第九章激励机制与薪酬管理.ppt

人力资源管理 HumanResourceManagement 第九章激励机制与薪酬管理 教学内容 激励理论 奖酬决策 奖酬管理教学重点 激励理论及应用 奖酬管理教学难点 期望理论 综合激励模型及其应用 奖酬体系设计 一 激励与绩效的关系二 需要与激励的主要特点三 激励理论的应用 第一节激励机制 1 行为周期 图需要 目标过程图 一 激励与绩效的关系 1 行为周期1 行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的 2 行为是有方向性的 是为了获得能满足其需要的资源 3 行为终止于需要的满足 已满足了的需要不再具有激励性 4 要激励起行为 一要了解被激励者有何需要 二要掌握有可以满足其需要的资源 一 激励与绩效的关系 2 需要的分类1 外在性与内在性需要 1 外 内在性需要的界定 2 外在性需要又可进一步分为两亚类 物质性需要和社会感情性需要 3 内在性需要也可进一步地分为两亚类 过程导向的内在性需要和结果导向的内在性需要 2 内 外在需要与激励间的关系表1外在性需要和内在性需要的对比 3 需要的测量1 工作描述指标问卷 直接询问员工对与他们工作最重要的一些方面的需要有什么样的感受 最常问到的是工资 奖金 发展机会 与上级的和同级同事的关系这五方面 请他们在 满意 难讲 和 不满意 三者中勾选出一项来描述其感受 2 波特量表 调查人们在与工作有关的重要方面的需要强度 以 工资 方面为例 要测量三个维度 1 对你现有工资水平的评价 2 对你所期望的工资水平的描述 3 工资对你的相对重要性 将第2项所勾的级数与第1项级数之差若是正值 表示确有需要 差额即其强度 4 满意感与绩效1 工作满意感与绩效的不同组合 1 高满意感与高绩效 2 高满意感与低绩效 3 低满意感与高绩效 4 低满意感与低绩效说明 满意感不等于激励 不一定带来高绩效 激励是复杂的多因现象 不能把它简单化 2 三种假设 1 满意感在前是因 高绩效在后是果 2 绩效是因 满意感是果 3 满意感与绩效间不存在直接因果关系 5 满意感与缺勤和离职奖酬能左右满意感 而满意感又直接影响缺勤率与离职率 这已被许多实证性研究所证实了 1 需要的多样性1 马斯洛的需要分类 1 生理需要 2 安全需要 3 社交需要 4 荣誉需要 5 自我实现需要 二 需要与激励的主要特点 2 阿德弗的需要分类 1 生存需要 2 关系需要 3 成长需要3 麦克里兰的需要分类 1 成就需要 2 情谊需要 3 权力需要 2 需要的层次性1 满足则上行的运动规律2 挫折下行机制3 激励的过程性 1 期望值 E 人们朝所选定的目标付出相应努力后 能达到所期望的绩效水准的主观概率 2 工具值 I 达到期望的绩效水准后 便能获得所需奖酬的主观概率 3 奖酬效价 V 指不同奖酬在当事者心目中相对价值 重要性 的大小 4 激励的目标导向性洛克发现 仅是目标设置这件事的本身 就具有激励性 而且目标越明确具体 完成期限规定得越明确 目标设置时下级参与程度越高 其激励力度也就越大 1 激励与工作设计1 基本工作特性 1 工作所需技能的多样性 2 工作的整体性 3 任务的重要性 4 工作的自主权 5 工作反馈 三 激励理论的应用 2 工作再设计及其具体措施具体措施包括工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制 自治小组 QC小组 扩大反馈渠道等 3 实行工作再设计的条件 1 应使工人们的基本生活需要得到合理满足 2 这些工人应受过适当教育 具有较高的自我成长需要 3 工人们受过必要训练 掌握了所需的知识与技能 2 分配公平感1 分配公平感研究对我国的重要意义2 分配公平感的特点 1 相对性 2 主观性 3 不对称性 4 扩散性 3 亚当斯公平论 1 亚当斯模型 2 公平感的恢复 3 过程性公平 3 员工的工作态度与激励1 组织中的心理契约 人们在交往中除正式的 书面的 有法律效力的契约外 还存在一种心理契约 它是非正式的 口头的 不具有法律效力 然而违约会给双方关系带来消极影响 严重时会导致交往中断 关系破裂 心理契约的确定以双方判断对方的期望并予以合理的满足为基础 其本质是彼此吸引力的均势 3 员工的工作态度与激励2 艾齐奥尼矩阵模型 3 员工的组织归属感 1 组织归属感的意义 2 高组织归属感的员工主要表现出四类行为 a 大量的利组织的行为b 组织价值观的内在化c 对组织的感情依恋d 对组织成员身份的珍视 3 员工组织归属感的本质与层次及其养成过程 4 员工组织归属感的养成 对应于由浅层演变为深层的养成过程 是在员工与组织间长期互动交往中由浅及深而实现的 是渐近潜移默化的互动过程 4 综合激励 波特 劳勒综合激励模型这是美国行为科学家爱德华 劳勒和莱曼 波特提出的一种激励理论 综合激励模型的的因素 波特和劳勒认为 在内容性激励和过程性激励因素之外 从激励开始到工作绩效之间有三个因素非常重要 1 能力和素质 2 工作条件 3 角色感知 4 员工行为改造与强化1 应答行为与操作行为 1 应答行为 即古典条件作用理论描述的刺激 反应行为 2 操作行为 指刺激引起反应 而反应要导致一定的结果 这结果因其不同性质而能加强或削弱该反应 2 改造行为的四种强化手段 1 正强化 2 中止 3 惩罚 4 负强化3 强化时间表 