清华企业战略的制定与管理课件

清华大学领导力 企业战略的制定与管理芦岩 一 企业所处的大环境 一 经济转型速度在加快几千年的农业经济计划经济 五十年代 八十年代 半市场经济 九十年代 今 计划经济市场经济知识经济 经济化全球 国际化 清华大学领导力 清华大学领导力 一 经济运转速度的加快全球经济一体化的主要特征市场资源的全球化全球范围的产日大转移与结构调整国际化的主要特征 规则的国际化 WTO标准的国际化 ISO CE VL SA8000 清华大学领导力 二 企业面临的生存环境企业竞争加剧 企业是有生命的2001 2002 2003最使人羡慕的十家全球企业 清华大学领导力 二 企业面临的生存环境企业寿命有限 淘汰速度加快 财富 500强 从产生到衰亡 平均寿命只有38年 70 82年 财富500强有1 3销声匿迹 亡 并 分 95年计划 全球40 的公司存活平均不到9年 中国企业的健康状况如何2004年 中华全国工商联合汇编写的 中国民营企业发展报告 蓝皮书发展数据 全国每年新生15万家民营企业 同时平均每年又能死亡10万多家 有60 的民企在在5年内破产 有85 的在10年内死亡 中国民营企业平均寿命为2 9年 清华大学领导力 三 企业生命形态的演变规律企业企业经营业绩 时间 企业对生命周期的影响 衰退期 成熟期 青春危险期 成长期 创业期 夭折期 平台的跃迁 夭折期 清华大学领导力 四 企业的状态企业分哪几类 特点例子 为完成一个任务的组织 作为赚钱的工具 为实现共同理想的团体 清华大学领导力 五 中国企业需要面对的新情况自2005年起中国企业进入了一个新的时期 而且这个时期将要持续五年左右时间 表现特征是 中国企业进入高成本阶段总需求不足的压力进一步加大生存环境更加复杂还和微妙企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快将导致的结果 企业的淘汰率大大提高 每日六 七十年代 清华大学领导力 六 新经济的机遇与挑战 机遇 改变游戏的规则重新开始 挑战 成为新经济时代的企业家 创立配套的新型企业 企业文化 清华大学领导力 企业该如何面对转变观念制定符合自己的企业发展战略 认为有发展战略 依靠总裁或总经理的洞察力和直觉 总裁战略 清华大学领导力 二 什么是企业发展战略与战略管理 我在那儿 到哪去了 如何去 清华大学领导力 2 1什么是企业发展战略 管理学定义 是根据企业外部环境 内部条件及可取得资源的情况 为了取得企业的生存和长期稳定的发展 对企业发展目标及现实目标的途径和手段 所进行的总体谋划 国内企业较少关注战略经济起点低 只有大胆 只有关系战略是竞争的产物 来自战场但与战争的战略不同 清华大学领导力 2 1什么是企业发展战略 西方企业战略发展史第一阶段 1910 1950 财务规划第二阶段 1950 1970 战略与预测规划第三阶段 1970 1990 市场导向战略规划 多元化 市场份额 客户导向7QC SBV等第四阶段 1990 今 能力导向战略管理 全球化 信息技术 人力资源管理组织文化知识管理 学习型组织 清华大学领导力 2 1 1企业战略的基本要求1 战略是对企业发展所进行的系统性的思考和认识 不是悟性不是感觉 更多的是实际深入调查 统计 推理 是科学 如 内部环境外部环境可取得资源 清华大学领导力 2 1 1企业战略的基本要求2 战略是企业赖以生存的愿景 使命 及业务的明确定位 是明确的取舍 是企业长期发展的稳定生命 是指企业发展 决策 限制企业行为的根本大法 清华大学领导力 2 1 1企业战略的基本要求3 为实现企业已确定的长期稳定的发展 还必须有企业短期 中期 较长期的发展目标 途径和策略系统 成文的谋划作为保障 即大局观中的可操作性 短 中 长期的系统谋划是指导企业具体行动的实体法 是公司经营思想的集中体现 同时又是制定公司年度计划和日常计划的基础依据 2 1 1企业战略的基本要求 4 制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现 