海问广州杰赛培训材料4-绩效管理

绩效管理培训 北京海问投资咨询有限责任公司广州2002年7月9日 广州杰赛 2020 2 25 第页 2 绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤 目录 2020 2 25 第页 3 绩效管理体系 部门预算 业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI 绩效管理报告体系 战略规划 战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI 部门业务规划 年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI 个人绩效考核 考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门 绩效管理沟通 每日每周每月每季度每年 反馈修正 执行 2020 2 25 第页 4 绩效管理与战略规划 业务规划 部门预算的关系 平衡分数卡 公司整体预算 业务部门 部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划 绩效管理沟通 反馈修正 战略及行动规划 公司年度经营规划 部门年度营运计划 部门非财务类KPI 销售预测 销售计划 部门资金预算 部门财务类KPI 公司关键绩效指标 部门关键绩效指标 财务季报表 部门利润预算 部门费用预算 平衡分数卡月报表 财务月报表 收入周报表 管理部门 部门资金预算 平衡分数卡季报表 财务年报表 平衡分数卡年报表 2020 2 25 第页 5 绩效管理体系与公司战略的关系 有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的 差距 业务单位 部门 流程 杰赛 事业部 职能部门 流程 业务单位创造的价值么 长期 短期 怎样创造 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么 这个业务单位的资源请求的影响是什么 如何评估业务单位绩效 如何监控 怎么定义公司的 价值 如何把 价值 与我们日常运营联系起来 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响 用什么决策标准来分配公司资源 为什么这些标准要改变 什么是我们负责的绩效界限 目标 我们是否要跟踪 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献 我们是否受到成本 质量和时间绩效的影响 什么是我们负责的绩效界限 目标 我们是否要跟踪 公司 公司层面关心的问题 业务单位关心的问题 2020 2 25 第页 6 绩效管理体系与业务规划的关系 企业的目标 经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则 行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划 优化部门的关键业务活动 制定出部门的非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任 并及时反应行动计划和预算的执行情况 营运计划 绩效管理 绩效管理 绩效管理 企业 业务单位 营运计划 营运计划 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效指标和目标 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效指标和目标 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效指标和目标 基层组织 2020 2 25 第页 7 绩效管理体系与预算的关系 在公司中 预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标的基础 预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任 并及时反映行动计划和预算的执行情况 预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制 确保预算的切实贯彻 预算 战略目标 公司绩效 部门绩效 目标1 目标2 目标3 财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 个人绩效 关键指标1 关键指标2 关键指标3 公司预算 部门预算 考核基础 考核基础 生成数据 生成数据 2020 2 25 第页 8 绩效管理报表体系 公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后 在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异 使管理层能够及时获得企业经营的信息 督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中 根据考核的频率可以分为周报表 月报表 季报表和年报表 同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异 起到向管理层及时预警 有效监控的作用 2020 2 25 第页 9 绩效管理报表体系 收入周报表 2020 2 25 第页 10 绩效管理报表体系 财务月报表 2020 2 25 第页 11 绩效管理报表体系 平衡分数卡月报表 2020 2 25 第页 12 绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤 目录 2020 2 25 第页 13 绩效管理系统概述 计划和执行 奖励和指导 监控和评估 战略描述了什么是你组织想达到的目标 关键价值驱动因素和战略目标的连接对战略的成功十分重要 绩效计划的开发将会促成组织达到KPI的目标 绩效管理的体系指KPI目标可以通过多快的速度达成 同时绩效管理如何支持预算的实施 奖励绩效目标的完成 同时促使部门重新安排没有达成绩效成果最优化的行动 一致和持续的对绩效考核指标进行报告和反馈 监控绩效计划和最终的价值创造的有效性 关键绩效指标 KPIs 是可计量的绩效衡量指标 用于监控达成战略和创造价值的进程 2020 2 25 第页 14 绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤 目录 2020 2 25 第页 15 绩效管理循环 公司发展战略 客户营运服务 设定绩效目标 短期目标长期目标 确认绩效障碍 人员技术企业流程 克服绩效障碍 人员技术企业流程 监控与评估 平衡分数卡意外报告行动计划 奖励与指导 员工评估激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 企业愿景 企业使命 2020 2 25 第页 16 1 设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标 KPIs 是整个绩效管理循环的起点和核心 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的 