国际EPC项目设计合同管理ppt课件.pptx

EPC项目设计合同管理 北京2015年8月 前言 近几年 中资企业在境外承担的工程项目中 EPC项目占比逐年增加 2014签约的1917亿美元合同中 EPC项目占比达到45 据统计 当前集团股份公司国际在建项目82个 合同额度超过1000亿元人民币 其中EPC项目26个 占比32 合同额度占比超过50 设计管理是EPC项目管理的重点 通过EPC项目的实施 公司在设计合同管理方面积累了一些经验 今天在此与大家一起交流学习 目录 P3 第一部分国际EPC项目设计合同管理 第二部分国际EPC项目设计案例分析 第一部分国际EPC项目设计合同管理 P4 一 市场开发阶段设计管理 二 项目实施阶段设计管理 公司建立合作单位资源库 并对合作单位按不同业务种类和性质进行分类管理 目前主要分为四类 项目管理咨询公司 专业设计单位 具备相应资质施工单位 运行维护单位 EPC项目立项后 结合项目的工作内容 技术标准 合同特点 国别环境等 由公司项目管理部组织市场部门按照程序在资源库中初选设合作单位 报公司审批 初选设计合作单位 P5 一 市场开发阶段的设计管理 初选的市场开发合作单位 设计咨询 根据需要自费配合公司进行现场考察 编制项目建议书 开展项目设计 调查当地商情和法律法规 编制项目施工方案 配合编制成本报价 公司初选当地或第三国设计合作单位配合项目投标加强设计合作单位的双向考核评价 初选设计合作单位 P6 一 市场开发阶段的设计管理 第一部分国际EPC项目设计合同管理 P7 一 市场开发阶段设计管理 二 项目实施阶段设计管理 P8 二 项目实施阶段设计管理 一 国际公司在选择设计合作方时 特别注重其三方面的能力 一是专业设计能力 二是对国际工程规范标准的理解和应用能力 三是与业主及监理工程师的沟通协调能力 公司通过限价邀请招标方式选择合作单位 同等条件下 优先选择市场开发阶段的配合单位 如果配合单位未中标 公司给与前期配合单位成本补偿 一 确定模式选定设计单位 二 项目实施阶段设计管理 公司严格按照 公平 诚信 共赢 的原则进行业务外包的合同履约 职责划分 利益分配等管理工作设计分包合同工作内容要与主合同设计工作内容相一致 明确合同边界条件和技术规范标准制定详细的设计工作计划如果项目有两家以上设计单位 明确其中一家为牵头单位 二 拟定设计分包合同 二 项目实施阶段设计管理 国际公司不断强化与合作单位 风险共担 利益共享 通过适度转嫁风险和分配利益来制衡和管理合作单位 并保证风险与利益对等 使合作单位始终与总包商在认识和行动上保持高度一致 防止出现盲目分包 无序砍价 导致风险不减反增 甚至失控设计合作单位提供预付款保函 履约保函 劳工保函和质保金保函等 二 拟定设计分包合同 二 项目实施阶段设计管理 科学制定合同支付节点 突出设计成果审批重视设计质量和竣工资料管理推行设计管理属地化设立激励约束条款 正常履约和设计优化奖励 二 拟定设计分包合同 二 项目实施阶段设计管理 加纳凯蓬供水扩建项目二期工程勘察 设计与技术服务合同 扫描版 二 项目实施阶段设计管理 项目部严格按照设计分包合同进行实施 制定项目设计管理相关制度 重点管控现场考察 与业主工程师沟通 现场服务 竣工交付等四个阶段的设计工作 设计合作单位要制定详细工作计划 配置合理有效的设计资源 建立有效的设计沟通联络会制度 三 执行中的设计管理 二 项目实施阶段设计管理 设计是龙头 为确保项目顺利履约 必须建立设计与各方之间有效的沟通 现场设计与业主 工程师的沟通现场设计与项目部 施工分包单位的沟通现场设计与设计单位总部的沟通公司总部与设计单位总部的沟通 四 设计同各方沟通管理 二 项目实施阶段设计管理 专业外包型项目对设计工作要求很高 设计单位应具备对国际工程深化设计的驾驭能力 国内外设计施工规范标准不同 特别是EPC项目 一般都采用欧美标准 为确保设计成果 满足功能需求 便于施工 经济合理 设计方案的协调变得更为复杂 更为重要 五 重大设计方案审查 二 项目实施阶段设计管理 鉴于我们选择的设计合作单位 大多为国内企业 设计理念 思维方式 规范标准 风俗习惯与项目所在国的情况存在不同给造成设计成果审批带来困难 