建筑企业人力资源管理现状分析.doc

我国建筑企业人力资源现状分析级工商管理 班 指导教师 【摘要】人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在建筑企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。建筑行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点，是人才密集型行业 从趋势上看，建筑行业的竞争已经转人了人才的竞争。本文分析了目前我国建筑企业人力资源的现状及面临的主要问题，剖析了产生这些问题的主要原因。在此基础上，从规范劳务分包制度，完善人才招聘和使用机制，健全企业培训体系，建立以KPI为核心的员工绩效考核体系，设计合理的激励体系，以及加强项目经理职业化建设等方面提出了相应的对策措施，以推动我国建筑企业人力资源管理模式的创新。【关键词】 国有建筑企业；人力资源管理；知识经济；建筑企业人力资源；KPI激励体系Chinas construction enterprise human resources current situation analysis 【Abstract】Human resources management as the enterprise to competitive advantage of the enterprise means one, is playing a more and more important role; Therefore, in building the development of enterprises, the human resources management is also showing a positive trend. The construction industry has the professional and strong, risk, and high investment, big the investment capital is recovered in long, work is the complex relationship, and other features, is talent intensive look from the trend, construction industry competition has turned people the talent competition. This paper analyzes the present Chinas construction enterprise the current situation of human resources and the main problem facing, analyzes the main reasons of the problems. On this basis, from standard of the subcontractor, and improve the system of recruitment and use system, improve enterprise training system, and establish a KPI as the core of the performance evaluation system, the reasonable design of incentive system, and strengthen the construction of the project manager professional put forward corresponding countermeasures, so as to promote our country building enterprise human resources management innovation .1 人力资源管理的概念及内容1.1人力资源管理的概念人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。1.2 人力资源管理的内容 人力资源管理通常包括以下几方面的内容：（1）职务分析与设计（2）人力资源规划（3）员工招聘与选拔（4）绩效考核（5）薪酬管理（6）员工激励（7）培训与开发（8）职业生涯与规划（9）人力资源会计（10）劳资关系管理 其中，人力资源管理的核心内容是.：价值链管理。