班组长管理技能培训(最最最精彩好看PPT).ppt

一线班组长技能提升 班组长技能提升目录 管理的重要性 管理者所需要条件 怎样做好管理 班组长在企业中的地位 班组长带兵10个妙招 无能管理者特质 第一章 管理的重要性 何谓管理 管理是在一组织中 运用系统的方法 透过计划 组织 人事 领导 控制等程序 以达到组织总体的目标 计划 何时干何事 组织 找合适的人干合适的事 领导 影响 培训 激励 控制 掌握事态的发展 管理职能 管制的循环 责任分配 过程掌握 差异分析 纠正回馈 P D C A 现状掌握原因分析目标确定拟定方案 教导说明任务分派贯彻执行障碍排除 进度确认成果掌控问题分析经验累积 新问题标准化矫正预防奖励惩罚 执行 策划 成果 管制 正确 yes 矫正预防 NO NO Yes 管制 管理的目标 品质 成本 交期 效率 安全 士气 材料 方法 1 2 3 4 5 人力 机器设备 环境 管理的五大要素 系统方法 戴明博 企业內部的问题95 來自系统面 P计划 D实施 C检查 A行动 管理者的两大任务 创造出一个富有活力 高绩效的团队 协调 组织团队成员完成部门和组织短 中 长期的目标 成功的秘诀 成功 意愿x方法x行动 企业发展过程 壮年期成长期变革与企业文化初生期制度与人才技术与机运 企业发展竞争优势 农业时代土地与人力工商时代E 时代技术与资金人才与信息 由过去历史来看企业 成也管理败也管理 中国企业平均寿命6 5 7岁 民营企业仅有2 9岁 而世界500强企业平均寿命50岁 只顾眼前利润 忽略企业生存之道 毫无 三分技术 七分管理 的理念 高压政策谓之 管理 降低管理成本提升产品质量达到客户满意企业持续改善 永续经营 由管理学角度看 21世纪企业追求的愿景 全面经营管理 产 销 人 发 财 全面经营管理 产 生产管理 物控 采购仓储物流 时控 生产计划 产控 管制基础建设环境 质量管理 质量技术 质量成本 质量意识 供应商管理 供应商绩效评核 供应商评估与选择 销 服务意识 营销策略 营销网络 客户关系管理 形象管理 销售商管理 全面经营管理 人 育才 用才 职业规划 激励制度 授权管理 绩效考核 全面经营管理 发 设计管制 创新意识 工艺提升 周期缩短 流程再造 全面经营管理 财 预算制度 成本管理 有效节税 投资计划 资金流动 全面经营管理 第二章管理者所需要条件 干部基本的四大能力 策划能力 沟通协调能力 领导能力 问题分析与解决能力 添加文本 基层干部应具有的特质 专业能力 组织能力 目标管理能力 人际关系能力 学习幽默 激励员工 指导员工 培养员工 情绪管理能力 自我要求能力 倾听的艺术 管理者所需要的条件 健康 性格 人品态度 良好的人际关系 礼仪 心地 管理者所需要的条件 产品知识 生产知识 指导力 决断能力 表达力 说服力 管理者所需要的条件 执行力 有能力教育成员 作业改善的方法 信息的收集力 用人方法 寻求上司协助解决问题 执行力 管理应具备的条件 应有形象 应有观念 工作能力 合群 劳心不劳力 应有形象 衣着仪容 应有口才 应有观念 服从 以身作则 明是非 做事积极 负责任 敢冒险 爱表现 爱管人 工作能力 数字观念正确 反应敏捷学习力强 合群 有亲和力平易近人 沟通能力好 有团队精神 劳心不劳力 懂管理方法 制度维护者 有目标有理想 第三章 怎样做好管理 明确了解基层干部的职责 做事要方 做人要圆 严以律己 以身作则 有强烈的责任感和使命感 牺牲奉献的精神 勇于突破 接受挑战 水乳交融获得员工支持 以终为始 勇往直前 不投机取巧 不做表面 讲话的技巧 数字会说话 做该做的事 说该说的话 往下扎根 打好基础 说做就做 不拖泥带水 第四章 班组长在企业中的地位 班组长在企业中的地位 在企业中为三个层次 经营 管理和执行层 经营层指总经理 董事长 负责企业战略的制定及重大决策 管理层指部长 科长 车间主任等 