领导高绩效团队【强烈推荐非常经典】.ppt

领导高绩效团队 课程目标 明确什么是团队 了解团队建设流程的六个要素 掌握管理愿景的三个心理学原则 识别团队的发展阶段与领导方式 领会高绩效团队的七个特征 在传统组织中对人的管理主要依靠权力和责任的分配 在团队组织中 对人的管理主要依靠价值观和愿景 金字塔的倒塌 官僚组织让位于团队组织 团队就是彼此需要他人行动的一群人 壳牌石油企划主任德格它是由许多独立的个人组成的 他们为了实现一个共同目标而共同工作帮助别人得到 自己才能得到团队规则以价值观为核心被赋予权责有效的沟通 高效工作的行为得到鼓励任何有助于完成任务的行为都是有价值的 团队是什么 集思广益 什么是集思广益 整体取得的结果大于几个部分简单的累加例如 集思广益部分的累积2 2 42 2 4 两人交换一只苹果 各得一只苹果 两人交换一个思想 各得两种思想 这样做意味着 以结果为导向 积极求得结果尊重差异的价值合作开阔思路 寻求与自己完全不同的看待事物的角度 决策类型 全体同意 无异议共识 共同讨论 达成一致投票 少数服从多数多数服从少数独裁 建设团队 建立团队时要确保团队成员拥有共同的目标 并确保他们能够共同工作以实现这个目标有助于建设团队的方方面面很多 这里着重从团队建设流程方面进行探讨 团队建设流程 共同目标核心领导周密计划分工协作过程控制总结经验 价值观是人们对事物的重要性的主观判断 是人的行为的基本驱动力 是获得知识 掌握技能 形成态度和倾向 进而形成世界观的基础 什么是价值观 演练 新诺亚方舟 1 小学教师 2 小学教师怀孕的妻子 3 职业足球运动员 4 12岁少女 5 外国游客 6 优秀的警官 7 年长的僧侣 8 流行男歌手 9 著名的小说家 10 慢性病住院患者 追寻什么 追寻愿景 也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象 为何追寻 团队的目的或使命 是其存在的根源 有使命感的企业有高于满足股东与员工需求的目的 他们希望对整个世界有所贡献 如何追寻 在达成愿景的过程中 核心价值观是一切行动 任务的最高依据和准则 这些价值可能包括正直 开放 诚信 自由 机会均等 精简 实质成效 忠实等 当松下的员工背诵公司的信条 体认我们身为实业家的责任 促成社会的进步和福祉 致力于世界文化进一步的发展 当他们唱着公司的社歌 将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们 他们接受公司内部的训练计划 课程包括 公平 和谐与合作 为更美更善而奋斗 礼貌谦逊 与 心存感谢 等主题 则是学习公司精心建构的价值观 华世丹药业的企业理念愿景 华厦之子 创中华一流药业 使命 集中华药学瑰宝 济世人灵丹妙药 可以养生 可以济世者 惟医药为最 价值观 开放 创新 信实 勤敏 慈惠 友好集团的企业理念 追寻什么 为何追寻 如何追寻 五分钟 讨论 愿景的管理艺术 通过沟通 以鼓励他人分享自己愿景的方式激发工作的意义与目的导航原理小旗效应三A原则 团队的发展阶段及领导方式 建立SMART目标团队的发展阶段及特征领导方式 建立SMART目标 S明确的M可衡量的A可获得的R现实的T有时间性的 团队发展阶段 第一阶段 成立期 依赖期 行为特征定位高期望有些不安 焦虑依赖职权热切 投入有礼 亲切领导方式 团队发展阶段 第二阶段 动荡期 冲突期 行为特征对领导权力的不满对目标不满争夺职位及权力感到迷惑或无法胜任期望与现实的差距领导方式 团队发展阶段 第三阶段 稳定期 行为特征憎恶解除开始有融洽的气氛开始互相信任逐渐开放思想分担责任树立团队的特色建立标准领导方式 团队发展阶段 第四阶段 高产期 行为特征合作胜任团队力量分担领导的工作充满自信巅峰的表现独立的员工领导方式 