价值链管理又包括以下三个方面的内容： （1）企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础。 （2）企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。 （3）如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。2 我国建筑企业人力资源现状和存在问题 目前我国建筑企业的人力资源主要包括：企业管理人员、项目管理人员、专业技术人员和一线操作人员。其中一线操作人员在数量上占80以上，而且大多是农民工，素质普遍较低且管理困难；专业技术人员流失严重，企业管理人员和项目管理人员大多是技术出身，数量和素质均达不到要求，目前建筑企业急需一批复合型技术及管理人才。2.1 建筑企业人力资源管理现状2.1.1从业人员多,人力资源丰富 改革开放以来,作为国民经济的支柱产业,建筑业得到迅速发展,从业人员队伍不断壮大。据统计,目前我国建筑业的从业人员在5000万以上。现阶段国有建筑施工企业,无论从经营规模还是从业人数在同类企业中仍处于优势地位,在吸收大量的农村剩余劳动力,提供更多就业机会,增进社会稳定性方面发挥了重要作用。 2.1.2人力资源组成相对复杂 大多数国有建筑施工企业的人力资源组成比较复杂。既有施工企业在各工程项目上还临时雇佣的大量农民工,也有学历较低但技能娴熟的技术工人,经验丰富的经营管理人员,还有在技术领域有专长的专业技术人员甚至技术专家型人才,此外,每年还录用大批具有较好的知识结构和良好自身素质,但缺乏经验的大专院校学生。这些处于不同层次的人才有着各自的特点,对于个人职业生涯规划和自身价值的实现也各不相同。 2.1.3人力资源布局分散、流动性强 随着建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓,现在很多国有建筑施工企业的工程项目遍及国内各地,其中更有部分企业已涉及国际工程;基层单位往往根据某个工程项目的具体情况,来组建一个相适应的项目管理机构,一个工程项目结束,下一个项目的人员组成又将进行重新调整并流动到其他地方施工。因此,人力资源布局分散且流动性强。2.2 建筑企业人力资源管理存在问题22.1人才流失严重建筑企业流失的大多是中青年技术和管理人才，特别是许多刚毕业不久的大学生。企业招进来容易想留住难。他们的离职造成了企业信息、技术、客户、人才多重损失。也影响企业的凝聚力、士气和声誉。大批量的人才流失不仅加剧了企业人员结构不合理状况，也给人力资源管理带来种种困难，企业不得不重新招聘、增加成本。22.2技术落后知识老化面对建筑领域新技术、新材料、新工艺、新方法的大量产生和使用，我国建筑企业从业人员无论在技术上还是管理上都存在明显的不足。如一些企业采用了信息管理系统(MIs)，许多工作可以通过计算机完成，这就要求技术人员具备很高的计算机水平，而建筑行业这方面的人才又严重不足，许多高校毕业生在计算机信息技术和建筑专业技术的结合上还存在欠缺。且中国加入WTO以后，国内建筑企业参与到国际建筑市场，迫切需要既懂专业技术又懂外语还要FIDIC(国际咨询工程师联合会)条款的高素质人才。2.2.3未经任何培训人员较多 目前,建筑业仍是劳动密集型行业,从业人员中专业技术和管理人员所占比例有限,一线操作人员主要是农民工。建筑施工企业面向市场招工时,一方面,由于招聘人员甄选技术有限、对应聘的农民工状况了解不够,导致对劳务队伍的素质难以把握;另一方面,现有的农民工受教育程度普遍较低,多数未经任何培训,技术等级缺失,动手能力较弱,致使甄选难度较大。往往引进劳务队伍进入工地后,才发现技工水平低、质量难以保证、进度上不去等问题。 劳务队伍的组织管理上还存在问题改革开放以来，大批农村剩余劳动力来到城市充实劳务队伍。2009年末全国建筑业农民工人数已达33805万人，占从业人数的82以上。这一用工制度暴露出了一些深层次的问题：(1)组织不规范。“包工头”式用工大量存在，他们与建筑企业之间是一种临时的纯经济关系，损害农民工合法权益的事件时有发生。(2)管理不到位。一方面农民工在进入工地前很少经过系统的操作和安全方面的培训，给工程质量和安全带来隐患；另一方面农民工的合法权益缺乏有效的维权途径，劳资纠纷时有发生。2003年末建筑企业拖欠工程款366953亿元，其中近10是农民工工资，即平均每个农民工被拖欠近1000元。2.2.4人才结构不合理。 结构不合理、配置不科学是目前国有建筑企业人力资源管理存在的主要问题。主要表现在:队伍结构不合理,管理人员富余,专业技术人员和一线操作人员紧缺。