宝钢成本管理分析

宝钢成本战略管理分析 一 宝钢成本管理的历史沿革 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩 到1985年正式投产至今 公司经营环境经历了四个阶段的发展变化 从综合消耗管理到责任成本管理 从责任成本管理到标准成本管理 从标准成本管理到目前的战略成本管理 每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景 适应了企业发展壮大的需要 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 战略成本管理三个分析工具 战略定位分析 价值链分析 成本动因分析 战略定位分析 一 宝钢战略成本管理的前提 战略目标的制定在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上 公司制定了 成为钢铁精品的供应基地 的企业标志性目标和 成为全球最具竞争力的钢铁企业 的战略目标 具体如下 1 在规模 产品结构 布局和相关产业等方面实现战略性跨越 确立在国内板材市场的主导地位 2 在技术创新 信息化管理 建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展 走可持续发展的新型工业化道路 3 市场营销 生产运营 采购供应 科技发展 环保节能 财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系 二 宝钢战略成本管理的起点 战略定位 1 以 目标集聚 为手段 实施 精品战略 2 着力追求 清洁生产 和 绿色制造 实行可持续发展战略 价值链分析 行业价值链分析 竞争对手价值链分析 内部价值链分析 销售环节供应链成本管理 采购环节供应链成本管理 宝钢作业成本管理的实施 成本对标机制 对标企业的选择 精益制造 快速 敏捷响应客户需求 首先 宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标 其次 公司实施按周交货 提高供应链效率 最后 公司建设第三方物流体系 仓库前延至下游客户 为降低物流成本 宝钢采用第三方物流体系 与优秀的物流企业开展更紧密的合作 总之 公司销售供应链管理实现了两个战略目的 一是快速响应 高效地满足客户共同需求 使得产品大规模生产 实现其 低成本 的竞争战略 二是迅速满足客户个性需求 通过 差异化 实现了公司在钢铁业的 别具一格 提升公司产品的价值 采购环节是企业创造价值 成本控制的重要环节 如何快速响应客户需求 降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键 目前 宝钢采购成本约占产品销售成本的60 是产品成本竞争力的决定性因素之一 公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的 利用采购信息平台 发展与战略供应商的战略合作关系 减少不增值环节 如库存 质检等 降低了供应链存货成本 2 采购环节供应链成本管理 战略合作关系是采购供应链管理的前提 战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作 不需要采购代理和中间环节 这样可以减少不增值环节 公司在重点物资采购项目上 选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商 与其建立共同发展 互利双赢的供应链 同时公司全面推行一揽子采购协议 BPA 与供应商签订长期协议或合同 以确保采购渠道的稳定性 建立双向的信息平台 实现信息共享 通过建立采购信息平台 公司将生产需求 采购计划 物料供应等各方统一在相同的电子平台上 与内部研产销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接 进行信息及时共享 通过网络动态监控 公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存 实现 即时采购 进行物流优化 降低不增值作业 企业实施物料质量免检制度 对那些合作诚信度高 供应质量长期稳定 交付及时的战略供应商 给予进场物料的免检权利 该项制度的推行 使公司每年节约数千万元的物料检验成本 同时 公司推行无库存管理 有效降低供应链存货成本 总之 宝钢在供应链成本管理中始终以 价值 管理为核心 通过价值分析 优化供应链成本模型 通过企业间长期稳定的合作关系 减少不增值作业的成本支出 实现了供应链价值最大化和双赢 2 宝钢内部价值链分析 基于作业成本管理 宝钢在进行内部价值链分析的过程中 主要采用了作业成本法的思想 通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因 揭示作业中心的潜在问题 确定增值作业和不增值作业 消除不增值作业 并准确衡量作业中心的成本绩效 从而达到改善成本 提高效率的目的 1 宝钢作业成本管理的实施基础 宝钢2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理 并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理 取得了良好的效果 宝钢作业成本管理的成功实施 得益于以下几点 宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念 