决策与决策方法课件

第四讲决策 与决策方法 本讲主要内容 第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法 教学要求及教学重点 教学要求1熟悉决策的涵义 决策的程序和步骤2掌握管理决策的方法教学重点1 管理决策的盈亏平衡分析 风险决策方法 不确定型决策方法2 管理决策的概念与类型 管理决策的程序3 决策心理的影响 决策关系着一个人 一个企业 一个地区 甚至一个国家的成败 一个企业不管它如何强大 一次决策的失误 就有可能给它带来灭顶之灾 第一节决策与决策理论 一 决策的定义杨洪兰 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 周三多 所谓决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的动向 内容及方式的选择或调整过程 卡塔尔 正确决策应该指人们为了实现特定的目标 运用科学的理论和方法 系统地分析主客观条件 在掌握大量有关信息的基础上 提出若干预选方案 并从中选择出作为人们行动纲领的最佳方案 洛西 决策就是为了实现一个特定目标 根据客观情况 在占有一定信息与经验基础上 借助一定的工具 技巧和方法 对影响目标实现的诸因素进行准确的计算和判断选优后 对行动做出决定 张石森 欧阳云 人们为达到一定目标 在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上 用科学的方法拟定并评估各种方案 从中选出合理方案的过程 决策的含义 决策 管理者识别并解决问题的过程 或者管理者利用机会的过程 路易斯 古德曼和范特 Lewis GoodmanandFandt 决策的主体是管理者 因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程 其由多个步骤组成 尽管各人对决策过程的理解不尽相同 决策的目的是解决问题或利用机会 也就是说决策不仅仅是为了解决问题 有时也是为了利用机会 例如 东软学院是否还要继续扩大规模 招生 决策特征 a 有明确的决策目标 b 若干可行的备选方案c 方案可进行评价和比较d 决策结果合理或满意e 决策的主体是管理者f 决策是一个分析判断过程 人生的重大决策 三件大事 从事什么工作 选择怎样的配偶 企业也会面临很多的决策 投资人事任免发展战略 二 决策的原则 满意原则 而非最优原则 为什么 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响 很难立即收集到相关信息全部信息 有限信息全部方案 有限方案全部结果 有限结果 三 决策的依据 适量的信息 信息 决策离不开信息 信息的数量和质量直接影响决策水平 收集数据 处理数据 产生信息的成本应低于信息所带来的效益 四 决策的类型 决策的重要性 决策的类型 决策的时间 决策主体 决策起点 决策涉及的问题 四 决策的类型 按决策影响的时间划分1 长期决策 事关组织发展方向的长远性 全局性的重大决策 亦称发展规划或长期战略决策2 短期决策 为实行长期战略目标而采取的短期策略手段 又称工作计划或短期战术决策 四 决策的类型 按决策的重要性划分1 战略决策 谋求在组织与环境之间达成动态平衡 直接关系到组织长远利益的重大决策 2 管理决策 是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策 旨在提高组织内部活动的高度协调 资源合理配置和组织的管理效能 3 业务决策 是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策 大部分业务决策具有局部性 常规性和技术性的特点 四 决策的类型 从决策的主体看可划分为 集体决策和个人决策1 集体决策优点 更多信息 方案和认同 更好地沟通和决策缺点 从众现象和责任不明2 个人决策 四 决策的类型 按决策的起点划分1 初始决策 零起点决策a 