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CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 安徽华润营销中心工作分析项目中 高层沟通会 二OO三年十月 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 一 工作分析的起源与发展二 工作分析的概念 意义与作用三 如何做工作分析四 中 高层管理人员在工作分析项目中的角色与职责 沟通要点 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 一 工作分析的起源与发展 古希腊的思想启蒙 20世纪初泰勒的 时间动作研究 20世纪20年代美国建立工作评价体系 现代意义的工作分析体系日臻完善 工作分析作为企业管理的一个基础工具 苏格拉底的 社会分工设想 科学管理原理 确定工作的标准作业方法 选择标准的作业工具 确定标准作业时间 确定标准时间的标准作业量 在工作分析的基础上进行职位分类 工资级别与工作难易程度 责任大小 资格条件成正比 实行同工同酬 1930年采用工作分析的大公司占39 40年急增到75 成为进行流程设计 招聘 绩效考核 培训 薪酬管理的工作基础 二 工作分析的概念 意义与作用 为什么要做工作分析什么是工作分析工作分析结果的应用工作分析与其他管理文件的关系 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 一个小故事 不拉马的兵 二战的时候 有一位将军去视察军队 每到一处 无不军姿飒爽 军纪严整 将军非常满意 当他走到炮兵团的时候 炮兵进行演习 从填料 瞄准 到射击 每个炮兵班合作得天衣无缝 但是将军发现一个奇怪的现象 在每个炮兵班里 总有这么一个兵 笔直地站在大炮旁 自始至终 一动不动 将军非常奇怪 这个兵究竟是干什么的 他的职责是什么 他为什么要站在这儿 将军问炮兵团长 团长回答 报告将军 我们是按照上级的要求设置每一个岗位 将军问炮兵班长 班长回答 报告将军 每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练 将军问这个兵 兵回答 报告将军 我是完全按照要求的职责和动作来做的 将军对这些回答都不能满意 他又问了很多很多人 半年之后 他终于明白了 在汽车发明前 大炮是用马来拉的 每次射炮时 震天的炮声会惊了马 为了保证战马在射炮时保持原位 不把大炮拉走 设置了这个非常重要的岗位 专门拉马的兵 一个世纪过去了 人类社会飞速发展 汽车代替了战马活跃在战场上 汽车是肯定不会受惊的 拉马的兵却保留了下来 伴随着一次次战役 忠实陪伴在每一座大炮旁 为什么要做工作分析 1 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后 公司销售业代发现商标竟然漏印了生产厂址 公司老总急令停止生产追究责任 公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题 经查发现 商标设计的习惯做法是 市场部负责品牌策划 一般是市场部先拿出设计稿 技术部审核文字 然后交采购部印小样 市场部 技术部在审核签字后 按需求计划采购 市场部说 商标版面的艺术设计归我们管 文字部分是技术部把关 技术部说 我们只管技术性文字的审核 生产厂址不是技术性文字 应由市场部负责 调查小组十分为难 因为公司没有商标从设计 审核 提交采购计划 印刷的管理文件 责任很难认定 发生在我们身边的真实案例 1 为什么要做工作分析 3 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 讨论 近期 喜宝出现大量库存 问题出在哪里 发生在我们身边的真实案例 2 为什么要做工作分析 2 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 这些问题我们清楚吗 市场计划部门在制订滚动计划时参照依据仅仅是总计划吗 销售部门是否要将产品市场动销的情况及时 真实反映到计划部门 有没有相关的管理制度 工作标准 流程 市场计划部门和销售部门相关岗位工作职责如何界定 工作内容有哪些 生产计划与销售计划如何衔接 发生在我们身边的真实案例 2 为什么要做工作分析 2 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 在我们的企业里是否存在着下列与岗位职责有关的问题 1 市场重点 营销方式发生了改变 但不适用的岗位依然存在 2 有些岗位有其名 无其实 形同虚设 3 有些岗位并没有发挥出应有的作用 如管理越位 上级帮下级干活 4 不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象 5 工作职责与权限不匹配 导致不能及时解决问题 达不成职责目标 6 部门的职责没有全部分配到员工身上 在工作安排上出现 漏项 7 员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中 8 有些员工的技能明显不适应岗位任职要求 9 有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求 造成 人才浪费 10 业务流程过于烦琐 导致岗位设置冗余或工作量无谓增加 11 岗位工作量分配不合理 或者超负荷 或者过于清闲 为什么要做工作分析 4 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 对于工作来说 最重要的特征是职责 而非级别和权力一个企业有无数的工作要做 我们画一个大圈代表企业 部门 岗位的所有工作职责 关于大圈和小圈如果大圈是一个企业 