山东核电有限公司薪酬体系建设.doc

山东核电有限公司薪酬体系建设3山东核电公司现有薪酬体系存在的问题、原因和解决办法31现有薪酬体系存在的问题山东核电有限公司现有薪酬体系构成为：管理人员为：基础年薪+三项责任制考核奖；普通员工为：岗位工资+工龄工资+月奖+年度考核奖。分十一个岗级，每个岗级仅分三个薪级，薪级太少，且同一岗级的一薪N-薪需工作满三年普通员工的固定工资与奖金的比例大约为3：7，对员工的心理造成了很大的压力。山东核电公司现有薪酬福利体系构成如图3-1所示。：现有薪酬体系不系统，虽说是股份制企业，但工资总额还属于上级单位计划性管理模式，缺乏内在激励机制，同级岗位不同能力的岗位人员之间的差距未能在薪酬体系中充分体现，未体现能者多得的薪酬导向，不利于人才的职业发展。固定与浮动工资的比例设置各级员工差别不大，与部门职责的关联度小，没有根据岗位的特点设置不同的比例。现有薪酬休系是项目筹备期建立的，结合了当时企业实际制订，在当时的背景下，发挥了积极的作用。然而，随着核电发展的形势，现行薪酬分配体系已跟不上企业发展的脚步，具体主要表现在：l、工资制度不适应公司体制改革的需要，薪酬分配没有与企业规模、效益挂钩，没有真正体现出岗位的责任与价值，基本上还是以行政职级确定薪酬，激励作用不够；薪酬结构有缺陷，薪酬体系与绩效考核体系脱节是缺乏激励性的主要原因2、员工薪酬结构不尽合理，一线员工的固定收入在其总收入中所占比重偏低，保障效果不明显；员工岗位工资相对固定，没有形成与企业发展效益相匹配的工资正常增长机制；一线员工面对的风险和责任都要高于其他职位，而中层的技术管理骨干，对本部门任何一个工作细节都要严格把关，体力和脑力经常要处于高度的紧张状态中，但他们并没有得到更多的薪酬回报，付出和得到明显不平衡。3、薪酬分配机制不合理，体现在工资与员工具体工作表现脱节。分配方式单一，缺乏对高中层人员的长期奖励，薪酬分配机制未能充分体现员工的专业知识价值，简单地以考勤作为计量单位，对于工作的难易程度、工作业绩、承担的风险及责任等在劳动中不同的技术含量没有得到反馈，使部门之间的奖金分配结构不尽合理。造成挫伤了一部分员工的工作积极性。工作质量和效益指标考核弱化，不能衡量公司员工的工作进展和效益水平。造成干多干少一个样，干好干坏一个样，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力和压力。作难度大的岗位工作的现象出现。另外，使得员工不愿意到责任大、风险大、工固定工资与加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工刀行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了工作拖延等问题的出现，给公司声誉带来损失。4、核心岗位薪酬水平缺乏市场竞争性。公司各岗位(工种)的劳动报酬同劳动力的市场价位脱钩，片面强调员工天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨。而且公司现已进入工程建设期，一方面不利于工资体系的严肃性并增加了体系维护成本，另一方面也影响了企业对员工的信誉度。由于薪酬设计的不合理性，导致了高级人才的外流现象日益严重。5、现有薪酬体系中有些问题没有明确规定，在实际操作中存在困难，比如：停薪留职人员待遇、产假人员产假待遇、见习期时长及待遇、试用期人员改待遇、新出现的岗位(工种)其岗位工资如何确定等均未有明确规定，造成薪酬管理的模糊和解释的随意性。6、薪酬体系与战略、文化不匹配。企业文化鼓励创新，实际却又只根据职位、资历发工资；又如创新型企业应该允许犯错误，但是企业实行的却是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新的人却得到奖励。7、盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，鼓励什么、反对什么，具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工资数据8、动态工资没有得到重视。在公司的主体薪酬结构中，仅有奖金项目反映了动态工资部分，占工资总额的70左右，但最关键的是奖金构成仅是奖金名称列支，并没有与任何绩效或贡献挂钩，实际发放也与一般补贴没有任何区别差异，基本上成了工资的固化部分，使得动态工资名存实亡。9、工资与员工个人技能和能力脱钩：员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。