负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品 执行层就是最基层的管理者 例如工段长 领班 更多的是班组长 班组长的地位与作用 是企业最小的营利单位 是企业最基层管理单位 是生产流程的衔接单位 是提高员工素质的场所 是激励创意解决问题的团队 班组长的角色认知 班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场 面对部下应站在代表经营者的立场上 用领导者的声音说话 面对经营者应站在反映部下呼声的立场上 用部下的声音说话 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话 在下属面前代表公司 员工眼中上司就代表公司 不能在员工面前抱怨 树立威信 严格要求下属 象老虎一样威严的对待下属 象大象一样稳重的处理意外 在上司面前代表下属 代表下属把部门的信息全面反馈 积极反映员工的要求 为员工争取合理的要求 象鹦鹉学舌一样反映员工的声音 象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解 象小绵羊一样温顺的与上司沟通 在同事面前代表部门 出了问题立即给出方案 就事论事 不要过多的谈自己部门的事 维护部门的尊严和威信 象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严 班组长的使命 班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动 班组长的使命通常包括四个方面 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故 班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施 如果执行者不得力 决策也很难落到实处 所以班组长影响着决策的实施 影响着企业目标的最终实现 班组长既是承上启下的桥梁 又是员工联系领导的纽带 班组长是生产的直接组织和参加者 所以班组长既应是技术骨干 又应是业务上的多面手 工作沟通的技巧 布置工作说标准 请示工作说方案 汇报工作说结果 回忆工作说感受 总结工作说流程 班组长对企业的态度认知 相信 认可 归属 忠诚 不要做三等人 等下班 等领薪 等退休 第五章 班组长带兵10个妙招 班组长重要性 班组长在企业属于兵头将尾 是领兵作战 冲锋陷阵的最小的官 这个地位要求他具有 十八般武艺 本班组的作业拿得起 放得下 能对班员进行指导 能观察分析下属的心态和喜怒 他应该具有下面10个妙招 班组长带兵10个妙招 从容镇定会鼓劲 实事求是不盲从 言行一致重承诺 用人不疑敢授权 尊重下属常指导 当面背后赞下属 关心下属问寒暖 科学组合劳动力 制造机会为下属 荣誉面前退幕后 遇到困难正常人的反应是 这可怎么办 作为班组长出现这种情绪往往会影响整体士气 员工看到班组长都这样 自然信心大受挫折 不妨换一种方式 对部下说 咱们的运气真好 又到了显示能力的时候了 你乐观积极 从容镇定的态度和情绪会变成促进下属的巨大动力 每个人都有失败的经历 如果作为班组长的你遇到失败 迟迟不能自我调整 并对下属发泄 那就会完全失掉下属的向心力 要知道 他们遇到失败后的痛苦是和你一样沉重的 从容镇定会鼓劲 对于上司的一些不合适的决策 甚至谁一看都知道的错误决断 你却不愿意向上司提出并寻求合理的建议 而是一味地愚忠和盲从 损害了大家的利益 那么 在你服从了上司指示的同时 却失去了下属的信任 正确的做法是你要向上司及时提出 或可以回避众人私下找时机提出 在维护上司尊严的同时 尽量让上司收回成命 即使上司一意孤行 你切不可率领下属进行 抵抗 有了耐心的沟通和协调 不管最终你的做法如何 都会得到下属和上司的理解 实事求是不盲从 言行一致重承诺 最容易得到 也最容易失掉的是下属对你的信赖 