1 连续强化 2 间断强化 a 固定间歇强化b 变动间歇强化c 固定比率强化d 变动比率强化 4 强化的误用 1 片面性强化 2 繁琐性强化 3 偏重外在性强化 4 缺乏稳定性 5 缺乏相倚性 即对人不对事 6 强化不及时 7 单向强化 自上而下 无双向强化 一 企业薪酬制度的基本理念1 薪酬的含义1 薪酬就是企业对它的员工给企业所做的贡献 包括他们实现的绩效 付出的努力 时间 学识 技能 经验所付给的相应的回报 这实质上是一种公平的交换 2 薪酬制度所涵盖的重要项目包括薪金水平 薪金结构和加薪准则 第二节薪酬管理 金钱的作用 金钱能带来荣誉 朋友 征服和财富 金钱是实现美好生活的条件 奇怪的美国人 钱是美国人的大秘密 有可能与您一墙之隔的邻居就是一个百万富翁 只是您对此毫不知情 美国人是非常饶舌的 经常喋喋不休 他们可以做到对任何人无话不谈 但是有一个例外 美国人绝不开口谈论钱的问题 这种对金钱的敏感反映出美国人既务实又超脱的奇特态度 美国社会的七个阶层 收入标准 分层阶层家庭四年年均收入占美国人口百分比 上层 富豪阶层超过10000000 富裕阶层250000至1000000 不到0 5 中层 中上阶层90000 250000 中中阶层50000 90000 中下阶层30000 50000 62537 下层 低收入阶层18000 30000 17贫困阶层低于18000 13 薪酬是什么 薪酬是现代企业中最主要的一个元素 它是对雇员劳动的一种酬劳 一种驱动 一种激励和一份回报 2 薪酬的构成1 基本工资基本工资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬 基本工资反映的是工作或技能的价值 不能体现个体的差异 2 绩效工资绩效工资是对员工过去工作行为和已取得成就的认可 2 薪酬的构成3 激励性薪酬激励性薪酬是可变性薪酬 是一种提前将收益分享方案明确告知雇员的方法 4 福利福利是指雇主支付给雇员的除工资之外的劳动报酬 企业薪酬系统 金钱报酬 非金钱报酬 直接报酬 非直接报酬 福利 社会性奖励地位象征表扬与肯定喜欢的任务交朋友机会 职业性奖励职业安全自我发展职业灵活性晋升机会 公共福利 法律规定的福利 医疗保险失业保险养老保险伤残保险 个人福利养老金储蓄辞退金住房津贴交通费工作午餐医疗保险人寿保险 有偿假期培训病假事假公休节日假工作间休息旅游 工资基本工资 基础工资工龄工资职务工资技能工资岗位工资学历工资附加工资 企业津贴 生活补贴 股票 期权 奖金超时奖绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖节约奖 生活福利法律顾问心理咨询托儿所托老所内部优惠商品搬迁津贴子女教育费 基本薪酬 工龄工资 职务工资 技能工资 奖励薪酬 附加薪酬 综合薪酬 小额优惠 辅助薪酬 基础工资 岗位工资 学历工资 企业主要薪酬体系 个人 集体各种奖励 基准内外各种附加津贴 股票 期权及各种劳动分红 是前两者综合 各种福利项目 我的同学在XX公司 和我一样职位 工资比我多多了 做经理的拿那么多 事还不得我来做 一样都是部门经理 凭什么他们部门拿那么多 我这么辛苦 还不是和那些什么都不做的拿一样的钱 企业薪酬存在的主要问题 员工价值未能很好地实现 3 薪酬的作用1 工资 基本薪酬的功能 1 保障功能 保障劳动力的再生产 2 稳定功能 规避风险 稳定人心 稳定增长 3 基准功能 为辅助薪酬的制定提供参照标准 2 奖金 奖励薪酬 效率 刺激薪酬 1 奖励薪酬 是对员工超额劳动绩效部分所支付的报酬 2 奖励对象 正常劳动以外的超额劳动如加班费 超时奖 差别计件制中的超额工资率 泰勒 125 2 奖金 奖励薪酬 效率 刺激薪酬 3 奖励的目的 激励员工增加投入 努力 或产出 成果 4 奖励薪酬的基本思想 分成思想 3 附加工资 附加薪酬 1 附加薪酬 根据工作条件和劳动消耗的差异性给予的特殊补偿 2 表现形式 企业津贴 苦 脏 累 险岗位或地区津贴 生活补贴 物价上涨 实际收入水平下降时 4 综合薪酬综合薪酬主要指实行 利润分享制 的企业员工的劳动分红 员工持股或股票期权所得 这里之所以把三者归为综合薪酬是因为三者实质上都是一种中长期激励手段 都是对企业进行 利润分享 是奖励薪酬 附加薪酬的综合 5 小额优惠 1 小额优惠 是一种附加或额外福利形式支付给员工的劳动报酬 2 性质 按人头而非工作时间支付 具有准固定成本性质 3 特征 非现金补偿 属于一笔 未来的钱 目前不能花费 4 支付方式 实物支付 免费折价工作餐 优惠住房 生活用品发放 免费或低价托儿所 食堂 澡堂 俱乐部 荣誉休假等 延期支付 退休金 职业培训等 6 组合 特色薪酬模式 2奖金1 基本薪酬综合薪酬 3 津贴4 福利 高低差异性 低高 刚性 薪酬模式 1 高弹性模式 薪资随绩效波动大 奖金高而福利少 2 高稳定模式 基本薪酬为主 福利高 奖金平均发 3 折中模式 兼顾激励与稳定 但需费心设计 4 薪酬制度的目标1 提高员工工作效率2 减低生产成本3 符合法律法规的要求5 薪酬和福利设计的策略性决定1 外在竞争对企业薪酬制度的重要性2 企业的薪酬制度与企业总体经营战略是否需要保持有高度的密切程度 3 增薪的原因是基于绩效还是全面性调整的准则4 是否需将个别员工薪酬保密5 薪酬制度是否基于工作性质来确定 还是按员工的资历来决定6 