在人员配置上,普通型、技能单一型的人员富余而从事经营管理、技能操作人才和一专多能人才不足。另外,由于近年来企业人才流失比较严重,整体上员工的年龄结构和知识体系老化、人才断层的趋势明显。 高素质人才短缺建筑企业人力资源现状主要表现为低层次的操作人员富余，高素质的技术人才、管理人才缺乏。人才结构不合理具体体现在以下方面： (1)文化程度不合理。2009年建筑业从业人员高中以下教育程度占946(其中高中占132，不识字或很少识字的占19)，大专占35，本科及以上占19，低于当时大专占50、本科及以上占22的全国水平。(2)技术人员紧缺。目前工程技术人员占建筑业的从业人员15不到，高级技术人员占技术人员总数的比例不到5，与发达国家的技术人员占40以上的比例相差甚远。(3)年龄结构不合理。建筑企业技术人员的年龄结构呈现老化趋势，据统计，我国建筑企业47岁以上的专业技术人员占了4541，其中57岁以上占76。这部分技术人员经验丰富，是行业的骨干力量，但大多面临着退休，而中青年技术人员又严重流失，导致我国建筑行业技术人才的后备力量不足。22.5项目经理紧缺 项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性的授权管理者和责任主体，自1990年建设部开始实行项目经理资质管理制度以来，有50多万人取得了政府核准的项目经理资质证书，其中15万人取得了一级项目经理资质证书，已经形成了一支庞大的队伍。但是由于目前我国基本建设固定资产投入量大，项目经理数量与工程建设的迅猛发展相比，仍旧杯水车薪。同时目前项目经理队伍的结构和素质已经不适应经济建设发展的需要，存在“四多一老”(即低资质多、年龄偏大多、初级职称多、低学历多、知识老化)现象。 3 我国建筑企业人力资源现状的形成原因分析 我国建筑企业目前人力资源状况的形成有多种原因，主要来自两个方面：一是企业外部的社会因素，包括我国人力资源的整体状况以及建筑市场状况的影响。二是企业自身的人力资源管理理念和管理体制上存在诸多问题。31 整个劳务市场还不够规范 首先许多建筑企业不愿主动和劳务公司合作。目前整个建筑市场还是买方市场，许多建筑企业处于找米下锅的境地，企业为降低人工成本，多把劳务工作分包给“包工头”。其次成立劳务公司面临巨大的经济负担。目前建立一个规范的建筑劳务企业，除了按规定缴纳税款，还要承担各种各样的费用，如培训费。而且劳务分包公司与建筑企业签订承包合同时仍然需要交纳营业税，即存在重复交税。有些地方的税务部门对建筑劳务企业征税税率还有不合理情况存在。32 没有建立科学的招聘和用人机制 由于许多建筑企业人才理念缺失，在人员招聘和使用上存在许多问题。表现在：(1)没有合理的人力资源需求计划。一些建筑企业没有长远的和明确的战略规划目标，招投标针对性不足，往往是在获得项目后而匆忙招人，且对招聘来的人员大多只考虑使用不考虑培养。(2)人员的责权利不匹配。许多施工技术及管理人员工作量超负荷、责任范围大，却又缺乏应有的管理权。一些青年技术人员还存在专业不对口，用非所学，专长得不到发挥。(3)缺乏有效的“退出”和竞争机制。我国建筑企业由于长期计划经济的影响，形成僵化的“能上不能下”的人事制度，许多富余的素质低下、年龄偏大的人员得不到妥善处理，而许多从大专院校招来的高素质人员却得不到重用和晋升途径。33 激励体系、绩效考核机制不健全 目前我国许多建筑企业的激励机制还不够完善，员工的积极性、创造性没有最大程度地发挥出来。当前的问题是考核指标的确定与评价标准设立不够科学、合理,并没有完全依据企业员工的实际岗位制定,指标标准等很多都是借鉴其他同类型企业而没有考虑到企业本身的特点;国有建筑企业还有相当一部分还未完全建立起现代企业制度,企业缺少能够有效激励员工工作积极性的激励机制,使企业员工竞争意识不强,缺乏危机感。其中问题主要表现在：(1)激励方式单一。主要以物质激励和短期激励为主，缺乏精神激励和长期激励。(2)没有很好的考虑公平性和有效性。目前普遍采用的结构工资制度没有充分考虑人才的市场价值和岗位间的差异，奖金的发放上没有合理的控制效价差。许多建筑企业还存在论资排辈的现象，刚毕业大学生和青年技术人员往往存在不公平感，积极性受挫。(3)没有实现绩效考核与薪酬的有机衔接。占建筑企业员工收入绝大部分的奖金和年终奖，没有体现根据员工的绩效考核结果来确定其奖励的分配状况。34 企业培训工作不到位，人力资源培训开发不足 多数国有建筑企业人力资源开发尚未制度化和规范化,实际情况多是重管理轻培养、重使用轻培训,即使培训也只是满足证书而忽略培训效果。