lO、工资与公司整体绩效关联不大：由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。32现有薪酬体系存在问题的原因l、思想认识原因公司还没有充分认识到人力资源管理的重要性，特别是是薪酬管理。尽管人们常说“人力资源是企业的第一资源”，但是，并没有真正重视人力资源，而且制定的薪酬体系与所宣传的企业文化相抵触。2、薪酬设计不以岗位分析和绩效考核为前提现有的薪酬体系主要是以人的级别、资历等为中心而设计的，根本就没考虑岗位之间的差异，薪酬本身也就不可能具有激励作用。应考虑从以“级别、资历为中心向以“绩效、岗位为中心进行转变。3、缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才公司管理层已充分认识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用，但是薪酬管理人员缺乏一套如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度、技术和工具。4、工资水平与市场价位脱节员工工资收入水平与核电同行业相比，普遍低于市场平均水平，企业工资水平与市场价位的严重脱节，造成了公司关键、重要职位上的人才大量流失，致使想留的人留不住，想用的人招不来，导致公司岗位需求配置结构不合理。5、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关公司在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促进员工围绕公司的战略目标开展工作。6、分配方式仍然比较单一，长期激励不足对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。工作质量和效益指标考核弱化，不能衡量公司员工的工作进展和效益水平。造成干好干坏一个样，使得员工不愿意到责任大、风险大、工作难度大的岗位工作的现象出现。以上存在的种种问题和现象，都是山东核电有限公司在薪酬体系改革中亟需解决的。33现有薪酬体系存在问题的解决办法笔者通过收集和研读国内外有关薪酬体系设计方面的专著和文章，并借助互联网进行了大量的资料搜索，同时结合通过阅读有关文献，使笔者对薪酬体系设计有了较为全面的理解，这为写作本文提供了丰富的素材，并提出了适合企业特点的岗位绩效工资制薪酬体系。1、采用现代薪酬管理理论来进行薪酬体系设计。2、进一步深化山东核电公司的薪酬分配制度改革，彻底改变政企不分，减少行政干预对企业薪酬管理的直接影响。3、结合山东核电公司的实际情况，设计一种全新的动态薪酬体系，通过岗位绩效考核，使得岗位晋升有了量化的参考数据，增加了公平性，使员工力量集中到努力工作、提高工作绩效上来，实现本质的转变；在同级岗位群中可实现无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化；员工薪酬的高低不仅与个人有关，也与企业业绩紧密相连。4、针对山东核电公司现有薪酬体系存在的问题，切实加强薪酬管理基础工作，为奠定薪酬科学的分配打好基础。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬体系改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制5、建立以岗位责任、技术要求及岗位要素及岗位相对价值为尺度，以员工工作能力、工作业绩和公司经济效益为主要分配依据支付报酬的岗位绩效工资制。岗位绩效工资主要由岗位薪点工资、绩效考核工资、其他构成(辅助工资)及福利四部分组成。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。6、构建公平、透明的绩效管理体系。在薪酬体系下，员工薪酬在其所处薪级范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动。7、对于公司内一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，实行“一企两制”即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。8、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。9、建立薪酬分配能升能降的机制。