因此在内部一定要达成共识 以及运作中的透明性 鼓舞性 以利形成积极的企业执行文化 常见的问题 大多数中层经理和员工都不清楚公司的战略 中高层管理者误把财务目标当战略 盲从 清华大学领导力 2 1 2战略的核心与目标 选择正确的核心与目标 占据行业中最具竞争力的位置 专心做好该做的事 避免其它诱惑 使企业在竞争中与人不同 出奇制胜 战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹 清华大学领导力 2 2战略管理 战略分析 战略制定 战略实施战略控制 宏观环境分析 行业环境分析 机会威胁 优势劣势 公司内部分析 每隔一定时间重新审视一次 愿景使命价值观 定位及目标体系 业务战略职能战略组织 战略实施 战略评价 清华大学领导力 2 4成功战略的思维准则 80 20原则找准焦点和突破点转变观念 不断创新 清华大学领导力 一 80 20原则 清华大学领导力 Pareto原则或Pareto的发现 VilfredoPareto 1897 发现了所谓的Pareto 法则 其它的叫法 Pareto规律 80 20规律 最小努力原则 不对称原则收入与财产的不均匀分配 一个国家20 人口占有其80 财产 10 占有65 5 占有50 清华大学领导力 Pareto原则 20 的客户产品原因努力投入 导致 80 的结果费用利润 清华大学领导力 第一个80 20波 质量革命 日本企业50 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平80 20原则是质量运动的主要理论支柱 少数重要因素原则 原则 很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 分析 发现重要的导致质量问题的因素 而不是解决所有问题 Toc 事先解决 而不是事后校正 清华大学领导力 清华大学领导力 第二个80 20波 信息革命发现 80 的软件工作时间在执行20 的指令RISC结构的处理器把这20 最重要的指令优化 导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅度下降发现 80 的应用仅是20 的软件功能 80 20不同于普通思维的地方 80 20世界中的成功原因 1 在一个领域发展自己的核心能力2 选择一个 市场缺口 你乐意在这里并能成为出色 领先的竞争者3 找到自己的市场及主要客户 为之提供优异的服务 80 20 4 把所有的不在核心能力之内的事情包外 80 20 成为你自己领域中的比尔 盖茨 二 找准焦点和突破点 寻找并首先解决核心问题 问题有层次级别之分把力量集中在核心问题上 而不是分散在所有问题上成功者首先解决核心问题 重要性阶梯 有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及其自己的能力改变内部信息能力运用资本的能力运用技术的能力 战略 组织 领导 信息 财务 技术 1000000 100000 10000 1000 100 10 聚焦与否的区别 你无法让星星聚焦 却可以让企业聚焦 聚焦的三个原则 集中力量 击中要害 向深处发展 第一的力量 两个世界级短跑手 一个集中在100米 另一个则同时跑100 200 400 800米一个成了世界冠军 另一个每项都是第二世界冠军人人尽知 也因此有社会上 财富上的 成功 第二做的是其实比冠军更难的事情 却并不成功歌星的例子帕瓦罗蒂的收入几亿美元 而众多 几乎同要好 的歌唱家却只能维持简单生活 在一个窄的领域成为第一 比在一个宽的领域成为第二成功许多倍 却要容易许多倍 前者的战略对了 后者的战略错了 成功 不依赖于而依赖于智力战略的改变知识集中力量能量找到最有效地突破点资源关系 德隆 百事案件 1 德隆的战略特点是什么 2 为什么德隆会出现现在的危机 3 他深层次的原因是什么 4 德隆百事可乐给我们的启示是什么 三 转变观念 不断创新 用创新打造企业 企业要生存 唯一的出路就在于创新 不断跨越过去的成功经验和做法 