因此 公司选择当地或者熟悉当地习惯的欧美设计咨询公司协助开展设计成果审批 转化工作 以便项目顺利实施 设计咨询公司的选择主要包括 在当地具有影响力 与政府 业主具有良好的关系 具备一定的设计咨询能力 优先选择与中资企业有合作经历的设计咨询公司 六 设计咨询公司选聘 二 项目实施阶段设计管理 通过与当地的设计事务所的合作 设计文件及图纸审批及平常的日常工作配合都可以通过当地设计事务所来完成 这样可以减少由于语言 习惯等造成的不变 减少中方人员的投入 缺点就是成本稍高随着国际建筑市场的逐步规范 业主加强对项目履约过程管控 EPC工程设计图纸必须经监理工程师审核通过后才能进行施工 这就要求设计图纸采用的规范 绘制的习惯必须满足当地习惯及规范的要求 七 设计属地化管理 二 项目实施阶段设计管理 国际工程基本采用欧美规范 业主习惯聘用欧美监理工程师 这就要求设计人员必须要熟练掌握欧美规范及设计软件 只有通过对欧美规范的学习及软件的熟练运用 才能构筑一个与业主及监理共同交流的平台 为工程的顺利实施奠定基础 同时 设计人员应了解当地设计思路及习惯做法 七 设计属地化管理 二 项目实施阶段设计管理 设计资料的收集应详细 准确 海外工程由于地域 语言等条件的制约 收集建设资料与国内完全不同 一方面所在国无完整的城建档案管理部门 各种资料归完全不同的部门 科室 负责保存 另外 所在国可查的资料太少 甚至基本没有 现场的资料收集还需通过大量的现场调查 对各相关部门进行走访 然后就搜集到的资料和走访调查的情况进行系统的分析整理 并最终就整理出来的资料事先与业主及建设方进行沟通确认 以免在后续设计中由于基础资料的改动而造成工作修改 八 设计资料管理 二 项目实施阶段设计管理 目录 P21 第一部分国际EPC项目设计合同管理 第二部分国际EPC项目设计案例分析 第二部分国际EPC项目设计案例分析 赤道几内亚马拉博市及郊区污水管道接户工程项目 简称 污水接户项目 是马拉博城市污水管网 污水处理厂及泵站项目的配套工程 旨在改善赤几首都马拉博城市污水排放状况 使该城单位与居户的污水能有效汇流到已建成的污水管网中 以便对污水进行集中处理 污水接户项目合同于2012年5月28日正式签署 合同类型为总价包干单位计价 合同工期3年 目前 项目已经开始污水真正接户 并完成各类管道约158211 49m 各类检查井约12653座 总体履约良好 一 赤几污水接户项目设计案例 项目的管理模式是管理分包模式 管理公司为中水北方勘测设计研究有限责任公司 设计分包单位为市政工程西北设计研究院有限公司 两个施工分包单位分别是葛洲坝集团基础工程有限公司和安徽水安建设集团股份有限公司 根据管理合同 管理公司负责对项目的设计 合同 施工 质量 安全文明 劳务等方面进行管理 项目的设计管理模式 项目部监督管理公司对设计进行全面管控的模式 本设计所采用的设计标准为中国给排水设计规范 一 设计管理的模式 流程 规范标准 一 赤几污水接户项目设计案例 项目设计分包商根据项目的实际情况配置了前后方两个团队 前方驻现场团队根据专业配置3至4人左右 主要负责现场勘测 图纸移交 现场技术服务 信息反馈等事项 后方团队主要由专业科室负责设计选型 图纸设计 技术答疑 设计变更等事项 前后方工作统一由设计团队的项目经理负责沟通协调 设计项目经理定期到现场与总承包商项目部沟通设计进展 处理相关的问题 这是目前典型的国际工程设计人员配置和管理模式 二 设计团队的人员配置 管理及前后方沟通情况 一 赤几污水接户项目设计案例 前方团队接受总承包商项目部工管部的工作委托 现场能决策的 授权现场决策 重大问题报总部解决 后方团队根据前方要求的时间完成设计工作 同时按照设计院的质量管理体系控制设计质量 二 设计团队的人员配置 管理以及前后方沟通情况 一 赤几污水接户项目设计案例 项目的设计管理核心团队由3人构成 分别是总设计师 管理公司项目经理 项目部工管部部长 主要对日常的设计工作进行管理 组织各类相关的设计沟通与会议 目前该团队的运行状况良好 设计质量和进度满足要求 项目部建立了完善的设计管理制度 涵盖了人员管理 设计前期准备工作管理 施工图设计管理 设计变更管理 竣工图管理 