信赖产生于你的言行一致上 不要轻易对下属许诺 能够说到做到当然对下属有莫大的激励 但如果你说到却没有做到 你就会失去信用 其后果比你什么也不说不知要严重多少倍 用人不疑敢授权 你如果怀疑下属的工作能力 就应该尽快撤换他 否则你事事参与 过问 甚至监督下属的工作的话 结果会更糟糕 既然你任用了他 就不妨放开手脚 用人不疑 把工作都合理地分配出去 给他足够的信任和宽松的环境 当工作进展不顺利或做的不理想时 不要责怪下属 要勇于反省和承认错误 把权力下放给下属 将责任放在自己肩上承担 这样才能让下属放开手脚 大胆工作 尊重下属常指导 人有脸 树有皮 要维护下属的自尊 尽量不要使他们当众难堪 作为班组长连续几次让下属当众难堪而内心还会有莫名得意时 你一定要警惕言行注意反省了 这很可能是你自己心智不成熟的表现 指责下属能力太差是不明智的 他要是能力比你强 那么坐在这个位置上的应该是他了 应该对下属给予耐心和鼓励 指导帮助他克服工作中的困难建立起信心 下属对于能够设身处地为自己着想的上司 会报以感激和忠诚 当面背后赞下属 班组长要经常称赞下属 尤其是当着很多人的面称赞下属 会让人觉得你赏罚分明 更愿意追随 这种称赞还会辗转传回下属的耳朵 他由此得到的成就感要比你直接称赞他强几倍 他自然会更加热爱工作 切忌当着一个下属的面说另一个下属 这是一个严重的失误 你将至少失去两个下属的心 如果把你的团队比做一支拔河队的话 那么班组长的角色应该是啦啦队长 这比去当拔河队里最强壮 最有力的队员要好得多 关心下属问寒暖 班组长除了关心下属的工作外 还要关心下属的生活 家庭 经常问寒问暖 热情关切 这样的话语能营造一个良好的工作氛围 尤其是在下属的家人 亲友遇到喜庆或危难时 要及时表示祝贺或支持 实际为下属解决一两件小难题 下属自然会通过加倍努力工作来报答你 每个人的心 都像上了锁的大门 任你再粗的铁棒也撬不开 唯有关怀 才能把自己变成一只细腻的钥匙 进入别人的心中 也就打开了他的心扉 科学组合劳动力 根据每个下属的特点 合理安排 会使事情有飞速的进展 下面的案例就可以充分说明该如何合理科学地安排劳动力 齐齐哈尔市车辆厂某车间接到了一个大项目 需要短期内赶做一批大订单 班组长和车间主任积极研究对策 终于 他们研究出了合理科学组织劳动力 将技术条件好 干活有招法的师傅负责指挥 个头高 身体条件好的负责搬运和抬举车门子 以保证省时到位 个头小 身体条件差的钻到车子里面 负责对活和安折页 便于施展操作 再挑选一名技术熟练的气焊工负责临时切割 保证一枪成活 减少待工时间 这种改进还真起作用 随着熟练程度不断提高 日组装量很快就达到6台车 48个门子 原来是每天仅有2台车 16个门子 制造机会为下属 每个人都是为了自己的 希望 和 理想 而工作 当他没有了 前途 和 目标 时 整个人就会变得悲观 消沉 不再努力 所以 班组长一定要不断地为下属 制造机会 授权 升级 加薪 调动 培训 表彰等都不失为好方法 但是 所做的一切都要让所有人明白这是通过努力工作换来的 荣誉面前退幕后 作为班组长 拥有支配权和领导权 但是过分的虚荣心和表现欲 会严重挫伤下属的积极性 作为班组长 和下属比长较短是很不应该的 应该帮助下属完善 扶助其成长 一旦下属工作有了成绩 班组长有义务为下属请功和表彰 不要窃取下属的成果 如果你居功自有 可能会换来一时的荣誉 但恐怕终会失去更多 面对鲜花 掌声 奖金 班组长需要具备退到幕后的胸怀和智慧 把荣誉让给下属 其结果你将获得更多 第六章 无能管理者特征 无能管理者特征 品行不佳 工作能力不足 用才不当 培训不足 理念不夠 上司不负责和指导不足 品行不佳 争强好斗 说谎 品行低劣 怨天尤人 做事不尽责 工作能力不足 工作报告不会写 不会拟订工作计划 计划延误 不知采取补救措施 毫无目标与指标管理概念 不知如何改善工作 不会 想 知 教育属下 用才不当 职责标准不明确 任命能力不足者 明知无能但没人可接替 培训不足