数据显示,30%以上的企业只是象征性地拨一点教育、培训费,年人均在15元以下;20%左右的企业的教育、培训费人均在2040元之间;仅5%以下的企业加速人力资源投资。 目前建筑企业由于人力资源开发理念淡薄，为了减少成本，培训工作还很不到位。表现在：(1)培训目标不明确。很多建筑企业特别是一些中小企业并不清楚为什么要培训和培训所要达到的目的。(2)培训内容针对性不强、可操作性差，培训的知识陈旧。(3)培训方式落后。大多采用的是单一的传统课堂教学模式，不能有效培训员工的实践能力和创新能力。(4)培训过程没有进行有效控制，培训考核也多流于形式，培训效果得不到保证。3.5 人力资源管理观念相对落后,管理水平有限 现在国有建筑企业人力资源管理的观念还没有全面普及, 人力资源管理人员大多停留在传统的劳动人事管理工作层面上,主要从事大量基础性、事务性、程式化的日常工作。企业大多认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发,这样一来,就出现了引进来却留不住,甚至原有人才大量流失的局面。此外,由于对人力资源管理的理解还存在着偏差,企业没有专业的人力资源管理人员。 3.6 急缺人才的流动性较大 随着国家基础建设投入的加大和建筑市场的快速发展,中高级经营管理人才和优秀技术人才存在较大的流动性,据统计数据显示,有的企业关键岗位人才流失率高达60%,外资、合资、民营企业的中高级技术、管理人才70%以上来自国有建筑企业。如何保证企业人力资源的稳定性,降低企业用人成本,避免人力资源的流失以及流失所带来的企业损失,是国有建筑企业所面临的严峻问题。 3.7 缺乏对员工职业生涯规划的管理 目前,大多数企业还没有将员工的职业生涯规划纳入企业的人力资源管理,也没有认识到对员工职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称,员工不可能了解企业所有岗位和各岗位所需要的条件,不知道企业对个人有什么样的职业规划,也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息的不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,致使企业的整体素质难以提高。 4. 完善我国建筑企业人力资源管理和开发的对策4.1 树立现代人力资源管理理念 国有建筑企业首先要彻底改变传统的人事管理观念,树立起现代人力资源管理理念。 坚持“以人为本”的思想,把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情,它是全体员工共同的管理,需要公司高层的大力支持,中层的参与,基层的广大认同。许多优秀公司提倡这样的观念:所有部门经理都应是人力资源经理,因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。 4.2 做好人力资源的培训和开发 作为高素质人才比较缺乏的国有建筑企业,在进行人力资源培训与开发时,要做好以下工作:(1)培训需求分析。可以运用面谈法、重点团队分析法、工作任务法、观察法等方法,要尽可能客观地收集和分析数据,并确定“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培训效果最好”;(2)确定培训目标。首先考虑企业需要员工具备什么技能,员工的现有技能是否满足,其次,根据企业需要结合员工的意愿,确定哪些员工需要培训;(3)设计培训计划。要确定培训的项目,开发的培训内容,考虑实施过程的环节和阶段,合理安排培训方式,全面分析培训环境,筹备好培训的资源;(4)有效实施培训;(5)培训效果评价。在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核,发现问题及时纠正。 要建立健全的绩效考评制度,一是选择的考核指标必须选择能够比较全面、客观地反映员工的表现,这些指标能够比较容易量化;二是评价标准的设定首先要以企业员工为本,对每一位员工做到一视同仁,不能够偏向于某个部门或者特殊群体;三是评价流程确保公开、公平,不允许暗箱操作的存在以及人际关系导致的评价尺度倾斜;四是对考评的内容应允许被考核人进行自我评价和陈述,对于考评结果不满意者可以提起申诉;五是要对不同行业、不同层次的员工按岗位和职责提出不同的考核内容和指标,反映出不同员工的职位特点和专业特征。43 设计合理的激励体系 合理的激励体系有助于调动员工的积极性和创造性。针对建筑企业在激励机制方面存在的不足，以及员工需求的变化，应着重从以下几方面人手：(1)建立有效的薪酬体系。