决策是面向尚未发生的事件b 决策追求 一次成功率 2 追踪决策 对以前决策的修订或发展 四 决策的类型 根据决策问题的类型 分为 程序化决策非程序化决策 四 决策的类型 根据对未来的把握程度 分为 1 确定型决策 在稳定条件下进行的决策 已知确定状态的发生 2 风险型决策 已知各种自然状态及其发生概率3 不确定型决策 不稳定条件下进行的决策 五 决策理论 古典决策理论行为决策理论当代决策理论 母鸡与小鸡的故事 一次 母鸡带着小鸡出去玩 它们一起来到了小河边 突然一阵狂风吹过 将母鸡和小鸡卷进了河里 现在 你作为他们的主人 在只能救其中之一的情况下 你先救母鸡还是小鸡 为什么 决策理论产生的背景 1 社会发展的迫切需要社会发展的速度骤然加快 需要决策的问题越来越复杂 传统的个人经验决策已不能适应这种形势 2 理论上的准备控制论 信息论 系统论 心理学 脑科学 3 管理学自身发展的结果科学管理理论的发展与深化 五 决策理论 1 古典决策理论 规范决策理论 1950年以前盛行基于 经济人 假设最优决策原则 完全理性目的 为组织获取最大的经济利益不足 忽略非经济因素的作用 古典决策理论的主要内容 主要内容1 决策者掌握完全信息2 决策者了解所有备选方案3 决策者建立一整套规范的组织体系4 决策的目的在于追求最大经济利益 一男的两难决策 一次山洪暴发了 你认为农夫应该先救孩子还是老婆 农夫救了自己的老婆 但是自己的孩子却不幸淹死了 村里人对此议论纷纷 有的人认为农夫做得对 孩子可以再生 老婆却只有一个 另一些却认为农夫应该先救孩子 因为自己亲生的骨肉只有一个 老婆却可以再娶 2 行为决策理论 影响决策者进行决策的不仅有经济因素 还有其个人的行为表现 如态度 情感 经验和动机等 始于1950年代 赫伯特 A 西蒙 管理行为 强调非经济因素 个人行为表现 如态度 情感 经验 动机等满意性原则和有限理性把决策视为一种文化现象 抨击把决策视为定量方法和固定步骤的片面性 行为决策理论的主要内容 人是有限理性的 因为人的知识 想象力 和计算力是有限的 做到明察秋毫 全知全能 不过是说说而已的神话 健康 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 好吃 发胖 决策者选择的理性是相对的 受时间和可利用资源的限制 选对象 决策者往往厌恶风险 倾向于接受风险较小的方案 决策者在决策中往往只求满意的结果 以偏概全 西蒙划分决策的四个阶段 1 情报活动2 设计活动3 抉择活动4 实施活动 渐进决策 林德布洛姆 决策应是一个渐进过程 而不应大起大落 否则会危及社会稳定 给组织带来组织结构 心理倾向和习惯等的震荡和资金困难 也是决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果 适时地调整和补充 师从大师 3 当代决策理论 1 核心内容 决策贯穿于整个管理过程决策程序就是整个管理过程2 决策过程 研究组织的内外环境 诊断问题确定组织目标 明确目标设计可达到该目标的各种可行方案 拟定方案比较和评估这些方案 筛选方案进行方案选择 筛选方案实施决策方案 执行方案进行追踪检查和控制 评估效果3 决策技术和人的结合 出现了决策支持系统 DSS 其中专家决策系统应用最为普遍 例 购买怎样的住房需要的步骤 1城市住房紧张 房价暴涨 买房却是必须2目标 购买适合自己的住房3设计多种方案 按揭一次性支付4确定采取的方案5购买6评价下是否划算 第二节决策的过程 流程图 决策的过程 一 诊断问题 识别机会 实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在 评估机会和问题的精确程度依赖于信息的精确程度 即使收集到的信息是高质量的 在解释的过程中也可能发生扭曲 即使拥有精确的信息并正确的解释它 其他处于其控制之外的因素会对机会和问题的识别产生影响 二 明确目标 目标 体现组织想要获得的结果目标的衡量根据时间的长短 目标分类 