从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致 绩效管理目标包括短期目标和长期目标 同时 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视 针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整 关键评估指标 KPIs 是量化的绩效衡量标准 用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标 KPIs 是沟通业务结果的主要方法关键评估指标 KPIs 的长期目标或短期目标 都是保证注重于企业的持续和突破性的改进 绩效管理循环 2020 2 25 第页 17 2 确认绩效障碍 确认绩效障碍 是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 部分业务流程尚未理顺 某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系 导致绩效评估缺少参照标准各部门 分支机构和员工对绩效管理的概念 内容和措施缺少了解 尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 绩效管理循环 2020 2 25 第页 18 3 克服绩效障碍 克服绩效障碍 是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动 为保障绩效管理的顺利推行实施 可在以下方面采取措施 配合绩效管理的实施 重组公司和各分支机构的组织架构 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系 为绩效评估提供参照标准加强对各部门 分支机构和员工关于绩效管理的培训 建立各种正式 非正式的沟通渠道 让各部门 分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施 接受认同绩效管理调整公司的分配制度 建立与绩效管理相配套的激励制度 绩效管理循环 2020 2 25 第页 19 4 监控与评估 监控与评估 是根据绩效管理的目标 对实际的业绩表现进行衡量和评估 及时发现存在的问题和差距 平衡分数卡为均衡各项评估目标 以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的 有必要采取被称之为 平衡分数卡 的方法 即确定各项评估目标和具体评估指标的权重 绩效管理循环 2020 2 25 第页 20 5 奖励与指导 奖励与指导 是绩效管理循环的最后一环 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励 为了配合绩效管理的顺利推行实施 公司应对薪资福利政策进行一定的调整 建立与绩效挂钩的激励制度 激励制度可以有不同的实现方法 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权等 绩效管理循环 2020 2 25 第页 21 绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤 目录 2020 2 25 第页 22 方案细化 根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境 数据的报告 汇总与复核 确定目标值 回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值 检验KPI 特性测试 确保单个指标的有效性QCT平衡测试 确保指标构成的平衡相互关系测试 避免整个体系中存在相互矛盾的指标 草拟KPI 确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI 绩效指标体系 平衡分数卡 2020 2 25 第页 23 草拟KPI 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色 以使组织成员了解公司的策略 以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系的 绩效评估指标 流程绩效指标 产出绩效指标 用于反映流程中各关键作业活动的实际状况 有助于控制流程的运作 预测并防止问题的发生 需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定 显示流程运作的结果 控制资源及监控结果 典型的产出绩效指标包括传统的财务指标 在整个公司内部 对于绩效评估的定义及目标需达成100 的共识 2020 2 25 第页 24 草拟KPI 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标 成本 品质与时间 并横跨多个层次 组织 流程和人员 的工具 组织 流程 人员 成本 品质 时间 量化经济因素的良好程度 量化产品和服务的良好程度 量化流程进行的良好程度 指标的三个层面 绩效评估指标群组 2020 2 25 第页 25 草拟KPI 绩效指标体系的确定 从战略入手考虑绩效管理具体环节 是海问根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处 产出指标 过程指标 关键流程 战略目标 核心竞争因素 战略具体化示意图 驱动力 价值观 主要绩效指标 因素A 因素B 因素C 因素D 目标A 目标B 目标C 目标D 流程A 流程B 流程C 流程D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景 使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命 确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标 战略具体化设计 战略具体化实施 2020 2 25 第页 26 草拟KPI 绩效指标体系的确定 目标和方向 沟通战略 购买产品或服务的个人 团体和组织 确定客户需求 对于应取得何种成果以满足顾客需求的陈述 确定战略目标 直接影响目标实现的活动 确定关键流程 建立量化的指标以引导和监控期望结果 确定关键绩效指标和目标值 确定衡量方法 2020 2 25 第页 27 草拟KPI 企业目标和业务单位绩效 关键绩效指标和目标 目标 绩效计划 经营计划 关键绩效指标和目标 目标 绩效计划 经营计划 关键绩效指标和目标 目标 绩效计划 经营计划 预算资源 预算资源 预算资源 企业 业务单位 基层组织 绩效计划成为组织中下一层的目标 底层的绩效计划详细定义了预算资源在每一层 计划与预算进行滚动和相互联系 然后滚动到下一层次预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标的修正 确定绩效考评指标时 必须考虑两个基本问题 指标应该鼓励什么行为 指标实际鼓励什么行为 2020 2 25 第页 28 检验KPI 绩效指标的有效性测试 连接目标 绩效能否与目标连接 如果不能 为什么我们要评估这个绩效领域 可衡量性 我们必须要量化指标 