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬体系应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。通过这动态、积极、合理的薪酬调整，使员工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。10、将公司的薪酬管理与企业文化、企业形象建设相结合。使得优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才迸发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来，留住，并积极工作。11、要充分考虑历史因素。既要促进薪酬改革的顺利推进，又要保证大部分员工的稳定，这是山东核电公司必须要考虑的两大关键因素。因此，在设计岗位薪点表时，主要考虑各个岗位现有的工资收入状况，以保证绝大部分员工经过薪酬变革后的收入有所提高，但同时也增加了更多的浮动工资，将员工之间的收入适当拉开了差距，做到既考虑了历史因素，又引入了竞争和激励因素。在确定薪酬总额时，考虑到工资的刚性，为了顺利地推动此次薪酬体系改革，薪酬改革小组建议山东核电公司在2008年薪酬总额支出的基础上提高5个百分点4山东核电有限公司薪酬体系的设计山东核电有限公司从2008年底开始和翰威特合作进行薪酬体系改革的建设。翰威特是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，分布于33个国家的办事机构中拥有23，000多名员工自1940年以来，一直致力于提供新颖的理念、服务及产品，帮助客户公司解决各类人力资源问题。翰威特与3000多家企业均有过合作关系，是唯一一家提供全面人力资源管理咨询，及端到端外包管理服务的公司。在中国市场，翰威特也是唯一一家具有超过十年丰富经验的专业的人力资源外包与管理咨询公司。这就是山东核电有限公司在众多的人力资源管理咨询公司中选择翰威特的主要原因。41山东核电有限公司薪酬体系建设的建议411山东核电有限公司薪酬体系改革的设计理念l、指导思想按照国家有关法规和山东核电有限公司上级集团公司有关薪酬改革的指导思想，建立以岗位价值为核心的基本工资制度、以绩效导向为主体的奖励制度，建立健全激励和约束机制，调动员工的积极性和创造性，激发员工创造高绩效，以实现公司的发展目标。2、基本原则坚持效率优先、兼顾公平的原则。以岗位价值为核心、以个人绩效为导向，合理拉开不同岗位的分配档次，适当拉大重要岗位与一般岗位的收入差距。坚持岗位靠竞争、收入凭贡献的原则。员工收入与岗位职责、劳动技能、工作业绩和实际贡献挂钩，形成以工作业绩定薪酬的动态管理机制。同时体现员工劳动成果的不同价值和员工个人技能的不同差异。引导员工关注如何为企业增值。坚持绩效考核、动态管理的原则。通过实施的对员工的日常和定期考核结果，兑现岗位绩效工资；根据员工岗位变动以及个人技能变动情况，随时调整收入标准，实行以岗定薪、岗变薪变。形成具有一定灵活性的薪酬结构，鼓励员工提高绩效和能力，实现岗位绩效工资的动态管理。兼顾趋势、兼顾历史、平稳过渡的原则工资制度既要兼顾与行业对标，提供具备市场竞争性的全面薪酬待遇，又要有利于企业的发展，吸引并留用企业所需要的人才，确保员工队伍的稳定412薪酬体系设计的过程整个薪酬体系的建设过程是这样的：在已经确定的薪酬策略和原则的指导下，2008年12月启动薪酬改革动员会，2009年1月份开始进行职位说明书的编写；2月份完成内部的职位评估(确保内部公平)和外部的市场定价(确保外部公平)，并确定固定薪酬的结构；3月份完成调薪套靠工作；4月份进入薪酬体系的全面推广和实施。在下面的小节里面，将依次按照薪酬设计的过程来具体介绍每一个步骤：l、职位说明编写山东核电有限公司职位说明书的流程因为公司新的薪酬体系是以职位对企业的贡献度和相对价值来确定职位所对应的薪酬等级和范围的，所以薪酬设计流程实施的第一步就是进行职位评估，首先进行职位说明书的编写：对公司部门主任工程师及以上人员(38人左右)进行了职位说明书的培公司内部自行完成职位说明书对公司提交的职位说明书进行批改，帮助部门经理改进职位说明书的编写对公司部门主任工程师及以上人员进行一对一的职位说明书指导与确证职位说明书的主要内容职位说明书的内容需要为职位评估提供关键信息：职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等主要工作职责罗列最