企业应在工作评价和能力评价的基础上结合人才的市场价值，完善企业的结构工资制度和福利制度。首先应该适当增加学历工资，这样既可以缓解一些青年技术人员的不公平感，降低离职率，也有助于企业吸引高学历和高素质人才。其次实现绩效考评与薪酬的有效链接，重点体现在提薪及年度奖金的发放上。再次对高级管理层可以采用年薪制，有条件的企业可以引入股票期权等长期激励模式。同时加大对高级技术人员的激励程度，对有突出贡献的技术人员要给予大额奖励。(2)改善员工的工作环境。企业不仅要注重改善施工现场有形的工作和生活环境，也要关心员工之间、员工和领导之间的人际关系环境，在整个企业营造一个和谐的氛围。(3)建立分权与授权机制。企业可以根据每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的能力和企业制度，让员工在自己的岗位上都有一定程度参与管理和决策的权利。(4)建立“心里契约”。企业要通过为员工进行科学的职业生涯设计和大力建设企业文化，在注重相互沟通的基础上建立员工和企业的“心里契约”。让员工感觉到自己与企业结合成一个共同体，并以饱满的热情投身到工作中去。 在市场经济条件下,虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用,但根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论,当人们的基本需求得到满足时,人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。要有效激励员工,具体来说有以下几种方式: （1）物质激励薪酬对员工极为重要,它不仅是员工的一种谋生手段,而且还能满足员工的价值感。要制定出对员工有激励性的薪酬,一是遵循对内具有公平性,对外具有竞争性的原则;二是合理拉开薪酬差距,要既能体现按劳分配的分配原则,又能体现岗位职责差别的原则;三是薪酬政策适当向一线生产岗位倾斜;四是将绩效考核与薪酬挂钩,做到奖惩分明。 （2）培训激励企业应将培训作为激励员工的重要手段,通过有计划、有针对性地为优秀员工提供培训机会或者学习深造,提高员工的工作能力,增强员工的信心和满意感。 （3）荣誉激励对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是满足员工自尊需要,激发员工奋力进取的重要手段。如:让有作为的青年人才去领导一个项目、一个部门、一个团队,给他们锻炼和施展才华的舞台。 （4）情感激励加强与员工的感情沟通,尊重他们,帮助他们解决生活和工作中的难题,从而培养和带动员工的积极情感,消除、抑制消极情感。如:通过开座谈会、个别谈心等形式,了解他们的思想动态,做到在工作上、学习上和生活上关心他们,从而增强事业心和责任感。 4.4 正确定位人力资源部门的职能,提高业务管理水平 人力资源部门要从传统的管人管事的权力部门定位中解脱出来,成为一个与企业发展战略相适应的战略性人力资源开发部门。首先人力资源部门的人要专业化,更多地去考虑与企业发展战略相适应的人力资源规划、员工的培训、干部的培养选拔、业绩的考核,薪酬福利政策的制定调整等。同时,人力资源管理部门也要适时选派业务人员参加专业人力资源培训机构的学习或者组织内部培训 ,使人力资源管理人员不断的更新业务知识,从而形成一支高素质、高效率的专业人力资源管理队伍。45 完善人才招聘和使用机制 人才的招聘上，建筑企业首先要进行系统的人力资源需求规划。在对企业工作岗位和人力资源状况科学分析的基础上，结合经营目标安排招聘工作。其次要更新人才招聘观念，综合利用外部招聘和内部培养相结合的方式。包括：(1)拓宽人才引进渠道，充分利用人才招聘会和校园宣讲会等多种形式吸纳人才。既要引进有技术又有经验的人才，也要注重应届毕业生的补充和培养，为企业做好后续人才储备。(2)重视对内部员工的培养。企业在积极从外部招聘人才的同时，也应从职业分析出发，注意选择内部优秀年轻员工加以培养。 人才的使用上，要坚持以人为本、合理配置的原则，做到不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份。首先要实行多种用工形式。根据员工在工作岗位上的表现和个人要求，在用工形式上可以相互转换，适时根据项目需要进行调整。其次要建立畅通的人才内部流动机制。定期根据员工综合表现和考核情况进行职位调整，形成“能上能下”的动态竞争机制，并引导人才向基层艰苦地区和公司最需要的地方流动。