设想那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所服务 并且由于衡量困难而产生的不准确的结果 存在与实际不相符的风险 及时性 同样的 需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标 在最后完成的时候可能指标的结果和现状已经不相关 相关性 我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果有关 否则 我们存在着花费了大量精力和资源来交付的绩效结果却难以让管理层信服和使用的风险 重要性 绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度 决定重要性能够通过识别和评估来达到 比如 对公司而言的关键风险 关键的客户 或者职能部门的总成本 或者正在监控的流程而言的重要性可控性 最终 绩效指标必须是可控的 那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要能使用这个信息在未来提高绩效指标 根据定义 如果绩效指标具有足够相关性和重要性 它必须直接与公司成功关联 因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险 2020 2 25 第页 29 绩效指标的平衡性测试 检验KPI 绩效指标的平衡性测试 2020 2 25 第页 30 绩效指标相互关系的测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突 及防止两个指标间出现负相关的现象 检验KPI 绩效指标的关系测试 指标A 指标B 2020 2 25 第页 31 检验KPI 绩效指标的测试 示例 2020 2 25 第页 32 目标值的定义目标值是企业对未来绩效的期望 通过设置绩效评估指标的目标值 可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工 确定目标值 目标值的定义 2020 2 25 第页 33 方案细化 部门绩效考评的程序 部门绩效考评流程 月度报告 年度报告 频率为一个月的指标 频率为一个季度的指标 频率为一年的指标 季度报告 人力资源部 待讨论确定 确定公司战略目标值 二部 七部 十部 八部 四部 一部 三部 财务部 审计部 办公室 人力资源部 拓展部 企管部 公司层面 业务部门 管理部门 汇总部门 2020 2 25 第页 34 各被考核部门上交的每个考核期的考核报告中应包括 绩效评价指标快报计算绩效指标所需的原始数据的支持文件 方案细化 部门绩效考评的程序 a为指标差异参数 指标差异参数即以实际发生值和目标值比较后得出 结果超出预期目标值 即a为 1 否则a为1 2020 2 25 第页 35 方案细化 计算关键指标的方法 目标值A 实际发生值B 差异绝对数C 差异相对数D a 有利差异a 1不利差异a 1 C a A B D C A 41 50 31 40 21 30 11 20 1 10 0 100分 95分 85分 75分 65分 55分 0分 单项指标得分X 差异相对数D 仅供参考 2020 2 25 第页 36 方案细化 部门绩效考评的职责分工 绩效考评涉及的主要部门 待讨论后确定 人力资源部企管部财务部审计部 2020 2 25 第页 37 绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤 目录 2020 2 25 第页 38 绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案 怎样汇报 汇报哪些内容 多久汇报一次 谁来汇报 汇报给谁 不要单纯依赖数据表格 可以通过一维的图表多维的图表平衡分数卡每个人都希望了解的信息有些一年一次 有些每周一次不等 流程的实际操作者包括股东 管理层和相关员工 将汇报方法可视化并使之简便易行汇报哪些创造价值的部分越及时越好那些创造价值的人那些价值创造的受惠者 问题 解决方案原则 解决方案样本 2020 2 25 第页 39 内部渠道 绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案 数据收集绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需要 确定信息的准确程度与详细程度避免数据收集的不一致性关键考核指标越详细 数据收集的成本就越高 内部报告从前的研究内部专家 公开渠道 研究 财务报告数据服务公司出版物其他 有针对性的调查第三方研究 2020 2 25 第页 40 绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案 绩效管理文化富有责任感 明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的没有获得绩效考核的员工个人的认可 绩效考核体系将不能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成 将受到绩效考核体系影响的人群中的每一个人以不同方式吸收到绩效考核体系的设计和实施 并通过各种交流沟通手段使其了解绩效考核体系的作用 2020 2 25 第页 41 在设计人力资源管理体系的平衡分数卡时 根据相关的指标设计了评分表 但整个项目没有设计相关流程 无法有效地甄别现有业务和管理流程的主要控制点 导致前期设计的部门绩效评估体系方案难以顺利推广实施部门需要在绩效管理部门的监督下 编制部门的内部规章遵守执行情况评分表 绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案 2020 2 25 第页 42 绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤 目录 2020 2 25 第页 43 平衡分数卡是将公司的战略转化成具体的 可以测量的目标 为管理战略的实施提供了一个框架 同时还使战略本身能根据公司的竞争环境 市场环境和技术环境所发生的变化而不断演变 Robert S Kaplan 哈佛商业评论 1996年 平衡分数卡 定义 企业家运用平衡分数卡不仅可以评估企业现有的经营业绩 还可以通过一系列前瞻性的指标分析 预测企业未来的运作状况 TedLeahy BusinessFinanceMagzine 2000年 2020 2 25 第页 44 2000年度财富全球1000强中 40 的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效资料来源 GartnerGroupInc 平衡分数卡 定义 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评体系平衡分数卡包含了财务测评指标 能够用来揭示已采取的行动所产生的结果 同时 它又用涉及顾客满意度 内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充 从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现 2020 2 25 第页 45 财务我们如何看待所有者提出的财务目标 为确保财务的成功 我们应如何面对股东 内部营运为了客户 