长期目标中期目标短期目标 三 拟定方案 将目标铭记于心借助 个人经验 经历 对情况的把握等方案 标准的 显明的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔斐 四 筛选方案 前提 具备评价每种方案的价值或相对优势 劣势的能力评估过程中 使用预定的决策标准做出最后选择 掌握全部事实 确信获得足够的信息 热带雨林中 暴雨袭来 不久洪水就淹没了森林的大部分 大小动物拼命向最高处奔去 待大家聚到高处 洪水还在暴涨 于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议 大家为如何脱险议论纷纷 一时不知所措 结果 她们需要让人出去求救 猿猴说 看谁能游泳 很快推选出青蛙 水蛇等四大水手 猿猴灵机一动说 不行 只会游泳 跑得不快 不能迅速报信求救 大家一致赞成 但谁是水陆都行的能手呢 猿猴脑子快 撇了一眼看到了蜈蚣 它会水 腿又多 一定跑得快 猿猴自鸣得意地断然作出决定 马上让蜈蚣出发 大家也心情坦然地继续开会 当天已漆黑散会时 大家发现蜈蚣还没有走 因为脚太多 穿鞋成了最费时间的事 大家对猿猴的错误决策十分愤慨 群起而攻之 五 执行方案 方案执行的保障 足够数量和种类的资源化解方案执行中的阻力调动员工积极性需要的工作 目标分解到各部门与个人 实行目标责任制 责 善于授权 责权对等 权 设计合理的报酬制度 利 六 评估效果 含义 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较 看是否出现偏差 如果偏差与决策过程前四个步骤有关 那么 应该进行适应性调整 从某种意义上 决策不是一次性的静态过程 而是一个循环往复的动态过程 第三节决策的影响因素 如图所示 下页 一 环境因素 一 环境的稳定性稳定 决策由中低层管理者进行剧烈变化 决策由高层管理者进行 二 市场结构垄断程度较高 生产为导向的经营思想竞争程度较高 市场为导向的经营思想 三 买卖双方在市场的地位卖方市场 出发点是组织自身的生产条件和能力买方市场 出发点是市场的需求情况 二 组织自身的因素 一 组织文化保守型组织文化 倾向于维持现状进取型组织文化 用于创新 宽容对待失败 二 组织的信息化程度信息化程度高 先进的决策手段 高质量的决策 三 组织对环境的应变模式组织对环境的应变是有规律可循的 随着时间而稳定 三 决策问题的性质 一 问题的紧迫性时间敏感型决策 决策涉及的问题对组织来说非常紧迫 急需处理知识敏感型决策 决策涉及的问题对组织来说不紧迫 组织有足够的时间从容不迫应对 二 问题的重要性越重要的问题 高层重视 更多支持 群体决策 决策质量可能更高 需要慎重决策 四 决策主体的因素 猪的故事 有一天森林里洪水暴发 动物们要逃命 它们找到一条船 所有的动物上船后发现船太小 船随时有沉没的危险 必须下去几个 否则全船动物都会被淹死 但让谁下船呢 为公平起见 最后动物们想出这样一个办法 船上的每个动物讲一个笑话 如果它的笑话能让船上所有的动物发笑 它就可以继续呆在这个船上 如果有一个动物不笑 它就得下船 最先讲笑话的是老牛 老牛讲的笑话很好笑 所有的动物都被逗得大笑 只有猪毫无反应 按照规则 老牛必须得下船 老牛哀叹再三无效 只得含泪跳去水里 接下来讲笑话的是羊 羊讲的笑话一点也不好笑 动物们都没笑 动物们正要把羊赶下船时 却忽听猪在那里哈哈大笑 动物们先暂把赶羊下船放在一边 纳闷地问猪 刚才老牛讲的那个笑话那么好笑你都没笑 羊讲的这个笑话一点也不好笑 你为什么反笑了呢 猪恍然大悟地说 我终于明白老牛讲的那个笑话了 真是太好笑了 我第一感觉是 不要做 猪 做 猪 会害人 猪也是挺负责任的 努力地去理解老牛所讲的笑话 并表达了自己的真实感受 但问题是出在以猪那不能马上听懂笑话的智商 是不应该有资格投票的 导致悲剧的发生 我的第二个感觉是 不要被 猪 误导我做咨询 决策 时一般是分三个步骤 一听 二想 三行动 四 决策主体的因素 一 个体对待风险的态度风险厌恶型 