领导型态LeadershipStyles 支持SupportingS3 教练CoachingS2 Delegating授权S4 Directing指示S1 高High SupportiveBehavior 支持行为 低Low 指示行为DirectiveBehavior 高High PERFORM高绩效团队的特征 P目标和价值观E赋能授权R沟通与关系F灵活O最佳的生产力R肯定与表扬M士气 最近 你带团队成员接受一项新项 你发现 尽管大家都清楚任务与目标 但是 团队成员普遍感觉目标与实际有所差异 也存在一些能力与技巧上的困难 因此 团队的士气下降 项目绩效也未能符合原预定的目标 此时 你会如何重新建立团队成员的信心呢 案例一 感觉差异 1 安排相关专业能力与技巧方面的训练 以弥补不足之处 2 根据团队成员的能力与技巧 调低项目目标以使成员增加达成的信心 3 举办情感交流的活动 餐会 肯定团队成员的辛劳 激励团队士气 4 了解团队能力与技巧的困难 给必要的指导 5 召开脑力激荡 对策 1 安排相关专业能力与技巧方面的训练 以弥补不足之处 2 根据团队成员的能力与技巧 调低项目目标以使成员增加达成的信心 3 举办情感交流的活动 餐会 肯定团队成员的辛劳 激励团队士气 4 了解团队能力与技巧的困难 给必要的指导 5 召开脑力激荡 对策 你的团队成员已渐入佳境 而且在运作中持续增加了较以往还更好的沟通与交流 项目绩效回升而士气提高了 他们似乎不再担心能力不足的问题 同时也减少了原先的顾虑与猜疑 此时 你作为一个核心领导 十分欣慰之余 你将努力于 案例二 渐入佳境 1 鼓励团队成员表达不同的意见 尝试以团队创新解决问题 邀请成员参与决策 2 给予团队成员更多的自由 依各自想法行事 3 提高项目目标 使成员更具有进取心 向更高的绩效的目标挑战 4 保持工作的指导的作风 以提高团队成员的表现水平 5 订立明确的作业程序 使团队成员维持不错的水平 对策 对策 1 鼓励团队成员表达不同的意见 尝试以团队创新解决问题 邀请成员参与决策 2 给予团队成员更多的自由 依各自想法行事 3 提高项目目标 使成员更具有进取心 向更高的绩效的目标挑战 4 保持工作的指导的作风 以提高团队成员的表现水平 5 订立明确的作业程序 使团队成员维持不错的水平 案例三 配合默契 你的团队成员彼此共事默契愈来愈纯熟 团队凝聚力愈来愈高 诸多的困难亦能快速地有效解决 甚至超出原先要求的水准 此时 你作为一个领导 除了十分高兴之外你将努力于 1 拍拍他们的肩 让他们更加把劲 期望有更卓越的表现 2 给予成员更充分的自主 但期望他们要为自己的事负责 3 指导成员新的工作方法 以使他们不断的接受新的激励 提升应变能力 4 放心的让他们发挥 你的精力集中于部门以外的重要事情 如 外部资源的有效取得 与其他部门的协调等 5 加强你与他们个别的紧密沟通 让他们的意见更受到你的器重 对策 对策 1 拍拍他们的肩 让他们更加把劲 期望有更卓越的表现 2 给予成员更充分的自主 但期望他们要为自己的事负责 3 指导成员新的工作方法 以使他们不断的接受新的激励 提升应变能力 4 放心的让他们发挥 你的精力集中于部门以外的重要事情 如 外部资源的有效取得 与其他部门的协调等 5 加强你与他们个别的紧密沟通 让他们的意见更受到你的器重 案例四 过于严苛 假设你已为每一位部属设定年度工作目标的达成水准 一位下属却向你抱怨 你所设定的要求 存在着宽严不一的问题 他认为你的目标过于严苛 此时 你会 对策 向他说明 你为他设定的目标值之理由 并鼓励他全力以赴询问他 有把握达成的程度为何 依据它的想法重新修订目标了解他的观点 并表示你除了依据目标达成的实绩外 会以目标 困难程度 与 努力程度 