主要的工作职责(而非任务)和相对应的工作成果衡量标准预算控制和额度描述该职位能够直接控制或间接影响的预算金额基本任职要求描述包括学历、相关非相关工作经验、必备知识和技能在内的基本任职要求主要沟通和协调关系：3l描述对内对外与工作有关的主要协调关系2、职位评估关于职位评估a)判断岗位在公司内部的相对价值关系的一个工作程序使用了科学和规范的评估标准使用了公开化的沟通与指导来加强理解最大程度地涉及了部门副主任工程师及以上管理人员准确地将职位放置于薪酬级别内b)在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求，从而最大程度上降低了对任职者的考虑，即对职不对人。山东核电有限公司职位评估的程序从下至上逐层评估，确保职位评估过程的公平、公正、公开：与部门经理进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评估法与各部门经理起对各岗位进行打分。与公司总经理部进行职位评估的讨论，对部门经理的职位进行打分和确证。与人力资源部门和总经理部一起再次对职位评估的评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过总经理部的审核。职位评估的五个要素运用职位评估中的要素评估法，对某个职位的每个要素进行评比打分，结合各个要素的权重，得到该职位评估的结果总分。知识与技能(22)影响力和责任(28)解决问题和决策能力(22)行为自由空间(10)沟通与协调能力(18)职位如何进入薪酬级别一样本运用要素评估法，得到具体职位的评估结果，从而建立具体职位与职位等级的对应关系。岗位薪点工资岗位薪点工资是体现岗位差别的收入。岗位薪点工资标准实行一岗五档(薪级)。岗位薪点数主要由基本点(生活保障点)、岗位技能薪点(随岗位变化)、个人技能辅助薪点(素质点)三部分构成。a)基本保障薪点基本保障薪点是保障员工基本生活的最低薪酬，标准参照政府公布的最低工资标准拟定。试行期间基本保障薪点标准暂定为：在岗员工(包括新进员工)的基本薪点统一为100点。b)岗位技能薪点岗位技能薪点工资依据岗位责任、技能要求、劳动强度、劳动条件以及劳动力市场价格来确定，集中体现不同岗位的劳动差别。岗位技能薪点工资标准实行薪点制，共设14个岗级，每个岗级设5个薪级(助理专工设6个薪级)，岗位技能薪点对岗不对人。A：本年度上级核定的工资总额；R：工资含量内预算奖金总数；G：工资含量内其他构成预算总数。点值公司每年统一确定一次，由于企业工资总额受企业效益制约，所以薪点点值及职工收入，都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。绩效考核工资a)月度绩效工资月度绩效工资是根据员工工作职责履行情况、工作绩效考核结果支付的工资，充分体现员工潜在劳动要素和实际劳动成果之间的关系，体现岗位劳动绩效的差别，经考核后按月发放。b)年终考核奖金(综合业绩)年度根据公司效益、经营管理指标完成情况以及员工年度工作业绩和企业年度综合业绩紧密挂钩，年终考核后发放。c)不定期节点、专项奖根据工程进展情况定期或不定期进行考核发放。其他构成(辅助工资)根据现行工资制度，部分不能并入或取消的工资单元作为薪酬结构的其他构成部分(辅助工资)，占年度工资总额的5。其内容主要包括：a)年功工资年功工资是对员工劳动积累的补偿，计算办法为：年功工资=本公司工龄*100元年+社会工龄*10元年。b)工地津贴。按照每出勤一天50元计算，按月发放。福利公司除为员工提供法定保险(养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险)、企业年金、补充医疗保险、培训、住房公积金、住房补贴、法定带薪休假等福利外，还主要增设了以下福利措施(员工每人均等)：见习期满，经考核均合格的，正式上岗，岗位薪点工资按所上岗位的第l薪确定，并按基本保障薪点、岗位技能薪点、个人技能辅助薪点之和确定总点数。c)新调入人员调入员工，专业对口的，实行3个月岗前适应期，专业不对口的，实行6个月岗前适应期，适应期内薪资标准按从事岗位岗级第1薪薪资标准的80执行。上岗后，岗位薪点工资按所上岗位的第l薪确定，并按基本保障薪点、岗位技能薪点、个人技能辅助薪点之和确定总点数。d)引进的人才引进的专业骨干人才、有特殊才能的经营管理人才及其他公司需要的各类急需人才给予3个月的岗前适应期，适应期内薪资标准按从事岗位岗级第l薪薪资标准的90执行。