创造新的理念和新的方法 创新 包括市场创新 产品创新 服务创新 管理创新等 沃尔玛的市场创新 1962年一个小镇一家廉价沃尔玛商店1997年拥有店铺3406家 雇佣员工82 5万人 收入1180亿美金 净利润35亿美金 排名500家第四创新 小镇市场手段 打折 几十年一贯的理念 产品创新 INTEL重庆力帆集团1992年尹明善创建力帆 注册资金20万元 9名员工 02年力帆以发展为拥有3800名员工 4亿资产 年营业额38 5亿元 01年力帆为摩托车业榜首 创新是尹明善的座右铭 年营业额的4 用于新产品开发 属业内最高 几年内力帆开发出多个新产品 取得了8个中国第一 3个世界第一 拥有106项专利 胡椒瓶 服务创新 IBM 经营观念的变革 传统观念 只愿意和同一个传统的人一起工作相信迷恋自己的经验方法整天忙于管理 改善选择自己喜欢的游戏规则自上而下的 控制命令型的机制结构打压竞争对手 但是缺乏竞争对手分析产品开发能力是最重要的不由自主的 跟风 经营 现在观念 善于与具有新思维 新文化的人交流 沟通善于吸收别人的经验意见始终忙于规划未来改变游戏规则 创造竞争优势自主性的事业部门策略联盟 联合协作的竞争客户关系管理 供应链集成是最重要的以不变应万变 采取 不熟不做 三 如何进行战略分析 3 1我在哪儿 宏观环境 行业趋势 行业竞争状态 3 1 1企业的自我认识及工具 企业内部诊断 认识自我现状 问题与劣势分析 优势与能力分析 企业内部诊断 3 1 1企业的自我认识及工具 一 业务资源产品 服务的生命周期 新品上市 成长期 成熟期 衰退期 金额 及时推出的销售收入 及时推出产品的销售收入 产品延迟上市的销售收入 时间 3 1 1企业的自我认识及工具 资源的可持续程序资源的可持续程度 难以模仿 容易模仿 低 高 长周期资源 强保护 专利地利条件强大品牌 短周期资源 低保护 容易复制概念 3 1 1企业的自我认识及工具 技术与发明 研究开发工作量 费用 产品 服务性能 新技术 3 1 1企业的自我认识及工具 价值链分析1 产业价值链 哪一段最具价值 最具竞争力 原料 初级加工 零部件制造 产品设计 订单处理 采购 仓储运输 商品生产 批发经营 终端零售 回收 再制造 2 公司价值链分析 价值创造排列 优势 劣势营销资源 能力 渠道 合作者等等 产业价值链 芭比娃娃的威力 浙江所生产的芭比娃娃 出厂价是一美元 到美国沃尔玛就是9 9美元 中间这九美元是怎么创造的 主要是以下六大块 产品设计 订单处理 原料采购 仓储运输 批发经营 终端零售 浪费资源 破坏环境 剥削劳动 创造的价值只有一美元 而那六大块 不破坏环境 不剥削劳动创造近九美元的价值 中国企业辛辛苦苦创造一万元的产值 同时替美国创造九万元的产值 因此中国经济越成长 美国越富裕 我们的思维还是 产品要竞争 就一定要制造得好 产业链的思维是 产品要竞争 就一定要设计得好 3 1 1企业的自我认识及工具 二 支持资源人力资源 团队状况 人才特点 管理水平等 企业文化 文化质量 强度 整合度等 组织结构 与业务的匹配度 与发展阶段的匹配度等 财务 支持程度 运营能力 管理等 信息技术 收集 管理 分析 运营等 内部诊断工具之一 通过财务统计数字 业务统计数字评估企业的总体经营状况 表征 经营表现 管理内因 瓶颈分析 财务报表分析 通过内部深入调研 了解分析隐藏在经营表象后面的管理因素 业务管理问题 业务结构业务模式 业务流程 业务考核 职能管理问题 组织结构 人力资源 物业管理 综合管理 财务管理问题 财务制度 预算管理 存货管理 基本运营 投资管理问题 项目多 速度快 地域广 规模小 行业杂 内因 通过对内因的进一步归纳总结分析提炼得出制约企业发展最根本的问题所在 业务组合投资决策成本控制业务流程组织调整 3 1 2外部环境分析 市场环境分析 行业环境分析 宏观环境分析 微观环境分析 Pest分析 环境的不确定分析 界定环境的性质 1 行业生命周期分析2 发展因素分析3 行业结构变化预测 对行业和市场的深刻把握和理解 