设计分包商履约考核等各方面的内容 并编制了项目施工图设计与会审流程 项目设计修改管理流程 三 设计管理团队的运行状况 设计质量与进度控制情况 一 赤几污水接户项目设计案例 在施工图审核方面 设计院采用的是中国给排水规范 而赤几政府要求使用西班牙规范 而且业主不能提供地下管线资料 设计单位根据实际地面上的构筑物分部情况 布置管线 提交设计图纸后 工程师对设计方案不满意 在要求提交地形图和调查报告等补充资料的同时 对设计管线要求修改 为提高审图效率 通常要求设计院先负责解释 解释不通 再补充资料和图纸修改 最终图纸通过审批 这样确保了图纸审批一次通过率 三 设计管理团队的运行状况 设计质量与进度控制情况 一 赤几污水接户项目设计案例 根据污水接户项目的特点 项目部将现场考察分为两级 第一级是设计院 主要进行施工设计前的考察 考察的重点是根据现场实际情况 设计管线 第二级为施工单位 主要工作是施工放样前 进行住户准入许可和设计方案考察 对施工可行性进行判断 四 现场考查 与业主沟通 竣工交付阶段设计的工作 一 赤几污水接户项目设计案例 与业主沟通方面 项目部制定了两个级别的沟通方式 第一个级别为项目部部门长以下 以及设计单位人员和管理单位人员 规定只能与司长级别以下的业主进行沟通 并且必须由项目部的带领下 完成这些工作 第二个级别 为项目副经理级别以上 主要进行业主高层公关 在需要设计人员参与时 会指定总设计师参与沟通 这样 项目的与业主的沟通 就形成了上下闭合的沟通渠道 四 现场考查 与业主沟通 竣工交付阶段设计的工作 一 赤几污水接户项目设计案例 现场服务方面 设计院实行分人分区域服务的形式 如在现场发现与设计方案不符之处 必须首先经设计院的勘察之后 在确定是否继续施工 否则 重复施工或返工费用由施工单位自己承担 并且 对于深基坑和重点部位 设计单位必须根据现场的施工情况 安排专人给予技术上的指导和支持 四 现场考查 与业主沟通 竣工交付阶段设计的工作 一 赤几污水接户项目设计案例 竣工交付阶段 设计的主要工作是协助管理工作进行设计图纸的审核 按照项目部的规定 施工单位 逐区域提交竣工图纸 经过管理公司确认施工完成之后 由管理公司提交给设计院 进行竣工图纸的审核 并经过签字确认 提交给管理公司进行审核 最终由项目进行检查 并提交监理和业主 申请试验收 四 现场考查 与业主沟通 竣工交付阶段设计的工作 一 赤几污水接户项目设计案例 项目部与设计院单位合作良好 项目部负责他们的后勤保障与日常管理工作 设计单位除提供项目的设计与技术支持外 同时也为项目部编制市场开发方面的设计方案 如果项目部中标该项目 则设计单位优先获得本项目的设计分包竞标资格 在目前跟踪的项目中 设计院提供了概念设计以及必要的技术服务和现场考察 市场开发的前期调研基本由设计现场团队完成 这有利于控制公司的市场开发成本 也降低了设计单位配合进行市场开发的人员成本 五 项目部与设计单位在市场开发方面的合作成效 一 赤几污水接户项目设计案例 目前存在的主要问题有三个方面 第一 设计管理制度有待进一步完善 第二 设计人员和设计管理人员的理念有待进一步提高 第三 项目的施工管理和设计管理之间的节点管理有待进一步加强 六 存在的问题和经验教训 一 赤几污水接户项目设计案例 主要的经验教训 六 目前存在的问题与主要的经验教训 一 赤几污水接户项目设计案例 1 以合同为纲 充分发扬契约精神合同是组成项目的纲领性文件 明确了责任主体所具有的权利和义务 首先 在项目部组建初期 结合项目的实际情况 编制合同 预测项目履约全过程中可能出现权利和义务的分歧 其次 在履行项目过程中 要按合同办事 最后 合同奖励基金的使用 要制定评判标准 按要求下发合同奖励基金 让费用切实与合同挂钩 六 目前存在的问题与主要的经验教训 一 赤几污水接户项目设计案例 2 以考评为尺 充分体现公平精神在该项目中 设计单位采用的是分人分区域的形式 由于项目经理并不在现场 设计院总部并不了解设计人员的设计质量 人员工作热情和积极性 对于设计院内部存在拖工作 不注重设计质量 上班懒散的情况 项目部也不适合进行批判教育 所以 最好能够建立设计人员考评制度 从体现公平的角度 及时与设计院总部进行按时沟通 