如成本中心和预算因子的设定等 除标准成本制度外 宝钢的其他一些管理方法 如计划值管理 价值管理 六西格玛精益运营等 在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础 有现代化的信息系统作支持 公司在已有的成本核算系统 销售系统 成本分析系统 各业务系统的基础上 形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型 如图所示 宝钢作业成本信息系统图 2 宝钢应用作业成本管理的实例 宝钢在推进作业成本法的过程中 并不是大张旗鼓地全面铺开 而是针对标准成本管理的薄弱环节 在案例分析 试点推进的基础上稳步 有序地进行 具体分析如下 在各部门进行作业成本法试点选择时 遵循四大原则 重要性原则 有效性原则 可借鉴性原则和信息技术处理原则 侧重于生产流程管理 运用作业成本的思路 对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制 划分作业中心 实施作业消除 作业选择 作业减少和作业分享 进一步优化作业链 价值链和产品种类与生产数量的组合 关注各部门 各工序的重点成本 如维修费用 服务费用 能源 轧辊 锌 锡 涂料 包装等 强化成本管理与业务管理相结合 寻找影响成本发生的主要动因 科学制定成本标准 完善标准成本管理 根据不同业务单元价值链改进的重点不同 分别采取作业成本管理 互不相同 各有特色 如 炼铁单元的重点是加强班组之间的对标 通过提高操作水平降低生产消耗 炼钢单元的重点是细化钢种成本 为公司产品定价提供决策支持 冷轧单元的重点是加强作业流程梳理 消除不增值作业 提高作业效率等 3 宝钢竞争对手价值链分析 基于标杆管理 1 对标企业的选择对标企业的选择是标杆管理的关键环节 通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业 因此 分辨竞争对手的 好坏 选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题 好的竞争对手在企业成本战略的选择 成本管理观念 成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色 对企业成本管理的提高有较大的帮助 竞争对手可以选择行业中的领导者 也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业 2 成本对标机制企业建立了多层次 全方位的对标体系 各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析 研究 并提出改进对策 在对标手段上 除通过与对标企业相互交流获取信息外 企业内部还建立了信息共享平台 现场还开发了班组绩效报表 以更好地服务于班组间的成本绩效对标 在评审 特级班组 红旗班组 中将对标管理作为重要的评价指标 促使整体提升基层成本管理水平 健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压 主动开展与竞争对手的成本对标 从而持续提升公司成本竞争力 成本动因分析 成本动因是成本发生的根本原因 因此 很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口 宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因 采用目标聚集战略 从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜 1 质量成本概述 1 质量成本概念质量成本 是指企业在生产经营过程中 为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失 质量成本主要是企业内部运行而发生的成本损失 可进一步分为两类 为保证满意的质量而发生的各种投入性成本 如预防成本和鉴定成本 因没有获得满意的质量而导致的各种损失 如内部故障成本和外部故障成本 2 质量成本构成要素的关系质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划 采取有效的质量保障措施和降低质量成本提供依据 预防成本 鉴定成本与内部故障成本 外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系 预防成本和鉴定成本的增加或降低 有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增加 预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系 预防成本的增加 有可能使鉴定成本适当减少 得力的预防控制措施 可使质量故障大为减少 从而适当减少检验鉴定业务 进而减少鉴定成本 内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系 对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废 使内部故障成本增加 但可以减少产品出厂后的故障 从而减少相关的外部故障成本 3 质量成本经济效益分析质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系 改变不同组成部分的成本会导致质量成本总额的变动 反映在曲线上 质量成本总额必然有一个最低值 