是咨询人员和企业家的灵感所在一方面需要丰富的经验 一方面需要掌握有效的分析方法 判断行业的竞争激烈程度 行业的最终潜力 将需求关系转化竞争关系 揭示表层的市场需求与内在营销环境的联系 进行整体性的战略思考 提高对市场选择的准性和深刻性确 清华大学领导力 利率 政府的稳定性与工作效率 政府的管制与解除 环境保护法 反垄断法 本行业的基础技术和关键技术 社会对各公司技术水平的主观排斥 关键技术的变革及变革者 关键技术未来可能发生的变化 行业专利状况 对消遣的态度 收入的分布 地区性趣味和偏好变化 人口的分布 生活方式 国际经济状况 汇率 税率 经济增长率 PE宏观环境TS 政府预算规模 未来 现在 过去 需求 行业分析剪刀模型 整体市场 细分市场 生命周期 产品结构 供给 挑战 机遇 直接竞争力 潜在竞争力 替代品 供应商 竞争结构 障碍组合 3 1 3内部诊断 外部调研和战略的关系 内部诊断 外部调研 劣势 优势 克服或规避 机会 风险 降低或规避 扬长避短突破创新 到哪去 四 如何制定战略 到哪儿去 定位 确定企业是否还继续在目前的业务方向上做或者选择那个业务方向 愿景 使命 价值观明确方向战略目标体系 短期 中期 长期 4 1企业的定位 企业定位考虑的是公司现在 未来的客户群和业务的定位 就是公司要赚谁的钱 靠什么业务来赚钱 明确为客户所提供的价值 它在考虑公司内 外部各种条件的基础上确定公司业务未来的发展方向 也就是明确要成为一个什么样的公司 它是将企业自己的优势与外部机会的谨慎推导与艺术结合 是企业发展壮大的定海针 联想的多元化之路 联想多元化的定位 可以追溯到1998年夏 盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务 不甘心 让诸多的委托维修商把钱赚走 建自己的 技术服务中心站 到后来 又开始为消费用户提供有偿的硬件升级服务 软件销售与安装服务 技术培训服务 以及简易的系统集成服务 1999年中 联想幸福之家网站项目上马 即后来的fm365 正规的定位表达是要把联想做成Internet服务提供商 2000年 联想再接再厉 成立了大客户应用集成部 向行业用户提供有限的和全面的解决方案 2001年 联想正式宣布了其多元化的定位 并做了一系列的针对行业咨询 汉普 行业系统解决反感和互联网业务的公司的收购和并购 形成了三个与IT相关的行业 互联网 IT服务 手机业务 联想 从多元化到专业化战略的回归 世界市场总监 2004 12 15报道 自2001年PC巨头联想推行多元化发展战略以来 在随后到三年里 联想总共投资超过10亿港元 三年过去了 种种迹象表明 联想正从多元化重新回归到专业化 柳传志说 当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化 对形势的把握有差池 导致精力过于分散 最终影响到核心业务竞争力的提升 杨元庆将联想的这种转型称之为 专注 柳传志亦表示 联想要从宏观上进行调整 下一阶段 侧重于专业化和国际化发展 2005年海尔手机巨亏4 33亿港元 2006年04月21日09 20重庆商报讯 记者吴从斌实习生罗苏陈雪 海尔电器20日发布的去年财报显示 2005年巨亏4 33亿港元 主要是手机惹的祸 海尔集团从2000年左右开始大量生产手机 收购香港中建 曲线 上市后 海尔集团将手机业务交付海尔电器全线运营 20日 海尔明确表示 公司将逐步丢掉手机业务带来的沉重包袱 将手机业务转给海尔集团 本报此前已有报道 准备将以手机为主的海尔电器 改为主攻白色家电 另一家纯手机企业波导 今年财报显示去年巨亏4 7亿元 波导方面表示将其希望更多寄托在3G身上 中国企业定位的困惑 定位的多元化问题 1 机会太多由于中国经济基础太差 加之经济体制的转型 产业的变迁造就的 2 被逼多元化由于缺乏核心技术 企业多停留在制造 营销等低门槛 价值的产业链末端 与群狼比武 3 通用电器的示范多元化企业家做大的梦想与少数成功案例及 鸡蛋理论 的蛊惑 定位的统一化问题 看别人做什么赚钱就跟着做什么 凭感觉 凭经验 