如何结合内在报酬 即来自工作本身的报酬 和外在报酬 即来自工作以外的报酬 5 对健全合理的薪酬制度的要求1 公平性 1 外部公平性 2 内部公平性 3 个人公平性2 竞争性3 激励性4 经济性5 合法性 6 影响薪酬制度制定的主要因素1 外在因素 1 劳动力市场的供需关系与竞争状况 2 地区及行业的特点与惯例 3 当地生活水平 4 国家的有关法令和法规2 内在因素 1 本单位的业务性质与内容 2 公司的经营状况与财政实力 3 公司的管理哲学和企业文化 二 企业工资制度的合理设置1 工资制度合理设置的基本过程1 企业付酬原则与策略的拟定2 岗位设计与职务分析3 职务评价4 工资结构设计5 外界工资状况调查及数据分析6 工资分级和定薪7 工资制度的执行 控制与调整 2 职务评价方法1 排列法 1 简单排列法 2 配对比较排列法2 套级法3 点数法 评分法 4 要素比较法 1 排序法 定义排序法是一种最简单的职位评价方法 它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列 类型1 直接排序法 从最高到最低排列 2 交替排序法 最高 最低 最低 3 配对比较法 矩阵对比 循环赛 直接排序法举例 价值高 价值低 总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书 接待员清洁工 交替排序法举例 价值高 价值低 总裁首席建筑师 秘书 接待员清洁工 最高 次高 最低 次低 配对比较法 2 分类套级法 分类套级法的含义 就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准 然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价 并将其编人相应的职务级别中 分类套级法的操作步骤 1 划分职务类别 2 分级 3 制定标准 4 套级 表业务类职务分级标准 分类法举例 某工程公司 等级分类定义举例1级 办公室一般支持职位一般情况下 办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作 这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务 操纵办公室中的一些常规设备 如传真机 复印机 装订机等 文件存档以及邮件的归类和传递 这些职位通常要遵守标准的办事程序 同时处理一些日常的事务 一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理 要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识 并且了解一般性的办事程序 这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员 3 计点法 含义 计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小 对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数 分数 最后 将职位评估点数转化为货币数量 即工资标准或岗位工资率 构成 1 报酬要素 一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征 这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成 2 数量化的报酬要素衡量尺度 3 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 计点方案的设计步骤 步骤一 选取通用报酬要素并加以定义 步骤二 对每一种报酬要素的各种不同程度 水平或层次加以区分和等级界定 步骤三 确定不同报酬要素在职位评价体系中的 权重 或相对价值 步骤四 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 步骤五 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位 步骤六 根据点数高低将所有被评价职位进行排序 然后根据划分出来的点值范围 确定职位的等级结构 报酬要素定义及其重要意义 报酬要素 CompensableFactors 指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量 特征 要求或结构性因素 报酬要素是职位所内含的定性因素 如果要想使得职位能被令人满意地完成 则在这些要素方面必须达到可以接受的水平 必须仔细选择报酬要素 因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用 在对员工进行沟通时 这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息 报酬要素举例 技能要求 工作知识 教育程度 经验 分析能力 创造力 灵活性等 努力程度 体力和脑力的发挥程度 承担责任 决策的影响 对人力资源 财务资源以及物力资源的控制情况 职位条件 完成工作时的环境状况 报酬子要素定义 2 1 1 知识 Knowledge 