大圈中的小圈就是企业的部门如果大圈是一个部门 大圈中的小圈就是部门的岗位 部门职责与岗位职责 岗位职责与岗位职责之间的关系 为什么要做工作分析 5 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 a和b之间 职责有重叠的部分 就好像对同一项工作 a和b都管 管的方面和侧重点并没有区分和界定清楚 都管等于都不管 a和c之间 以及b和c之间 存在职责的缝隙 就好像一件工作 落了一个环节 没有人负责 每个人都履行了自己的职责还是出了问题 所以我们需要将a和b之间重叠的职责区分界定清楚 一部分归a 一部分归b 如途中红线所示 为什么要做工作分析 6 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 将a和c之间没人承担的职责明确下来 a负责一部分 b负责另一部分 如图中绿线所示 或者是 在b和c之间新设立一个岗位d 如图中黄线所示 为什么要做工作分析 7 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 如果部门和部门之间 岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙 如图中所示 这是一种理想状态 这种理想状态是很难实现的 因为企业和企业所处的环境在不断变化 但我们会朝着这个目标努力 差距会日渐缩小 因为我们的方向和方法是正确的 我们的目标是 通过机制 如工作分析的方法 和氛围 如沟通和团结合作的氛围 鼓励员工持续地反思和分析自己的工作 及时发现部门 岗位职责重叠或者职责缝隙的问题 尽快区分重叠的职责 和填补职责间的缝隙 将问题存在的时间尽量缩短 形成部门之间 以及岗位之间工作职责的动态平衡 为什么要做工作分析 8 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 岗位1 岗位2 某流程 岗位3 岗位4 输出的效率A 岗位职责完成效率 90 80 95 70 MAX A 90 80 95 70 0 4788 MIN A 0或负无穷 岗位效率与流程效率之间的关系 为什么要做工作分析 9 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 做砖头 砌水泥 建房子如果企业是房子 一个岗位就是一块砖 对于房子来说 每一块砖都必不可少 对于企业来说 每一个岗位都非常重要 把砖砌在一起 上万块砖就变成一栋房子 一个个岗位通过企业一系列的工作组合在一起 就为企业带来巨大的增值 如果砖头不规则 要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一起 如果岗位职责区分不清晰 工作时耗费精力还不一定把事情做成 如果砖头之间没有砌水泥 房子稍遇压力就会倒塌 如果各岗位人员之间没有沟通 理解和团结合作 企业碰到困境会顷刻瓦解 工作分析象做砖头 目的是要把砖头做得很规则 做好砖头之后 我们就要和上水泥 鼓励大家沟通和相互理解 把砖头一块块砌在一起 建造成理想中的家园 为什么要做工作分析 10 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 工作分析的定义 工作分析 是指以工作岗位为研究对象 收集有关工作岗位的职责 任务 活动 标准 权限 对履行工作的任职者的资格要求 工作流程等进行整理 分析 服务于某一特定目的的过程 什么是工作分析 1 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 组织目标 部门目标 部门目标 部门目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位是连接组织与员工的基本单位对岗位工作的分析就是要保证让合适的人做合适的事 实现生产效率和人才使用效率的最大化 最优化 事事有人做 人人明其责 什么是工作分析 2 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 工作分析的内容与阶段性目标 1 1 工作职责与任务分析 什么是工作分析 3 1 工作职责与任务的完整性 2 工作职责与任务的合理性 从组织目标开始分析 逐层落实到每位员工 员工职责与任务的总和是部门职责与任务 没有 工作漏项 和 不必要的工作 岗位任务范围是否合理 权限与职责是否匹配 工作量分配是否合理 工作时间是否合理 资源支持是否充足 资金 设备 仪器 工具 原材料 等 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 工作分析的内容与阶段性目标 2 3 2 工作流程与工作过程分析 什么是工作分析 4 每一项工作内容是否有清晰的工作流程 书面流程图 该项工作内容是独立完成的还是有其他岗位协作完成 各自在流程中的定位和职责是否明晰 工作流程中是否存在 绕圈子 和 断档 的现象影响流程效率 岗位工作所需的劳动力配置 定编 完成职责与任务所应具备的知识与技能 工作经验与能力 身体素质 品性要求 任职资格能力 培训 招聘 成本投入 岗位价值与薪资 3 工作投入分析 人力资源投入 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 工作分析的内容与阶段性目标 4 5 4 工作产出分析 什么是工作分析 5 产出的数量与质量 有形的与无形的 产出效率 投入与产出比 时间 成本等分析容易产生问题的环节 根据历史统计 应该具备哪些权限 权限过大与过小的现象 如何监控这些权限得以有效实施 职责权限 与 职务权限 是否与其他岗位的权限 冲突 5 工作权限分析 绩效考核 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 