1 中国企业定位的困惑 如何面对全球经济一体化的问题 其显著特点是全球统一市场的范围和领域在进一步扩大 各区域经济组织之间的相互联系在进一步加强 生产要素在全球范围内 自由流动和优化配置在进一步加速 全球分工和产业结构的重新调整日趋理性与明晰 弱小的中国企业直接同成熟 强大的国际企业面对面 1 如何面对规模问题2 如何面对发展重心从以OEM 生产制造的价值链低端部分 II 如何进行企业定位 一 接受经济全球化的现实 树立信心 形成正确的应对思路 二 站在全球高度 认清行业发展规律在市场经济的环境下 各行业的发展既有其特殊性规律 同时也有一些普遍性的发展规律 企业定位是关系到企业长远的发展问题 对于中国企业来说 对于经历市场经济的时间有限 作为鉴定 应当清楚或了解在国际上的市场经济国家或环境下 一些行业发展的基本规律 必须要有国际的眼光 因为中国的市场经济史太短 市场经济下行业发展基本规律 研究及现实结果表明 在市场经济环境下 一个行业的产生与发展基本经历三个阶段 初期 重组和成熟阶段 市场经济下行业发展的规律成熟阶段的基本规律 321法则 案例三 运动鞋市场 在约160亿美元的全球运动鞋市场 排在前三名的通才型公司控制着高达61 的市场份额 耐克 市场份额约34 其产品分在140多个国家 为进一步扩大市场 在发展中国家开展了 世界鞋 的运动 阿迪达斯 市场份额11 其产品线相对多元化 细分市场专家型企业 K Swiss公司 占高端网球鞋市场进50 的份额 Saucony公司 占赛跑运动鞋市场进75 的份额 GRID 系列是一种拥有多个专利 创新性夹层鞋底系统的运动鞋 市场经济下行业发展基本规律 3法则的障碍法规 最易受政府法规影响的行业 包括那些服务于公众的行业 如公共事业 机场 电话 高速公路等 独占权 假如许可 专利和商标等是竞争的主要因素 那么这个市场一定是独家垄断者的集合 如政府许可 医药专利等 如专利服务行业 律师服务所 会计事务所 咨询公司和广告公司等 案例四 中通客车股份公司定位二000年十月 企业核心竞争力的培育 一般来说核心竞争力的培育生长需要10 15年时间 隐性知识比显性知识更重要 潜在市场比显在市场更重要 无形资产比有形资产更重要 外部资源整合比内部资源整合更重要 企业的核心竞争力是组织对企业拥有的资源 技能 知识的整合与发展能力 特点 是本企业的个性优势 且难以追赶和复制 该能力具有稳定的产生和发挥机制 对企业健康发展具有持续能促进作用 企业的核心竞争力来自于企业的正确定位与规范性运营 卫生部初步认定受污奶粉致婴儿泌尿系统结石 新浪网2008年9月12日21 15新华网北京9月12日电 记者吴晶 由中国卫生部 公安部 农业部 工商总局 质检总局 食品药品监管局等相关部门和专家组成的三鹿牌婴幼儿配方奶粉污染事件联合调查组 到石家庄三鹿集团股份有限公司 简称三鹿集团 和检验机构等相关机构收集资料 采集样本 并到医院查看患儿病情 指导医疗救治 专家组鉴于已在患儿的尿液和结石中检出了三聚氰胺的成分 并根据现有调查研究结果和流行病学资料认定 受三聚氰胺污染的婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石 经调查 今年8月 三鹿集团在对其产品自检时发现 婴幼儿配方奶粉样品中检出了三聚氰胺成分 表明该产品已受到污染 挖出结石奶粉背后的行业潜规则 新浪网2008年9月13日太平洋 广州日播受调查后的三鹿集团决定 立即召回2008年8月6日以前生产的受 污染 的三鹿牌婴幼儿奶粉 市场上大约有700吨 第一财经日报 9月12日 三鹿集团以 污染 来暗示该事件是一场 意外 而有益的排出了可能的 蓄意 行为 然而 召回声明中所涉及的数据却举出了反证 多达700吨奶粉受到 污染 约175万袋之巨 这岂是 污染 一词所能含糊解释的过去的 三聚氰胺作为一种工业原料 主要用途是与醛缩合 生成三聚氰胺 甲醛树脂 用于涂料 层压板等化工制品 三聚氰胺还有另外的隐秘用途 作为一种价格低廉的添加剂 他可以增加蛋白质检测含量 别名 蛋白精 