作为评估的标准 了解他的观点 并举其他部署的目标值为例 说明你公正处理的态度 询问他合理的目标为何 并在你与它的目标差距处 协议双方均可接受的目标水准 1 向他说明 你为他设定的目标值之理由 并鼓励他全力以赴 2 询问他 有把握达成的程度为何 依据它的想法重新修订目标 3 了解他的观点 并表示你除了依据目标达成的实绩外 会以目标 困难程度 与 努力程度 作为评估的标准 4 了解他的观点 并举其他部署的目标值为例 说明你公正处理的态度 5 询问他合理的目标为何 并在你与它的目标差距处 协议双方均可接受的目标水准 对策 案例五 个性不合 小李与小钱由于彼此个性的关系 本来就已经谁也看不起谁 最近 你发现他们之间起了冲突 彼此工作关系恶化 你怎么办 对策 1 个别与他们私下会谈 倾听各自的看法 并予以劝告 2 找他们两人一起讨论 倾听及支持他们的看法与建议 3 委由小胡 善用其人际交往的能力 居中调停两人的纠纷 并注意调停的结果 4 设法调整其中一个人的工作 以求降低引发冲突的机会 5 找他们两人一起讨论 倾听他们的看法 并尝试为他们之间的问题 从求同存异中引导出解决方案 对策 1 个别与他们私下会谈 倾听各自的看法 并予以劝告 2 找他们两人一起讨论 倾听及支持他们的看法与建议 3 委由小胡 善用其人际交往的能力 居中调停两人的纠纷 并注意调停的结果 4 设法调整其中一个人的工作 以求降低引发冲突的机会 5 找他们两人一起讨论 倾听他们的看法 并尝试为他们之间的问题 从求同存异中引导出解决方案 案例六 伤透脑筋 令你伤透脑筋的是 在小李与小钱发生冲突的时候 两人的关系恶化 小钱又犯了明显错误 如何处理 对策 1 为避免小钱的猜疑 对这项工作错误之事崭时不处理 2 让小李协助小钱弥补工作上的错误 并借此促进彼此关系的改进 3 询问小钱犯错误的经过 并设法加以弥补所造成的损失 4 趁此一错误 将小钱的工作进行调整 并兼顾解决小钱与小李两人之冲突 5 指示小钱请他找小李一起解决此项错误 并私下请求小李尽力协助 对策 1 为避免小钱的猜疑 对这项工作错误之事崭时不处理 2 让小李协助小钱弥补工作上的错误 并借此促进彼此关系的改进 3 询问小钱犯错误的经过 并设法加以弥补所造成的损失 4 趁此一错误 将小钱的工作进行调整 并兼顾解决小钱与小李两人之冲突 5 指示小钱请他找小李一起解决此项错误 并私下请求小李尽力协助 案例七 黑函告状 今天 在你的办公桌 你收到一封未署名的信函 信中指出小李在私生活上不检点的罪状 针对此事 你会 对策 1 只要不影响工作绩效 且又是未署名 你不进一步采取行动 2 在最近的职员会议中询问是否有人写信与你 但不提信中的内容 3 找小李私下聊天 关心他私生活情形 并期望他能洁身自好4 让此信公布 并声明你将追查此黑函 5 找小李私下聊天 要提醒他注意周边人士 以防不测 对策 1 只要不影响工作绩效 且又是未署名 你不进一步采取行动 2 在最近的职员会议中询问是否有人写信与你 但不提信中的内容 3 找小李私下聊天 关心他私生活情形 并期望他能洁身自好 4 让此信公布 并声明你将追查此黑函 5 找小李私下聊天 要提醒他注意周边人士 以防不测 案例八 打小报告 小钱向你打小报告 并且说是为了你自己的利益而来告知的 他说 小胡正在企图离间您与其他职员的关系 指证确凿 你该怎么办 对策 A 告诉小钱 他不该道人长短 但私下你要观察这件事 B 告诉小钱 他不该道人长短 但之后 你私下询问小胡有关这方面的情形 C 告诉小钱 你早已耳闻此事 但仍谢谢他的帮忙 D 谢谢小钱的帮忙 并向其他职员打听 看看这件事是否真实 E 谢谢小钱的帮忙 并私下询问小胡这件事 对策 A 告诉小钱 他不该道人长短 但私下你要观察这件事 B 告诉小钱 他不该道人长短 