风险中立型 风险爱好型 二 个人能力认识能力强 提出切中要害的决策获取信息能力强 加快决策速度 提高决策力量 三 个人价值观事实成分 价值成分 四 决策群体关系融洽程度影响较好方案的通过 影响决策成本 第四节决策方法 引言 工欲善其事 必先利其器 决策方法 定性 定量 定性定量相结合决策工具 一般计算工具方法 计算机和网络等相关工具的方法 一 定性决策方法 一 集体决策方法头脑风暴法 A F Osborn 对别人的建议不作任何评价建议越多越好鼓励独立思考补充和完善已有建议 案例背景 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 要求他们必须遵守以下原则 第一 自由思考 与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 第二 延迟评判 对他人的设想评头论足 评判留在会后组织专人考虑 第三 以量求质 即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在 第四 结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 头脑风暴法必须遵守4个原则 即畅所欲言强调数量不作评论相互结合 名义小组技术先不通气 独立思考提出决策建议投票产生最赞同方案 德尔菲技术根据问题特点选择专家专家根据信息独立发表意见综合意见反馈给专家反复多次 最后形成代表专家组意见的方案 二 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 波斯顿 相对竞争地位和业务增长率两个纬度政策指导矩阵市场前景和相对竞争能力两个纬度 波士顿矩阵 基本思想 2个以上经营单位相互区分的产品 市场片为每个经营单位确定方向标准 相对竞争地位业务增长率应用解释 幼童 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 业务增长率 相对竞争地位 政策指导矩阵 经营单位的竞争力 市场前景吸引力 二 定量决策方法 确定型决策方法线性规划确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解 线性规划举例 例题 某企业可以生产A B两种产品 生产单位产品A和B所需要的机器 人工 原材料的数量 每天可用资源的总量和各种资源的价格 都在表中给出 已知产品A的售价600元 B的售价400元 市场需求旺盛 问 如何安排生产能使企业的利润最大 表企业产品生产与资源使用情况 分析 假设 A为产品A每天的产量B为产品B每天的产量C1为每天使用机器的数量C2为每天使用人工的数量C3为每天使用原材料的数量 分析与建模 Max600A 400B 5C1 20C2 1C3ST 6A 8B C110A 5B C211A 8B C3C1 1200C2 1000C3 1300A 0 B 0 本量利分析 盈亏平衡分析法 固定成本变动成本保本产量安全边际 率 本量利举例 参见 WORD附件 二 不确定型决策方法 小中取大法大中取大法最小最大后悔值法后悔值 该情况下各种方案的最大收益 该方案下在该情况下的收益 三 风险型决策方法 1最大期望收益准则2最大期望效用准则3小概率事件注意的问题4多阶段决策问题 决策树 决策树举例 参见 WORD附件 决策与心理 一 心理效应1 光环效应 晕轮效应 在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法 是一种极为盲目的心理倾向 一旦成绩成为光环被放大 不足也就隐藏到光环背后视而不见 情人眼里出西施 2 首因效应 由第一印象引起的一种心理倾向 第一感 3 近因效应 新因效应 新出现的刺激物对印象形成的心理效应 卢斯琴 吉姆印象形成实验4 从众效应 人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则 作出判断 