可以通过正规教育 生活经验 工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息 知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下 就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题 2 身体能力 PhysicalAbility 身体灵活性 手眼协调性以及攀登 伸臂 弯曲等身体运动的平衡性与协调性 3 体力耗费 PhysicalEffort 除了包括有力量要求的活动之外 还包括对感官注意力 如看 听 嗅 触摸等 之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力 如电路板技工 飞机技师以及控制板操作员等 的要求 4 沟通 Contacts 包括内部沟通和外部沟通 它所关注的是沟通的频率 方法及其目的 报酬子要素定义 2 2 5 对他人的责任 ResponsibilityforOthers 监督活动 包括对员工的指导与培训 协助进行员工甄选和开发活动 提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等 6 责任 Responsibility 主要是指管理方面的要求 包括制订 监控或批准预算 以及对人 职能或者组织单位进行管理监督 同时还要求对结果承担责任 7 工作条件 WorkingConditions 包括会受到机械或者系统 重复性运动 屏幕闪烁 噪音 肮脏 伤害或危险等严重影响的工作环境 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等 8 自主性 Autonomy 所获得的监督指导的类型以及频率 职位承担者是如何运用信息的 如运用现有政策 适应这些政策的要求 制订全新的政策等等 报酬子要素等级定义 自主性 为公司确定战略定位 并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标 确定管理路线 并且对职能单位的总体结果负责 在公司战略导向范围内制订总体公司政策 就下属所提出的例外问题解决建议进行决策 所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查 在公司总体政策和程序范围内履行职责 协助制订公司政策和程序 在出现例外时 频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议 职位需要阶段性地接受检查 所做出的大多数决策不需要接受审查 根据公司的具体政策和程序执行任务 可能需要根据例外情况作出适应性调整 职位需要接受定期的检查 可随时向管理人员求助 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排 工作经常要接受上级管理人员的检查 管理人员会随时应其要求而为其提供帮助 5级 4级 3级 2级 1级 报酬要素权重的确定 报酬要素的权重是以百分比的形式表示的 它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色 知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计 20 5 25 25 10 10 5 100 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级点数确定公式 几何方法等比递增 在总点数的分布中产生较大范围的跨度 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比 容易向员工解释 公平性更强 算术方法等量递增 在总点数的分布中产生较小范围的跨度 比较容易计算 几何法等比递增幅度计算公式 其中 PV 报酬要素最低等级点数 FV 报酬要素最高等级点数 n 代表最高和最低等级之间的等级数量 I 代表等比递增幅度 举例 报酬要素等级的点数确定 3 1 知识 200 12345 报酬要素 等级 7091118154200 4080120160200 12345 1823303850 1020304050 12345 88114148192250 50100150200250 几何法 算术法 身体技能 50 监督责任 250 举例 报酬要素等级的点数确定 3 2 决策 250 12345 报酬要素 等级 88114148192250 12345 35465977100 20406080100 12345 几何法 算术法 预算影响 100 沟通 100 50100150200250 35465977100 20406080100 举例 报酬要素等级的点数确定 3 3 工作条件 50 12345 报酬要素 等级 几何法 算术法 合计 1020304050 1000 1000 1823303850 注 在几何方法中 从每一报酬的1级到5级点值是以30 的幅度递增的 数据经过四舍五入后取整数 计点法评价方案举例 4 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法 其操作步骤是 获取职位信息 确定报酬要素 选择典型职位 