核心竞争力培育的途径 途径1 途径2 技术核心竞争力 B C A D A B C A D C 途径3 A B 途径4 A D 要注意在新的商业生态环境中企业商业模式的创新 Dell 如GE公司 如联想 如清华紫光 清华同方 如沃尔玛 麦当劳 管理核心竞争力 愿景的确定 企业精神是愿景设计的源 企业领导的远见价值观胆魄与价值观 适合客户企业长期发展的愿景规划 企业发展的良好基础与能力 外部环境的机遇与挑战 企业家的胆魄和志趣是生产愿景的主要源泉 企业的资源和能力 企业所处环境的机遇与风险是产生愿景的客观源泉 这两个源泉具有一定的补偿机制 但不可过于看重任何一个源泉而忽视另一个源泉 导致浪漫主义错误或现实主义错误 愿景确定以后 要有准确和详细 也要有可信服的论证 来说明 为什么是这样的愿景 这样愿景的内涵是什么 使命的确定 使命的制定 要简练 形象 独特 使命的制定 与企业文化的核心价值观密切相关 使命的制定 要紧密结合企业行业属性 企业家精神 企业文化 要能看到企业行为的影子 不能过于拔高而空泛 清华大学领导力 核心价值观的确定 核心价值观 不是编造出来的 它源自于企业长期的经营实践活动 很大程度上取决于企业领导人做人做事的价值取向 脱离了企业历史发展背景和现实情况 是不可能得到真实的 有指导企业行为的核心价值观的 但是 可以在调研企业经营历史 与企业领导对话之后 对企业的价值观进行归纳 分析 提炼 以形象的方式来适当拔高 从而引导企业向愿景逼进 提炼企业核心价值观 要考察 企业发展史 企业大事 企业内外关系 企业历届领导人的经营思想 企业模范人物 企业行业性质 产品特色 技术特征等等 清华大学领导力 4 5明确方向战略 公司的方向战略是指企业整体下一步的运行态势 一般包括成长 稳定 收缩战略 一 成长战略 使公司在销售额 资产 利润和能力等一方面或几方面获得增长 两类基本方式 专业化战略和多元化战略专业化战略 将公司有限的资源集中在较小或特定的领域 有利于公司雇佣更专业的人才 积累专门的知识而建立信誉 经营上 一方面可以采取小 中 特 优的经营模式 另一方面因需较少的原料 设备种类而利于采取规模经营 清华大学领导力 4 5明确方向战略 如在扩展公司现有产品的市场范围的形式上 可采取 出口 许可 特需经营 合资 收购或新建 交钥匙工程 管理合同 BOT 建设 运营 移交 工程等 多元化战略当目前产品没有较大的增长潜力 且拥有足够的资源的前提下 可能选择多元化形式 相关多元化 不相关多元化 相关多元化 如 替代以前的供应商或分销商承担的功能 以降低成本 控制稀缺资源 保证质量或获取新客户 形式有 后向一体化 前向一体化 全面一体化等 清华大学领导力 4 5明确方向战略 二 稳定战略战略方向上没有重大改变 继续维持当前活动 暂停战略 暂停业务成长 转而提高内部能力 无变战略 公司处境舒适 地位得当 未来是当前的延续 利润战略 通过减少投资 削减费用 提高利润 三 收缩战略部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势 导致业绩低下 销售额下降 由盈利转为亏损 形式 扭转 俘虏公司 剥离或出售等 清华大学领导力 4 6企业的目标体系 企业的目标体系 是上承企业愿景 下接竞争战略 职能战略和年度规划的关键纽带 目标体系 包括了企业对发展方向 经营领域 经营重点 阶段性策略的系统性 前瞻性的成熟思考 集中体现了企业发展的道路与特色 目标体系 在发展规划中应该有近期 中期和长期之分 近期目标具体和定量 长期目标概括和定性 确立企业未来发展5 10年的各个里程碑 清华大学领导力 战略发展目标的确定 企业的发展阶段目标 是企业发展战略的关键 发展目标 包括了企业对发展方向 经营领域 经营重点 阶段性策略的系统性 前瞻性的成熟思考 集中体现了企业发展战略的特色 内核 它上承愿景 下接竞争战略 职能战略和年度规划 组织结构 阶段目标 在发展战略规划中应有近期 中期和长期之分 近期目标具体和定量 长期目标概括和定性 应确立企业未来发展5 10年的各个里程碑 