人力资源管理模拟试题3套.doc

5.3模拟试题3套模拟试题A一、简答题：（每题5分，共20分）1、什么是人力资源？有什么特征？答：人力资源就是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值所创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。它具有能动性、时效、可再生、两重、持续、智力、时代、社会性。2、人力资源战略类型有哪些？答：吸引战略，投资战略，参与战略，发展式战略，任务式战略，转型式战略3、什么是职业生涯规划的多通道设计? 答：职业生涯发展通道（career path）：是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。4、什么是平衡记分卡？它有什么特点？答：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。特点：（一） 平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持（二） 平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。（三） 注重团队合作，防止企业管理机能失调（四） 平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。二、论述题：（每题15分，共30分）1、结合一个你所熟悉的企业论述人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同？答：都是对人的管理，是对人管理的三各不同的发展阶段。人力资源管理和人事管理的区别 人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其它资源相比，存在极大的不确定性。何道谊在企业模式的趋势与人员能力管理一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理，并把人能管理分为两大部分：一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的功效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。 从长远的发展观点来看，人力资源管理和人力资本管理概念的提及都带有一定的局限性，难以适应企业日益发展的需要。如果换以人员管理的概念，则可以给相关的管理内容提供更大的空间，包涵更多的管理意义。解放思想，回归自然，因地制宜，因时而异，采取相适应的方法和手段，达到人尽其才，物尽其用的管理目的，使人、财、物三者达到最佳配置，企业生产得到最佳效益2、联系实际论述国际化战略过程中人力资源管理的特点是什么?答：由人力资源管理提高的战略管理的层面上。1、组织性质的转变。2、管理角色的转变3、管理职能的转变4、管理模式的转变衡量的标准也给你提供：（加分）1、基础工作健全2、组织系统完善3、领导观念更新4、综合管理创新5、管理活动精确等等三、案例分析题：（共50分）案例1（每题10分，共20分）无果而终的工作分析安居公司是一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，组织和人力资源管理中的问题逐渐显现出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素，有才干的人却往往并不能获得提升。因此许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失重要原因。面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的改革，改革首先从进行工作分析、确定职位价值开始。工作分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住工作分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织改革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在安居公司面前的重要课题。首先，他们开始寻找进行工作分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本工作分析书籍之后，他们从中选取了一份工作分析问卷，作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与工作分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概三分之一的职位。人力资源部经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职务说明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢?人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职务说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写职务说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职务说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职务说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。最后，职务说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职务说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职务说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职务说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职务说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职务说明书。后来，经过多次重写与修改，职务说明书始终无法令人满意。最后，工作分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信心。他们开始认为，工作分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么作用，而且认为工作分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。回答问题：1、安居公司在什么样的情况下提出进行工作分析？2、该公司的工作分析项目为什么会失败呢?如果让你对该公司进行工作分析，应从哪些方面入手?案例2（每题10分，共30分）IT公司快速招聘英才如今，企业最稀缺的商品既不是顾客、技术、也不是资本，而是人才。人才短缺是它们成长的最大障碍，解决人才短缺是它们战略的重中之重。网景公司（Netscape）为了获取人才不遗余力。网景公司产品销售量（6000万套网上浏览器）和收入超过以往任何软件新秀。这意味着网景公司必须马不停蹄地增加人员。1994年2月，网景公司成立时仅有2名员工，一年后增加到350人。现在，该公司的员工总数超过2000人。负责人员招聘和安排的马哲.梅德讲的很明白：“在这里，招聘员工是战略举措。