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 建立典型职位报酬要素等级基准表 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资 三种常用职位评价方法的比较 客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性 衡量标准 差低低差轻容易低简单强 排序法 分类法 差低 中中等差 中轻容易低 中较简单强 计点法 中等中 高中 高中 高中较容易 取决于计划 中 高较复杂强 定制时 职务薪酬的特点 3 工资结构线的定位及运用工资结构线是两维的 即绘制在以工作评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐标 以所付工资值为纵坐标的工资结构图上 工资结构线的用途有 1 开发出企业的工资系统 使每一职务的工资都对应于它的相对价值 2 用来检查已有工资制度的合理性 供作改进的依据 3 根据市场状况调整企业工资结构 工资率8 58 07 57 06 5某些工作的工资率可能大大偏离工资曲线6 05 55 00150200250300350400450工作点数 4 工资分级方法工资分级 又称薪酬分级 从理论上讲 每一项工作根据其相对价值都对应了一个对应的工资值 但实际中人们常常把多种类型工作对应的工资值归并组合成若干等级 形成一个工资等级系列 这就是工资分级 5 工资的调整1 奖励性调整2 生活指数调整3 效益调整4 工龄调整 三 员工奖励 可变薪酬制度奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型 1 现金利润分享 Cashprofitsharing 2 收益分享 Gainsharing 3 目标分享 Goalsharing 1 个人层面的奖励制度1 计件制 1 简单计件制 应得工资 完成件数 每件工资率 2 梅里克多级计件制 这种计件制将工人分成了三个以上的等级 随着等级变化 工资率递减10 中等和劣等的工人获得合理的报酬 而优等的工人则会得到额外的奖励 EL NRL在标准83 以下时EM NRMRM 1 1RL在标准83 100 时EH NRHRH 1 2RL在标准100 以上时其中 RH RM RL表示优 中 劣三个等级的工资率 依次递减10 N代表完成的工作件数或数量 EH EM EL分别表示优 中 劣三个等级工人的收入 3 泰勒的差别计件制 这种计件制首先要制定标准的要求 然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资 E NRL当完成量在标准的100 以下时E NRHRH 1 5RL当完成量在标准的100 以上其中 E代表收入 N代表完成的工作件数或数量 RL代表低工资率 RH代表高工资率 通常为低工资率的1 5倍 梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量 高工资率要高于单纯计件制中的标准工资 对高效率的员工有奖励作用 对低效率员工改进工作也有一定刺激作用 1 个人层面的奖励制度2 计效制 1 标准工时制 这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资 当工人的生产标准要求确定后 按照节约的百分比给予不同比例的奖金 对每位员工均有最低工资做保障 2 哈尔西50 50奖金制 此方法的特点是工人和公司分享成本节约额 通常进行五五分帐 若工人在低于标准时间内完成工作 可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半 即 E TR P S T R其中 E 收入 R 标准工资率 S 标准工作时间 T 实际完成时间 P 为分成率 通常为1 2 3 罗恩制 罗恩制的奖金水平不固定 依据节约时间占标准工作时间的百分比而定 计算公式是 E TR S T S TR或E TR 1 S T S 其中 E 收入 R 标准工资率 S 标准工作时间 T 实际完成时间 1 个人层面的奖励制度3 佣金制 1 单纯佣金制 收入 每件产品单价 提成比率 销售件数对销售人员而言 单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度 2 混合佣金制 收入 底薪 销出产品数 单价 提成比率 3 超额佣金制 收入 销出产品数 单价 提成比率 一般为2 5 根据这种方法所计算出的奖金 其比例可以随着节约时间的增多而提高 但平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减 即节省工时越多 工人的奖金水平低于工作超额的幅度 这一方面避免了过度高额奖金的发出 而且也使低效率员工能支取计时的薪金 2 小组或部门层面的奖励制度 小组 部门奖励计划 以节约成本为基础 以分享利润为基础 斯坎伦计划 拉克计划 现金现付制 递延式滚存制 现付与递延结合制 1 斯坎伦计划斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转 奖励主要根据员工的工资 成本 与企业销售收入的比例 鼓励员工增加生产以降低成本 因而使劳资双方均可以