清华大学领导力 近期 中期及远期目标 近期 最近1 2年企业应达到的阶段目标 实现阶段目标主要途径 每一途径的主要策略及背景 中期 一般3 4年企业应达到的阶段目标 实现阶段目标主要途径 每一途径的主要策略及背景 远期 一般5 10年企业应达到的阶段目标 清华大学领导力 五 如何去 清华大学领导力 5 1业务战略设计 企业靠业务运作来达成目标 逼近愿景 业务战略 是对企业经营领域 业务 产品 服务进行战略分析的基础上 通过对业务组合 不同业务之间发展关系 重点业务的发展策略研究 提出系统性的业务发展规划 从而为企业构筑竞争优势 业务战略 上承战略目标 下接组织和文化 关键是资源配置策略和竞争策略 不仅要考虑企业自身的战略意图和战略资源能力 还要关注竞争者态势 行业发展趋势所隐含的机遇与风险 企业在业务方面往往具有较深的感悟 所以要吸取经验 但要避免陷入思维定势 对企业战略进行长远 系统 全局性 竞争性的论证 清华大学领导力 5 1业务战略设计 一 业务战略阶段目标 二 对现有业务的梳理 三 对业务整体发展的考虑及政策 四 主要业务竞争战略的选择 清华大学领导力 一 业务战略阶段目标 业务战略阶段的划分 应与公司战略的阶段划分相吻合 阶段目标的制定 不局限于现有业务 而是依据公司战略的定位和阶段目标 清华大学领导力 二 对现有业务的梳理 重点相机而动 逐步培养 种子 明星 瘦狗 金牛 市场吸引力 市场规膜 利润率 增长速度等 吸引力小 考虑或的发展一般是不该做的 弱 强 竞争力人 财 物 客户关系等 进攻策略加大各种资源投入 人 财 物 获得短期现金回报以支持重点培养和重点发展的产业或产品 吸引力大 三 对整体业务发展的考虑与政策 业务 时间 第一层面 第二层面 第三层面 拓展和守卫核心业务 金牛 建立新兴业务 明星 创造有生命力的候选业务 种子 第一层面的业务对企业近期业绩影响重大 但其增长潜能将逐步衰退 应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质 表现为追求增加收入和市场份额 需要不断追加投资以推动其发展 并逐步替代核心业务 第三层面是对未来业务的研究 少量尝试 市场试点或联盟 失败的概率较高 但只有通过不断的尝试 才能为企业持续发展找到合适的增长点 三 对整体业务发展的考虑与政策 政策不同 对业务发展的促进成度不同 为保证不同业务层次的设计及发展真正落实到位 对不同业务层次应采取不同的发展政策 如人员的安全 研发的政策 市场及销售的政策等 避免陷入所谓 政策的内部公平性 的陷阱 惨痛教训 四 主要业务竞争战略的选择 总成本领先战略 坚决地建立起高效规模的生产设备 在经验的基础上全力以赴降低成本 抓紧成本与管理费用的控制 以及最大限度地减少研究开发 服务 推销 广告等方面的成本分摊费用 通过总成本的领先 以获取较高的市场占有份额 进而获取较高的边际利润 又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位 而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件 四 主要业务竞争战略的选择 差异化战略 将公司提供的产品或服务差异化 树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西 实现差异化战略可以有许多方式 设计品牌形象 技术上的独特 性能特点 顾客服务 商业网络及其他方面的独特性 最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点 不足 由于差异化的成本较高 推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾 如 清华大学领导力 四 主要业务竞争战略的选择 集中战略 成本集中 针对某一购买群或区域市场采用差异化战略 只服务于这一市场空隙 集中一点 针对某一购买群 细分市场或区域市场采用差异化战略 这一战略依靠的前提思想是 公