人人都要参与进来。”并非只有网景公司如此做法。思科系统公司（Cisco Systems）是一家成长迅速的网络设备生产商，总部位于美国加州圣何塞市。该公司每3个月要招聘多达1200人，即使如此，仍有数百个职位出现空缺。你可以称之为强力招聘。企业要想保持增长，就得不断招聘。真正的挑战不在于聘到人，而在于聘到合适的人并把他们变成一流员工，而且需要迅速。回答问题：1、哪些因素影响网景公司的招聘？网景公司的招聘有什么特点？2、怎样理解马哲.梅德讲的“招聘员工是战略举措”？招聘对这类公司的发展有什么影响？3、网景公司要做到有效招聘，其招聘系统应怎样设计？模拟试题B一、简答题：（每题5分，共20分）1、什么是人力资源管理？答：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。2、简述人力资源战略的实施步骤？答：1外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划； 2内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划； 3退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划； 4职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划； 5培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划； 6薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划； 7组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划3、什么是360度反馈法？它有哪些优点与缺点？答：360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360度反馈(360Feedback) 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。优缺点：答：虽然评价是360度反馈评价中的重要一环，但是360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。4、什么是人力资源培训与开发？其意义何在？定义：人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有物质性、可用性、有限性。 人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。意义：1.人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工创造才会产生价值； 2.人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富； 3.人力资源是一种战略性资源；二、论述题：（每题15分，共30分）1、结合一个真实的企业论述影响人力资源需求和供给的因素有哪些？2、联系实际论述企业开展工作分析的必要性是什么？答：所谓工作分析，就是对组织中某个特定工作职务的目的、任务和职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析所形成的结果就是工作描述书和工作规范书。工作描述书即关于工作职务所包括的任务、职责以及责任的说明。工作规范书即一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的说明。先进的人力资源管理工具对工作分析的要求是非常高的。就以宽带薪酬来说吧。所谓宽带薪酬就是压减薪酬等级，拉大等级内浮动范围而形成的薪酬管理体系。它具体操作模式是：将原来很多的岗位等级压缩成少数的几个等级，将等级内的薪酬差距拉大，同时赋予主管相应的自由裁量权，以便主管据此依据特定职位员工的技能提升及业绩表现相应提升员工薪酬。同时，宽带薪酬的实施，需要具有特定的生存“土壤”，主要体现在以下几个方面：一是能绩崇尚型薪酬文化，即指员工的价值取向以能力和业绩表现为标准，能绩高，薪酬高，能绩低，薪酬低。这就要求把工作分析中的工作规范书做好，明确一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征的说明，从而能够客观公正地评价员工的业绩及工作能力。二是扁平化的组织体系。扁平化的组织体系可以改变传统组织体系集权化的设计思路，按流程设计组织体系，赋予组织中流程各个环节与其职责承担相应的权利，即要向员工分权。这就要求工作分析中的工作描述书必须明确工作职务目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件等内容。三就是现代人力资源管理理念。现代人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征是将人力资源工作看成不仅仅是人力资源部门的事情，而且是各级主管甚至每一个员工共同的事情。宽带薪酬在实施领域一个重要的特征就是各级主管对员工薪酬具体数额及提薪具有一定的自主裁量权。这就要求各级主管必须充分认识和了解组织内部宽带薪酬体系的实施及操作要领，必须充分和了解员工的知识、能力和现实表现，必须能够公平公正和科学合理地评价员工，并给予相应薪酬激励。这些都要求组织内部必须开展工作分析，明确各职位的任职资格，从而确定员工薪酬。从宽带薪酬应用的这些前提条件可以知道，宽带薪酬体系设计比传统薪酬体系设计对工作分析的要求更高、更严格，如果没有好的工作分析，即使实施，也不可能达到预期的效果。再如平衡记分法。自2003年3月平衡记分卡的创始人罗伯特卡普兰博士和戴淮诺顿来中国传经布道，平衡记分卡就在中国掀起了一轮管理工具的热潮。但就卡普兰教授说，在世界500强企业中有80%以上都在使用平衡记分卡，但其中一半以上都是错的，而这一比例在中国就更高了。在实施平衡记分卡遇到的困难中，有一个困难就是组织内部与实施平衡记分卡相配套的制度不够健全，其中就有工作分析做得不到位，岗位权责划分不明确，造成给衡量组织内每个岗位的员工是否胜任本职工作的绩效考核带来困难，从而影响了平衡记分卡的实施效果。三、案例分析题：（共50分）案例1（每题10分，共20分）联想国际化下的人力资源挑战：文化冲突与融合联想，一个成立于l984年的典型民营企业，在过去的十几年发展过程中，一直本本分分地做着一个本土企业该做的努力。两年前，联想选择了国际化发展道路后，不仅经历了和IBM的PC业务并购这样的大事件，更实现了从本土企业到跨国企业的转变。联想全球并购不仅把联想推向了国际舞台，也把联想的人力资源管理推到变革的第一线，成为联想国际化进程中必须首先解决的问题之一。 联想从全球并购的第一天起，就非常重视企业文化的建设。一方面，联想的人力资源部管理人员们自问：在联想内部，到底有哪些文化能让我们的员工愿意相信企业的未来会更好，也会为自己是联想人而自豪，并致力于创造联想的未来?比如，在联想，“诚信”成为非常重要的文化内涵，即说到就一定要做到，这让每一个联想人更有勇气面对未来的挑战，而且对企业保持非常高的忠诚度。另一方面，联想人力资源部把更多的精力放在发现并有效解决国际并购中存在的种种文化冲突上。 中国员工和海外员工在工作中或多或少会遇到是先沟通再执行，还是边沟通边执行的困惑。在联想，过去员工们习惯在工作中确定好目标之后便马上开始执行。但是西方人的工作习惯却是在整件事情还没有一个完整设想的时候就拿出来沟通，通过沟通与大家一起完善思路和设想。