46 建立以KPI为核心的员工绩效考核体系 KPl(Key Pedormanee Indication)即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标分解为可实施的具体的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。建筑企业要建立以KPI为核心的员工绩效考核体系，首先要确定本年度经营目标，即为企业层的一级KPI。其次再将企业层的KPl分解到每个项目经理部形成项目层的二级KPI。每个项目部再根据本项目的工作分解结构(Work Breakdown Structure，was)，结合项目的目标管理(Management By Objective，MB0)体系，将项目层KPl分解为质量、进度、造价、安全等指标。最后沿着项目的WBS将指标迸一步分解到项目单元、工作包，最终形成个完整的企业目标体系。在具体考核指标的设置上，可将指标划分为关键指标和辅助指标，考核时分别给予不同的权重。 实施考核的主体分为以下三类:(1)企业职能部门领导；(2)项目部领导；(3)内部客户。建筑企业的员工一般同属于企业职能部门和项目部，所以要同时接受这两个方面的考核。而内部客户主要是下一道工序的负责人或相关部门的负责人，他们在评价本工作指标上，最具有发言权。让内部客户作为考核者，可以在企业内部倡导一种客户至上的理念，从而促进企业不同部门之间的相互协调，提高效率。实际考核中再根据实际情况对三方赋予不同的权重。在考核中要注意以下几点：第一，一旦KPI指标确定后就要严格执行，执行过程中要本着公开、公平和公正的原则，完全以被考核者的指标完成情况为依据。第二，项目成立后就要根据项目的工作分解结构和KPI，给每个岗位编制一个详细的岗位责任制，员工的工作应在岗位责任制的指导下完成。第三，建立动态考核制度，将考核结果严格与薪酬挂钩，与职称评定和职位升迁关联。从而充分调动员工的工作积极性，增强完成指标的动力。47 进一步规范和发展劳务分包制度 面对目前建筑企业管理层与操作层的分离，一是政府要加强监管力度。首先要遏制建筑市场的恶性竞争，避免自有资金不足的建设单位和房地产开发公司进入建筑市场，造成拖欠工程款的隐患；其次培育发展劳务企业，给予他们政策上的优惠；再次把劳务分包合同作为推动建筑劳务发展及加强监管的重点，防止专业承包和劳务分包企业为了降低人工成本与“包工头”合谋。二是建筑企业在进行劳务分包时，应选择有建制的劳务分包企业，并从技术工人力量、业绩、信誉度等方面加强对劳务分包企业的考核和评价。此外，鼓励建筑企业对信誉良好但不具备建立企业条件的劳务队伍进行收编，成立自己的劳务分公司，使农民工最大程度地被劳务企业吸纳。三是劳务公司要注重自身建设。加强对农民工上岗前的培训工作，提高自身竞争力；尽可能组织农民工加入当地的工会组织，通过工会和劳务企业双方共同来维护农民工的合法利益。 4.8 规划管理 人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源部，它应该贯穿于企业整体管理。企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持，因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理，从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理人力资源同其它企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下。应该仔细规划制定高管的数量及薪金，以获取更多的人才。同时避免某项目人才过剩现象。并制定应对风险的计划。使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐。 同时塑造好的企业文化。管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。 5 结论 现代企业之间的竞争是综合实力的竞争,归根结底是人才的竞争,如何有效地开发和管理企业人力资源,是关系到国有建筑企业生存与发展的战略性问题。现代人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战,如何突破人才瓶颈成为国有建筑企业发展中面临的重要课题。 对于建筑行业而言，人力资源已经成为重要的战略资源，如何做好建筑企业的人力资源管理与开发是企业长远发展的关键。只有充分发挥企业的人才优势，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之