自己否定过去否定惯性否定稳定无私大度 勇于放弃既得利益 从优秀到卓越 GoodtoGreat 训练有素的人 训练有素的行为 训练有素的思想 第五级领导 先找对人再决定做甚么 直面残酷的现实 刺猬原则 强调纪律的文化 以科技为加速器 厚植实力 突飞猛进 飞轮 第五级领导 第五级领导藉由谦虚的个性和专业的坚持建立起持久的卓越绩效 第四级有效能的领导者 第三级胜任愉快的经