适应期满经考核合格聘任上岗后，岗位薪点工资按所上岗位的第l薪确定，并按基本保障薪点、岗位技能薪点、个人技能辅助薪点之和确定总点数。考核晋升a)套靠工作结束后，为了形成循序渐进的有效激励机制，根据企业经济效益和工资增长幅度，岗位技能薪点工资晋升逐步走向正常化，并引入考核竞争机制。b)在年度组织的考核中，连续2年考核结果为优秀或连续3年考核结果为称职及以上的员工，可在本岗内晋升一个薪级。C)连续两年考核不合格的，在本岗级内降低一个薪级，达到本岗位最低薪级仍不合格的调整岗位。d)公司每年1月份晋升以调整岗级为主，7月份晋升以调整薪级为主。工资动态调整岗位绩效工资实行岗变薪变、动态管理。即员工岗位变动无论是由低岗调整到高岗，还是由高岗调整到低岗，或学历、专业技术职务、职业资格变动，一律从变动的次月起执行新的薪资。具体调整办法如下：a)员工由低岗位调整到高一级岗位调整前后从事专业一致的，经过考核合格，即可正式上岗，其原岗位工资低于新岗位1薪工资的，纳入新岗位第1薪；高于新岗位第1薪工资的，就近就高套入新岗位相应的薪级。38调整前后跨专业的，需有3个月的试岗期，试岗期间，其原岗位工资低于新岗位l薪工资的，按照新岗位第l薪工资的90执行；高于新岗位第l薪工资的，按照新岗位第l薪工资执行试岗期满，经过考试、考核合格，方可正式上岗，正式上岗时其原岗位工资低于新岗位l薪工资的，纳入新岗位第1薪；高于新岗位第1薪工资的，就近就高套入新岗位相应的薪级b)员工由高岗位调整到低岗位调整前后从事专业一致的，可直接调整到现所在岗岗级，薪级档次按原岗位薪级套入新岗位相应的薪级。跨专业的岗位调整，经过考试合格，直接调整到现所在岗岗级，薪级档次按原岗位薪级套入新岗位相应的薪级。(例如从9岗5薪，降一岗后调整为8岗5薪。)c)员工因个人原因不在岗15天及以上的，岗级调整到过渡岗即第l岗第1薪；重新上岗的，按上述a项处理。d)管理或专业技术人员解聘调整岗位的，若原岗级低于现岗级的，按上述第a项处理；若原岗级高于现岗级的，执行上述第b项；生产岗位人员被聘用到管理或专业技术岗位的，按上述第a、b项执行。e)学历、聘任的专业技术职务、职业资格发生变化(晋级、低聘、解聘)的，个人技能辅助薪点次月调整。各类假期待遇a)事假。按考勤天数2175天的标准计算，每请一天事假扣减岗位薪点工资及月度绩效工资的12175。b)病假。员工患病或非因工负伤在国家规定的医疗期内的病假期间，月度绩效工资停发，岗位薪点工资按以下办法计发：实际工作年限10年以下，在本公司工作年限2年以下的发60，2年及以上5年以下的发70，5年及以上的发75。实际工作年限满10年及以上，在本公司工作年限2年以下的发70，2年及以上5年以下的发75，5年及以上10年以下的发85，10年及以上15年以下的发90，15年及以上的发100。连续休病假满6个月者，转入劳动保险疾病救济金开支。医疗期满后仍不能工作的员工，以岗位薪点工资的基本保障薪点工资和年功工资为基数支付病假工资，低于当地社会保障工资的按保障工资发放。C)婚假。岗位薪点工资按100发放，月度绩效工资按出勤天数发放。d)产假。产假期间内岗位薪点工资按100发放，月度绩效工资停发。哺乳假期间岗位薪点工资按80发放，月度绩效工资停发。39e)探亲假岗位薪点工资按100发放，月度绩效工资按照当月出勤天数折算发放f)带薪年休假。在休假期内，各项待遇标准不变。g)丧假。岗位薪点工资按100发放，月度绩效工资按出勤天数发放。特殊情况处理a)工资标准的确定。员工日工资标准按本人月岗位薪点工资标准除以2175天计算，小时工资标准以日工资标准除以8小时计算b)由组织派遣，到集团公司本部挂职、借用、临时帮助工作的，仍按原岗位的薪资标准执行到集团公司系统内其他单位或者系统外有关单位借用、临时帮助工作、外协的，其在外部单位获取的报酬全额上缴公司财务后，仍按原岗位的薪资标准执行，否则扣除后兑现。C)试岗人员试岗期间，其原岗位工资低于新岗位l薪工资的，按照新岗位第1薪工资的90执行；高于新岗位第l薪工资的，按照新岗位第l薪工资执行d)待岗人员薪资待遇，待岗3个月及以内的按照过渡岗即第1岗第l薪标准执行岗位技能薪点工资，月度绩效工资停发，非岗位性津贴按规定执行；待岗3个月及以上的只发放基本保障工资。e)脱产进修、学历培训的员工，按协议规定执行。f)员工因工负伤在医疗期内的，岗位薪点工资按规定标准100发放，月度绩效工资停发；医疗期满后，仍不能上班的，按工伤保险条例的规定，享受工伤保险待遇。薪资支付办法岗位薪点工资部分：根据各部门员工考勤情况制表，每月lO日前打入个人工资卡的形式发放。