这个最低值也就是特定产品的质量成本最佳值 质量成本经济效益可以用质量与投入成本关系图进行分析 如图所示 质量与投入成本关系 在产品存在较大质量缺陷时 故障成本在总质量成本中占主导地位 加大预防成本的投入 能使故障成本大幅度下降 此时的质量管理应以质量改进为主 随着产品质量达到一定程度 企业还需要预防质量投入过剩 以减少无效成本的发生 此时更应关注质量过剩问题 只有在投入成本和损失成本之和为最小时 总质量成本达到最佳 在达到最佳成本之后 总质量成本中鉴定成本将占主导地位 此时应着手提高检验工作效率 以降低鉴定成本 2 宝钢质量成本管理的基本流程 从2003年开始 公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本 出具质量成本报告 公司由成本管理部门全面归口管理质量成本 通过制定质量成本流程和程序 对质量成本进行预算的编制 报批及下达 同时统计跟踪实绩 进行质量成本分析工作 制造管理部门负责对各部门质量成本年度目标进行审核 对质量成本进行跟踪分析 并对主要质量问题进行确认 不断揭示质量改进机会 寻求质量突破口 生产部门负责本部门质量成本目标的制定 实施 跟踪 分析及改进等工作 宝钢的质量成本管理业务流程大体上可以用图来表示 3 宝钢应用质量成本管理的启示 1 优化质量设计 提高操作水平 稳定和改进产品质量 宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记 成本是设计出来的 降低成本的有效途径是改进产品的质量设计 成本是生产出来的 通过提高生产操作水平 强化内部控制 稳定产品质量 从而可以减少质量降级 带来效益的增加 2 将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合 近年来 公司成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践 取得了很好的效果 六西格玛精益运营是以全员参与 绩效管理 用户驱动 精益工具的应用为重点 强化过程控制 推进精益生产 追求六西格玛 确保生产稳定和质量的稳步提高 六西格玛精益运营使成本 质量 产能利用 物流运输等运营绩效方面得到了持续改善 减少了由于质量过剩带来的成本损失 3 关注隐性质量成本损失 由于工作失误或缺陷造成的成本 称为隐性成本 它通常不太被人重视 但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的三到四倍 不容忽视 宝钢在统计质量成本时 增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本 纳入内部故障成本中的产品内部降级损失 细化了质量成本的构成项目 将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合 通过逐步统计和发掘低效率的信息传递 缺乏协调的工序组织 低技术创新能力 不增值的高库存和补料成本 低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本 挖掘成本降低的潜力 三 宝钢应用战略成本管理的经验总结 一 宝钢应用战略成本管理的成果多年来 宝钢成本管理紧紧围绕 追求企业价值最大化 这一核心理念 建立了以战略目标为导向的成本管理体系 经过多年的探索和实践 公司通过强化过程控制 工序能力改进明显 产品质量稳定性逐年提高 公司的现金盈利能力已达到世界先进水平 为进一步发展提供了足够的资金支撑 在成本方面 公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平 低成本是公司的优势之一 自战略成本管理体系实施以来 宝钢取得了显著成效 1998年 2004年 年均成本降低率为3 5 利润逐年大幅增长 分别为10 24 15 03 32 57 37 1 59 42 99 52 135 86亿元 二 宝钢应用战略成本管理的启示 1 注重战略管理的灵活性宝钢在应用战略成本管理理论及方法时并未进行生搬硬套 而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处 保留合理的成本管理方法 抛弃不合理的成本管理方法 然后从企业所处的行业和国内外的经济环境入手 分析企业是否适合推行战略成本管理 得到肯定答案后 再提出应用战略成本管理分析工具和方法 在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度如标准成本制度 全面预算管理等相结合 以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革 这一点正是我国绝大多数企业所忽略的问题 在应用战略成本管理理论时应从企业实情出发 切忌生搬硬套 注重战略管理的创造性宝钢在应用战略成本管理时 重点从三种分析工具入手 在理解该理论精髓的基础上 创造性地对其加以应用 通过对企业外部环境的认识和公司现代化管理的现状与发展趋势的判断 公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发 准确进行了成本管理的定位 追求 企业价值最大化 将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节 以价值增值管理为目标 通过横向和纵向一体化管理着力追求成本 效益的最佳和谐与长期统一 培育持续降本增效能力 注重战略