六 目前存在的问题与主要的经验教训 一 赤几污水接户项目设计案例 3 以管理为本 充分做好技术监督设计属于专业性比较强的工作 往往设计人员对专业知识的了解比一般的管理人员要多 这样造成管理人员在工作中存在一些障碍 而正是这些障碍 可能使项目产生管理上的盲区 这些盲区对隐含风险和项目履约都很不利 因此 项目的技术管理人员 必须要不断的补充与项目领域相关的知识 从专业的角度 用管理的思维 做好技术监督工作 六 目前存在的问题与主要的经验教训 一 赤几污水接户项目设计案例 项目概括加纳凯蓬供水扩建工程位于加纳首都80公里外的kpong镇至首都Accra沿线 项目从Volta水库取水 净化处理后 泵送至Dodowa Boi及首都Accra等地区 工程采用FIDIC1999年PDB合同模式 项目的设计 采购 施工安装均由中国葛洲坝集团有限公司承担 项目工期48个月 2015年5月28日完成整体竣工移交 项目业主为加纳自来水有限公司 工程师为加纳ABP咨询公司 本项目设计管理模式是国际公司自营 采用业务外包模式 设计分包商为西北市政设计院 管理分包商为中水北方勘察设计研究有限公司 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 设计管理流程项目部根据业务外包的实施模式 牵头制定了 加纳凯蓬供水扩建工程技术文件管理办法 明确了工程管理部 管理公司 设计处和各施工处等技术管理上职责和工作流程 项目部下设工程管理部 通过管理公司对设计处进行业务管理 一 本项目设计管理的模式 流程 规范标准 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 1 图纸设计和会审设计处根据主合同的设计标准 规程 规范等规定进行设计 按照可行性研究 初步设计 施工图设计的程序进行 在提交图纸前 必须认真地履行内部自审程序 施工图设计时设计处完成自审后 应按批准的设计供图计划提交3份纸版和一份电子版设计文件和与主合同相比发生变化的部分说明报项目管理公司 一 本项目设计管理的模式 流程 规范标准 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 1 图纸设计会审项目管理公司收到设计处的提交物后 应及时发放到主管领导 工程管理部和相关的施工处 并在1周内组织完成内部会审 图纸经会审后 管理公司应将发现的问题以及有关建议做好记录 明确需设计修改内容 参会人员签字 自审记录归档在管理公司 管理公司将复印件发给工程管理部 设计处和施工处 设计处根据会审记录做出调整 一 本项目设计管理的模式 流程 规范标准 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 2 设计图纸等提交设计处根据项目部会审记录修改图纸并自审后提交项目管理公司 项目管理公司根据内部会审记录核查设计图纸 核查无误后附提交单交项目部工程管理部和主管领导审核 项目经理批准 项目经理批准后 项目管理公司将设计文件提交工程师 并跟踪落实审批结果 项目部收到工程师批准的设计图纸后 根据主管领导的批示及时传阅 管理公司下发到相关部门 并组织交底 一 本项目设计管理的模式 流程 规范标准 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 3 设计图纸交底设计图纸交底由项目管理公司组织工程管理部和相关施工处参加 设计处实施设计图纸交底 设计图纸交底的内容主要是设计处交待建筑物的功能与特点 设计意图与要求等 并结合图纸对项目施工特别是图纸中关键部位 采用的新技术 新结构 新材料 新工艺和新设备等的施工措施提出具体要求和指导意见 解答 处理参会单位的疑问和发现的设计问题等 一 本项目设计管理的模式 流程 规范标准 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 3 设计图纸交底项目管理公司做好设计图纸交底记录 交各参会单位审核并签字 设计图纸交底记录由管理公司归档 其它参会单位应保存复印件 一 本项目设计管理的模式 流程 规范标准 