绩效考核工资：由考核委员会组织对各部门进行一级考核，各部门组织对其处长及以下人员进行二考核后，根据实得绩效工资数额，月度绩效工资于每月底落实发放；年终考核奖金(综合业绩)于次年1月份兑现发放；不定期节点、专项奖则根据工程进展情况定期或不定期进行考核发放。辅助工资：与岗位薪点工资一起发放。相关福利：法定保险按月扣缴，其他福利则凭票据在员工本人的年度额度据实报销。42配套的绩效考核体系设计421考核组织及职责责：l、考核组织成立以公司总经理部领导及人力资源部人员为考核组织领导机构。2、职责总经理部的职责总经理部是公司考核的最高决策机构，主要承担以下职责：考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；直接受理中层管理人员的考核申诉；最终处理一般员工的考核申诉；最终考核结果的审定。人力资源部的职责公司人力资源部作为公司岗位考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职负责拟订公司的岗位绩效考核体系的建立与完善；负责定时启动岗位月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；负责汇总统计考核评分结果、撰写公司绩效考核报告；负责对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准。各职能部门经理负责本部门内处长及以下员工绩效考核；处理员工的考核申诉。422岗位考核的周期和考核时间考核分月度考核和年度考核。月度考核须于次月的10日前完成。41年度考核须于次年1月的10日前完成423岗位考核维度及权重l、部门主任工程师及以上管理人员考核维度及权重由公司分管领导(85)和同级(15)进行考核425绩效考核流程1、考核启动：由人力资源部启动，月度考核在每月的4日启动，年度考核在每年元月4日启动。2、部门主任工程师及以下考核：填写管理人员绩效考评表，并经本人签字后交人力资源部，由人力资源部组织考评人员进行考核。于月7日前完成。3、处长及以下员工考核：管理处长及以下人员绩效考评表，并经本人签字后交部门领导，由部门组织考评人员进行考核，于月9日前完成。4、考核结果的计算人力资源部汇总员工的综合得分即得到员工综合考核得分平均值，作为员工45j丘塞交道太堂童些亟堂僮i金塞一出壅燕电直醒公司羞酗佳丕酸途让的绩效考核最终得分并于月15日之前，根据计算结果做出年终奖惩分配草案，提报总经理办公会。5、总经理办公会审批考核结果公司总经理办公会对人力资源部提报的年终奖惩分配草案进行审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定6、考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。426绩效考核结果的用途个员工考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：l、职务升降连续两年考核为“不合格的员工或连续三年考核为“基本合格的员工进行待岗处理。在年度组织的考核中，连续2年考核结果为优秀或连续3年考核结果为称职及以上的员工，可在本岗内晋升一个薪级。连续两年考核不合格的，在本岗级内降低一个薪级，达到本岗位最低薪级仍不合格的调整岗位。2、工资等级升降年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见烟台啤酒朝日有限责任公司薪酬管理制度。3、职称聘任：年度考核为“优秀”的员工，优先列为聘任对象。4、培训：年度考核为“优秀的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。427申诉及其处理1、申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。(人力资源部员工直接向主管副总提出，中层员工直接向总经理提出)；公司总经理是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。2、提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书(其中人力资源部员工直接以书面形式向主管副总提交申诉书I中层员工申诉直接以书面形式向总经理提交申诉书)，申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。3、申诉受理申诉受理人力资源部接到员工申诉后(人