工作分析的内容与阶段性目标 6 7 6 工作关系分析 什么是工作分析 6 与其他岗位的业务协作关系 监督与被监督 内部客户 岗位 相关 分析 岗位轮换 岗位晋升 岗位调配工作汇报和 或业务指导关系 特殊作业条件需求 如温度 湿度 室外 业务员与行政人员 危险性分析 如噪音 有毒气味 粉尘潜在危险因素分析 意外伤害的可能性 职业病 7 工作环境条件分析 岗位评价 劳动补偿 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 工作分析的内容与阶段性目标 8 8 工作分析与工作设计 什么是工作分析 7 工作设计 职位设计 工作分析 工作再设计 动态的企业环境 以岗位为中心的任务管理 工作分析的内容不同 可实现的分析结论各有侧重 企业可以根据实际需要 结合自身能力选择几个主要方面加以深入分析 由于环境的变化 企业需要定期 不定期进行工作分析 但每次分析的侧重点可不尽相同 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 CRB此次工作分析的核心内容 包括但不限于 什么是工作分析 8 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 CRB此次工作分析的核心内容 包括但不限于 什么是工作分析 9 2003年的侧重点是职责和权限 做到 每一件事情都有人做 职责不交叉 不漏项 每一个人知道 每一个岗位明确谁能做 岗位要求 自己做什么 职责为什么 岗位存在的价值怎么做 工作内容有何权限 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 工作分析结果的应用 1 1 应用于管理层 1 通过工作分析检查和分解组织 部门的职责与工作任务 2 通过签订 岗位责任书 与员工就岗位职责与工作任务达成共识 3 根据工作分析过程中暴露出来的问题 作为实施管理改进的依据 4 结合企业战略调整和环境变化 及时进行工作分析 保证顺利过渡 2 应用于各层级员工 1 清晰地知道自己该做什么 怎么做 为什么要做 以及具备何种权限 便于实时进行管理自检 确保完成各项工作目标 2 是员工就本职工作与部门主管签订的 责任状 一旦签订应严格遵行 3 根据任职资格能力要求 查检不足 不断提升技能 适应岗位要求 4 通过 工作关系 分析 加强与其他岗位的沟通与协作 提高流程效率 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 工作分析结果的应用 2 3 应用于人力资源管理 工作分析 人力资源规划 招聘 培训规划 岗位评价 绩效考核 薪酬管理 工作分析是改善管理 推动人力资源管理的第一个结 组织机构设计 职业生涯规划 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 企业在什么情况下需要进行工作分析 新的组织建立的时候当新的工作产生的时候当工作由于新技术 新方法 新工艺或新系统的产生而发生重要变化时当企业进行 管理变革 的时候从来没有做过或很久没有更新过 工作分析 的时候 工作分析与企业其他管理文件的关系 1 注 其他各文件是 岗位责任书 的补充 四者各有侧重 互补且统一 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 三 如何做工作分析 CRB工作分析项目实施规划项目实施管理办法各区域公司项目实施计划简介 结合各自的计划 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 CRB工作分析项目实施规划 2003年7月11日 9月30日各省公司选择一家工厂试点 2003年10月中旬CRB评估第一家工厂项目实施情况 2003年10月下旬 12月底销售分公司工作分析项目实施 2004年1月 4月区域公司其他工厂实施工作分析 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 项目实施原则与管理办法 1 组织原则 五个统一 统一组织 在总部的整体规划与协调下对项目进行统一组织统一步伐 各公司协调一致 同期实施工作分析统一方法 推荐使用通用的项目工具和工作方法统一语言 由总部制作统一的宣传和培训资料 避免理解偏差统一管理 总部设定统一的管理规范与标准 指导和监控项目实施 集中管理与个性实施相结合的原则客观性原则 对 岗 不对 人 全员参与原则 高 中 基层管理人员及一线员工共同参与 2 实施原则 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 各区域公司项目实施计划简介 第一阶段 项目筹备与计划阶段 7月14日 7月31日 核心步骤1 区域公司人力资源经理动员会核心步骤2 高层沟通 获得支持核心步骤3 确定项目目标 制订项目计划 组建项目组 第二阶段 项目启动阶段 8月1日 8月15日 核心步骤1 项目组启动与项目组培训核心步骤2 项目小组分工并制订项目小组工作计划核心步骤3 讨论确定访谈问卷与调查问卷的内容核心步骤4 项目实施前的其他准备资料 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 各区域公司项目实施计划简介 第三阶段 项目实施阶段 8月16日 9月15日 核心步骤1 全员培训核心步骤2 岗位信息收集与签订 岗位责任书 核心步骤3 信息 数据 问题分析及建议解决方案 第四阶段 项目评估与总结阶段 9月16日 10月15日 核心步骤1 项目组对项目过程进行自评和项目成果总结核心步骤2 CRB评估与总结核心步骤3 向管理层汇报 CRB HR JAP TRAINING SENIOR 01 四 高层管理人员在工作分析项目中的角色