我们必须在何处有优秀的表现 为使股东和客户满意 我们必须在经营程序上超越什么 客户市场我们如何看待希望吸引到的客户 为完成使命 我们应如何面对客户 人员与发展我们如何取得更好地发展 为完成使命 我们将如何保持变化与改进的能力 资料来源 R S Kaplan和D P NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview 1996 平衡分数卡 由战略导出的四个方面 愿景与战略 2020 2 25 第页 46 平衡分数卡 四个方面的关系 2020 2 25 第页 47 平衡分数卡 四个方面与战略行动关系 2020 2 25 第页 48 平衡分数卡 财务方面 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效 包含了公司盈利能力分析的方法 如现金流 季度销售增长率以及部门的营运收入 市场份额的增长率等在1992年平衡分数卡理论提出之前 世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效 这是最传统的一种考核指标 现代管理理念下 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效 但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上 我们如何看待所有者提出的财务目标 为确保财务的成功 我们应如何面对股东 2020 2 25 第页 49 平衡分数卡 客户市场方面 我们及时收集客户的反馈 并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合 让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精力和重视 使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额 我们是行业中首先采用这种方法的企业 也恰恰是取得市场优势的关键 RobHerhold 波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念 以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度 体现公司的市场竞争力该大类指标主要包括客户满意度 客户反应时间 交货及时率 市场份额 产品可靠度 产品的市场形象和声誉 对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要 其中最大的难点是客户满意度和客户的忠诚度等难以量化 2020 2 25 第页 50 平衡分数卡 内部营运方面 该大类指标 如 流程实施得分等 衡量部门和管理层的管理质量 效率和成本 包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容采用内部营运指标 企业必须首先建立内部营运体系 包括 内部制度管理 监控企业内部的营运规范 在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出创新机制 建立企业的研发体系 确定产品创新的方向 投入来增加收入客户关系管理 优化企业的内部流程 保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务供应链管理 优化营运过程中的采购渠道 为了客户 我们必须在何处有优秀的表现 为使股东和客户满意 我们必须在经营程序上超越什么 2020 2 25 第页 51 平衡分数卡 人员与发展方面 我们如何取得更好地发展 为完成使命 我们将如何保持变化与改进的能力 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面 该大类指标 如 员工满意度等 考察员工队伍素质 团体的团队建设等方面 体现了企业内部核心竞争力 是公司长期发展的基础在团队建设和人员素质提高方面 企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距 通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才 组织中担任不同的角色 2020 2 25 第页 52 平衡分数卡 关键实施步骤 定义绩效评估的架构平衡分数卡的实施必须从公司的最高管理层开始推行 这样可以保证管理层在平衡分数卡引起公司内的巨大改变前 讨论并明确公司的战略和目标使战略目标在组织内达成共识保持战略目标与平衡分数卡中四个方面指标的一致性 这样的做法可以保证从重工业大型企业到小型金融企业都可以非常有效的利用平衡分数卡作为评估手段选择并设计评估指标设计指标的同时 加强与员工的沟通 一旦公司的管理层已经清晰了战略目标 就需要让员工明确的知道如何缩短自身绩效和目标之间的差距实施计划企业的信息技术和内联网系统是整个平衡分数卡的实施过程的工具和载体 可以大大的减少数据统计的工作量 2020 2 25 第页 53 平衡分数卡 适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点在调整平衡分数卡的某个方面指标时 必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响 案例 2000年年初 IBM公司总体战略要求提高顾客满意度 平衡分数卡体系随之调整 内部运营 方面增加了 及时应答客户需求 的指标 这就提高了对员工能力的要求 进而必须相应调整 人员与发展 方面的指标 2020 2 25 第页 54 平衡分数卡 考核层面之间的联系 杰赛公司 事业部 部门关键流程 成本 质量 时间 运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现 公司关键流程 成本 质量 时间 分解公司的关键绩效指标到部门 并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现 2020 2 25 第页 55 平衡分数卡 考核层面之间的关系 例如 公司关键绩效指标中设置了关键客户满意度指标 在评估的过程中该指标的考核需要根据关键流程中相应的时间 质量指标以及客户调查结果相综合 如客户满意度调查问卷的得分 杰赛 关键客户的满意度指数值保持在95 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现 公司关键流程 成本 质量 时间 客户满意度调查问卷 2020 2 25 第页 56 平衡分数卡 考核层面之间的关系 关键客户满意度指标分解到不同部门时可以被分为不同对象种类 服务对象中包含公司关键客户的部门需要将客户满意度指标加入部门平衡分数卡进行考核监督 业务单元 将客户满意度的指数值保持在95 部门关键流程 成本 质量 时间 细分客户提供客户群不同的服务客户满意度调查 内部规章遵守执行情况评分表 2020 2 25 第页 57 公司层面的平衡分数卡指标 平衡分数卡的指标包括 利润完成率利润收入率净资产收益率新产品收入比重主要产品市场分额外部法律法规遵守执行情况外部客户满意度员工满意度员工流动率 示例 董事会 总裁 股东会 财务部 拓展部 总裁办公室 企管部 人力资源部 质量部 审计部 第七事业部 第八事业部 第一事业