形成印象的心理变化过程 谢多夫的光点实验5 定型效应 指基于某种成见对人作出判断的心理过程 6 反衬效应 指人们对事物进行相比较的过程中所形成的一种心理反映 伴郎7 乐队效应 在一个群体中大家的意见被个别人如领导或专家所左右 指挥8 黄灯效应 在决策过程中人们冠冕堂皇地进行拖延9 新闻效应 人们往往会对极为熟悉的 形象生动的 特点鲜明的信息产生积极的心理反应 不仅表现地非常敏感 而且容易印象深刻 10 颂歌效应 表功心态 在工作中夸大工作成绩 缩小存在的问题的一种社会现象 11 当局者迷 横看成岭侧成峰 远近高低各不同 12 旁观者迷 经常从当局者自身的问题去解释失败的原因 替罪羊 二 决策中的心理压力 1 心理压力常常表现为心理冲突 指心理的矛盾状态 即决策者在两个或两个以上动机需要同时存在的情况下 左右为难 莫衷一是的心理状态 2 表现形式 趋避冲突 想达到某个目标 不想付出代价 两者又不能同时实现的矛盾情况 双趋冲突 指两个好处都想要 因不可能同时兼得的矛盾心理 双避冲突 对两种同样不利的结果必须进行选择时的心理矛盾 3 根据塞赖的压力反映理论 一个人心理承受压力过程包括三个阶段 惊恐阶段 抗拒阶段和力竭阶段4 影响心理压力的主要因素 实现决策目标的难易程度 所要解决问题的复杂程度 决策后果对决策者个人的厉害关系 决策风险的大小 决策时间压力的大小 决策在实际执行中如达不到计划目标 其回旋余地的大小 决策时间的多少及其相互的冲突程度 决策环境的变化程度 决策者对处理同类问题的经验多少 群体决策中责任的分散程度 5 逆反心理的表现对其决策的影响 受信者的态度变化与说服方向完全相反 他们对说服性信息进行积极的心理反抗 从决策的角度讲 它有可能使决策者失去冷静 从而作出不理智的选择 导致一些不良的后果 决策者往往因为外界的强大压力 感受到自己的被动地位 从而产生逆反心理 而作出与原先相反的决策 群体决策与群体思维 群体思维理论的创始人詹尼斯 Janis 的界定 群体思维是 这么一种思维方式 当人们深涉于一个内聚的小团体中而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估其他可以替换的行动方案时 他们就坠入这一思维方式 通俗地讲 就是在集体决策中决策成员因某种原因而追求表面一致 导致决策失败的思维方式 90年代 美国社会心理学家詹尼斯对大量错误的群体决定进行分析后得出了一个结论 一个群体的内聚力越强 就越容易导致群体思维的错误 因为在群体决定时 本来有不同意见者也碍于群体的压力而不再坚持己见 也会觉得集体的决策似乎是对的 按照少数服从多数的原则 听从大家的意见 同时群体中的成员认为决定是大家作出的 责任由大家分担 个体较少负有直接责任 所以就很容易产生从众心理 怎样防止群体思维带来的不良影响 詹尼斯认为 首先 群体领导人应该努力做到公正 并培养一种公开咨询和讨论的气氛 使大家能够畅所欲言 充分发表自己的意见 其次 群体成员应该像支持群体计划一样 鼓励人们提出问题或批评意见 尤其对不同意见要给以足够的关注 把各种可能出现的情况估计到 第三 应请 局外的专家们 对群体成员提出挑战 对最后的决定方案进行评价或提出看法 以期给群体带来新的思路 最后 在达到一个共同的意见之后 群体领导人应该安排一个 第二次机会 的会议 使得群体成员能够将萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来 只有经过广泛征求意见 经过多次反复讨论 最后形成的方案才是真正的集体决策 思考与练习 1 如何理解决策的含义 决策的原则和依据是什么 2 决策的过程包括哪些步骤 每一步需要注意哪些问题 3 决策的影响因素有哪些 4 决策中的心理压力有哪些 影响心理压力的因素主要有哪些 5 你如何理解群体思维 如何防止群体思维的危害 冲突 有两位武士不约而同的走入森林里 第一位武士在树下看到金色的盾牌 第二位武士在同一棵树下看到了银色的盾牌 金盾牌 银盾牌 两个人为此争吵不休 气得两人拔出