这样一来，所有新的设想都会是大家劳动的结晶，由于获得了大家的认可，在执行时就可以得到更多人的支持和推动。这种差异实质上反映出中国人在工作中更愿意与事物打交道，而西方人在工作中更致力于与人交流。 可以说，联想的并购不仅带来了文化冲击，也引入了“哪种工作方法更合理”的争论。联想人力资源部充分肯定了沟通在工作中的积极作用，并认为通过沟通能够有效地提高工作效率，因此在企业内部积极推动员工工作的交流和沟通，让中国员工能够更好地融入到海外员工的工作方式中去。如开会的时候，中国员工会觉得自己缺乏相应的职业技能，所以在开会时不愿意发言，这往往会给西方人以“中国人不够友好”的误解；而西方人却认为不管说得对不对，说出来就是对会议的贡献。所以，现在联想也非常鼓励员工开会的时候都能畅所欲言，说出心里话。 更进一步分析，不管是全球化发展还是并购，不管是文化冲突还是人才引进，最核心的东西都是沟通。联想全球并购中所产生的问题多数是缺乏有效沟通造成的，因此进行“产生影响力的沟通”是联想人力资源管理一直倡导的。联想强调沟通不只是语言的问题，更需要强化语言以外的东西。首先是职业和能力的专业化。比如当员工和他的老板沟通时，不仅需要良好的语言功底，能明确表达自己的意愿，还需要较强的专业能力和知识背景，体现出自己的价值，否则无价值的沟通也只是徒耗彼此的时间。其次，联想还强调要把沟通建立在信任的基础上。很多时候员工在交流的过程中，即便是具备较高的语言和专业能力，但还是不能与他人有效沟通，这可能就是因为沟通双方或一方缺乏信任。回答问题： 1联想国际化经营中是如何进行国际人力资源管理的?2联想国际化经营中如何保证其人力资源管理的有效性，根据案例谈谈你的看法。答：1、提倡诚信文化内涵，提倡未进行工作行动前就先沟通，提倡会议畅所欲言从这三方面进行文化改造进行人力资源管理的。2、从以上文章中的知识可见，联想国际化经营是根据西方文化进行管理，从中提倡“诚信”“沟通”“畅所欲言”，使人力资源得以有效管理，致使公司文化氛围与人力资源相结合，使人力资源在公司的文化下实现人性化。对于我的看法而言，现在部分企业单位，由于企业文化文化与员工发展形成冲突，尤其是在做事办公的时候，经常出现单方向沟通，致使员工未能真正说出自己内心的想法，尤其是在大会上，在言论自由的时候经常出现平淡状态，而会后却议论纷纷，给企业单位的信息渠道造成很大的影响，也对企业单位的文化产生冲突，未能使企业单位顺利完成每一件事情，所以，在联想集团的人力资源管理中，本人看到了真正的管理要想有效通畅，就必须向联想学习，提倡“诚信”“沟通”“畅所欲言”。案例2（每题10分，共30分）一次失败的录用决策 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，其工作内容主要是生产部与人力资源部的协调。人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下5人交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择，留下两人，决定由生产部经理与人力资源部经理协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：赵安，男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此前的两份工作均有良好的表现。面谈结果：可录用。钱力，男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果：可录用。 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢?”李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢?”王量说：“很好，李经理，显然我们对钱力的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说：“既然他将与你共事，当然由你做出决定更好，明天就可以通知他来工作。” 于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月后，他做的不如期望得那样好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨。显然，钱力对此职位不适合，必须加以调整。回答问题： 1该公司在人员选拔时为什么会错选钱力? 2王量是如何影响李初作决定的?运用什么样的方法可以发现钱力的缺点?3如果你是人力资源部经理，你该如何处理这件事情?案例分析：（可以做为第三个问题答案）企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这时企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。 在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。模拟试题C一、简答题：（每题5分，共20分）1、人力资源管理的目标与职能有那些？答：(一)人力资源管理的职能(1)获取。首要职能，保证能够及时获得所需要的人才，通过招聘和录用获得人才。(2)保持和激励通过奖酬制度，维持有效的工作关系。(3)评价和调整通过绩效考核。对人力资源进行在配置，使员工技能水平和工作效率达到岗位要求(4)开发通过培训，提高知识和技能，充分发展。(二)人力资源管理的目标1.提高企业的绩效企业作为市场经济的主体，它的最基本和最终目标就是营利。因此，人力资源管理的一个重要目标就是提高企业的绩效，对企业的成功做出战略贡献。2、什么是人力资源战略？它的意义是什么？答：人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。意义：目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。3、招聘来源有哪些？各自有何优缺点？来源：内部，一般是从已有的员工中选择担任更高一级的,或者是一些技术岗位.一来不需要一个适应过程,二来可以节省人力成本.外部;学校，人才市场内部提升优点：1.有利于激励企业内部的员工。2.企业内部的员工对企业产品及流程比较了解，可以在很短的时间内进入工作状况。3.招聘成本低。缺点：1.如果内部提升牵涉到人情关系，容易作弊。2.内部提升不利于企业员工之间的团结。外部招聘优点：1.可以为企业增加新鲜血液。2.可以从新人身上，学习到先进的管理方法和工作经验。外部招聘缺点：1.外部招聘员工需要一段时间熟悉公司作业流程及工作环境。2.可能因为对外部员工不够了解，导致招到不合格的员工。3.招聘成本较高。4、工作分析的概念与实质是什么？二、论述题：（每题15分，共30分）1、结合你所熟悉的企业论述薪酬设计的影响因素有哪些?2、联系实际企业谈谈组织在不同职业生涯时期应该承担的职业管理任务有哪些?三、案例分析题：（每题10分，共50分）绩效考核的误区来自一个国有企业的人力资源咨询的报告现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位显得更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。A公司，成立于1950年。经过近50多年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工l000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较好的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司