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 不同工程标准的合理应用 合同规定本工程采用中国技术标准及等同于中国标准的英国标准 在实际操作中 尤其项目前期 中国标准往往难以得到工程师 业主的认同 为使本项目设计报批和施工顺利进行 项目部挑选重要的规范差异 积极推进中国规范 比如结构计算 仅此一项 项目部组织管理公司 设计处相关技术人员和工程师 业主沟通了三个多月 详细交流了中国规范的核心 终于获得理解和同意 一 本项目设计管理的模式 流程 规范标准 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 不同工程标准的合理应用 通过沟通给以后的设计工作节约了大量的时间成本 既满足业主对于工程质量的要求 又满足了施工进度需求 项目设计时 建筑功能和使用方面 还需要采用加纳标准和通常做法 比如室内电气设备插座 房屋屋面瓦的样式 室内供水水箱的设置等 一 本项目设计管理的模式 流程 规范标准 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 不同工程标准的合理应用 工程验收中 工程师提出不了解中国标准 按照英国标准和加纳标准来进行验收 项目部通过研究比对 认为我方工程施工标准完全满足验收标准 水质检测方面中国标准远高于加纳标准 同意按工程师要求进行 竣工验收顺利完成 并得到了主体工程的移交证书 一 本项目设计管理的模式 流程 规范标准 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 得益于公司诚信 公平 双赢的合作理念 成熟的业务外包模式和全面 详实 系统 规范的合同规定 本项目设计管理团队运行状况良好 设计质量得到了保证 设计进度基本满足了合同履约需要 运行过程中 也出现过一些问题 经过沟通 采取措施 得到了合理解决 二 设计管理团队的运行状况 设计质量 进度 主要问题及案例 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 设计进度方面 项目部督促管理公司组织编制符合项目总进度要求的设计工作计划 定期对计划执行情况进行检查 对不满足计划的情况要求管理公司组织调整或赶工 直到满足工程总体工作进度要求 项目开工后前期施工图设计审批进度进展严重滞后 主要是工程师对我方设计理念 标准的不理解 项目部积极组织设计人员与工程师进行沟通 面对面交流 回答工程师疑问 终于取得工程师认可 二 设计管理团队的运行状况 设计质量 进度 主要问题及案例 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 项目部与设计处合作 把控重点环节和进度 进行质量监督 具体业务通过管理公司操作 工程总承包项目 设计工作为龙头 项目部推行 满足功能 节约成本 方便施工 的指导精神 从设计源头执行这一方针 以实用性功能设计为主 这样既能满足项目设计的功能性目标 又能节约成本 保证项目利益 对于调动分包单位的积极性有很大的作用 三 项目部与设计单位的合作及成本控制 方案审核 出现问题的调整 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 由于为融资项目 在正式生效前半年 项目部利用这段时间 即着手开展设计优化工作 进行了地质勘探 现场路线踏勘 合同正式生效后 及时进行了施工图设计 对供水路线进行了调整 供水管线长度减少3km 并进行了OYIBI高位水池与DODOWA泵站合建 缓闭止回阀变更等方案的优化 节约了成本 降低了施工难度 加快了工期 经济效益显著 三 项目部与设计单位的合作及成本控制 方案审核 出现问题的调整 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 出现问题的调整 由于为大型工程总承包项目 又涉及到项目业务外包 6家分包商 工作范围 工程量等变化在所难免 项目实施过程中 出现了一下这些问题 三 项目部与设计单位的合作及成本控制 方案审核 出现问题的调整 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 出现问题的调整 净水厂变配电间至场内各建筑物如澄清池 滤池 加氯加药间等供电电缆主合同投标时漏项 分包合同中也没有 施工后 发现该问题 项目部组织设计处进行设计 相应施工处分别进行土建施工和电缆安装 该问题得到了解决 但主合同价格已不能再更改 三 项目部与设计单位的合作及成本控制 方案审核 出现问题的调整 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 四 现场考查 与业主沟通 现场服务 竣工交付阶段设计的工作 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 本项目2011年6月1日正式生效并开工 由于为融资项目 准备期内项目部派先遣组于2010年10月进场 与管理公司 设计处现场人员一道 沿途踏勘 选择路线 开展前期测量和勘测准备工作 为后续的方案设计和施工图设计奠定了基础 前提设计工作进展快 效率高 为项目采购和施工起到了推动作用 施工高峰期设计人员常驻现场7 8人进行现场服务 完成了管道 工艺等施工图设计80 以上的工作量 四 现场考查 服务 与业主沟通 竣工交付阶段设计的工作 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 加纳凯蓬项目业主聘请当地ABP咨询公司担任工程师 项目部重视与业主和工程师沟通 项目前期施工图设计时 报批一度陷入停顿 主要是工程师不了解中国技术标准 分歧集中在抗震设计加速度取值 我国规定裂度7度取值为0 10g 加纳工程师要求为0 20g 相差比较大 如全项目均采用0 20g 钢筋用量将显著增加 经过两三个月的沟通 为避免工期拖延 我方同意主要构造物采用0 20g 部分附属建筑物采用0 15g 并进行了详细的结构计算 项目图纸批复才得以顺利进行 四 现场考查 服务 与业主沟通 竣工交付阶段设计的工作 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 与工程师沟通 也有不太顺利的案例 净水厂二级泵房原屋顶设计为混凝土结构 并且为坡屋顶 四面坡 考虑到施工难度大 并为了加快工期 施工处建议变更为钢结构 两面坡屋顶 经与工程师沟通 反复进行利弊分析 工程师勉强同意 等屋顶成型泵房建成后 业主 工程师来检查 认为不美观 要求对屋顶拆除重建 并拒绝验收 后经数月的沟通 协调 公关 对室内室外又增加了装饰设计 力求美观 业主和工程师才同意 并且要求净水厂剩余的其它建筑物均为混凝土四面坡屋顶 不再同意变更 四 现场考查 服务 与业主沟通 竣工交付阶段设计的工作 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 竣工交付阶段设计的主要工作有操作手册编制和竣工图设计 操作手册编制历经时间比较长 施工过程中未受到重视 直指试运行前3月才着手编制 由于时间仓促 报批后工程师对编制质量和翻译质量均不满意 后历经四版反复修改 在项目整体竣工移交后一个月提供给了工程师和业主 四 现场考查 服务 与业主沟通 竣工交付阶段设计的工作 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 竣工图设计在施工过程中未及时进行 项目主体通水后集中进行编制 间隔时间较长 再进行设计 现场原设计人员流动大 大部分回国 剩余少数人员不了解当时情况 加上人员少 工作量大 图纸未进行更新 报批后出现了一些问题 历经反复修改 做了大量劳动 绝大部分才得以批复 项目整体竣工移交后两个月将打印纸质版提交给工程师 截止目前 仍有一个部位西区办公楼未提交 计划8月中旬完成 五 主要的经验及教训 二 加纳凯蓬供水扩建项目设计案例 1 高度重视设计前期可研和初步设计阶段设计工作为工程总承包的龙头 可研和初步设计又是设计工作的总纲 整个工程造价约80 90 由该阶段决定 加纳凯蓬项目为融资项目 从中标至合同生效 历时约四年时间 在此期间 公司组织专家于2009年9月对原方案进行了审查 在净水厂二级泵房至Oyibi高位