但之后 你私下询问小胡有关这方面的情形 C 告诉小钱 你早已耳闻此事 但仍谢谢他的帮忙 D 谢谢小钱的帮忙 并向其他职员打听 看看这件事是否真实 E 谢谢小钱的帮忙 并私下询问小胡这件事 案例九 屡劝不改 小钱屡犯错误 你总是百般的劝阻无效 所以你决定约小钱谈谈 你如何开始 对策 A 以自己过去的工作经验 与他交换在错误中学习的心得 再一次的鼓励他B 与小钱摊派 将问题说清楚 以令其知道问题的严重性C 开始时 以小方将会处理类似问题为例暗示小钱应该如何处理才是正确的 D 开头先肯定他的努力 使他能放松心情 再将话题转入正题 E 开始时 展现他以前错误累累的记录 令他无法辩解 A 以自己过去的工作经验 与他交换在错误中学习的心得 再一次的鼓励他 B 与小钱摊派 将问题说清楚 以令其知道问题的严重性C 开始时 以小方将会处理类似问题为例暗示小钱应该如何处理才是正确的 D 开头先肯定他的努力 使他能放松心情 再将话题转入正题 E 开始时 展现他以前错误累累的记录 令他无法辩解 对策 案例十 赞美部属 小虎最近工作上表现很好 对部门的贡献较多 你想赞美他 你最好是 对策 写一封赞扬的短信 将它贴在布告栏上写一封赞赏的短信 给小虎本人等这星期职员会议上再给与表扬把小虎叫到办公室来 亲自嘉奖其表现在上司面前 赞扬小虎的表现 对策 1 写一封赞扬的短信 将它贴在布告栏上2 写一封赞赏的短信 给小虎本人 3 等这星期职员会议上再给与表扬4 把小虎叫到办公室来 亲自嘉奖其表现5 在上司面前 赞扬小虎的表现 当众表扬 私下批评 愿景 团队成长的旗帜 如果有任何一项领导的理念 几千年来一直能在组织中鼓舞人心 那就是拥有一种能够凝聚 并坚持实现共同的愿景的能力 一个缺少全体衷心共有的目标 价值观与使命的组织 必定难成大器 但是许多领导者从未尝试将个人的愿景 转化为能够鼓舞组织的共同愿景 共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心 或激发自一件共同的危机 如何建立共同愿景 鼓励个人愿景共同愿景由下而上 他是个人愿景汇聚而成 个人愿景是共同愿景的基础 共同愿景是个人愿景的集中体现 把共同愿景融入企业理念 成为共同的核心价值观 价值观是人们对事物的重要性的主观判断 是人的行为的基本驱动力 是获得知识 掌握技能 形成态度和倾向 进而形成世界观的基础 什么是价值观 演练 新诺亚方舟 1 小学教师 2 小学教师怀孕的妻子 3 职业足球运动员 4 12岁少女 5 外国游客 6 优秀的警官 7 年长的僧侣 8 流行男歌手 9 著名的小说家 10 慢性病住院患者 追寻什么 追寻愿景 也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象 为何追寻 团队的目的或使命 是其存在的根源 有使命感的企业有高于满足股东与员工需求的目的 他们希望对整个世界有所贡献 如何追寻 在达成愿景的过程中 核心价值观是一切行动 任务的最高依据和准则 这些价值可能包括正直 开放 诚信 自由 机会均等 精简 实质成效 忠实等 当松下的员工背诵公司的信条 体认我们身为实业家的责任 促成社会的进步和福祉 致力于世界文化进一步的发展 当他们唱着公司的社歌 将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们 他们接受公司内部的训练计划 课程包括 公平 和谐与合作 为更美更善而奋斗 礼貌谦逊 与 心存感谢 等主题 则是学习公司精心建构的价值观 华世丹药业的企业理念愿景 华厦之子 创中华一流药业 使命 集中华药学瑰宝 济世人灵丹妙药 可以养生 可以济世者 惟医药为最 价值观 开放 创新 信实 勤敏 慈惠 咱们设计院的企业理念 追寻什么 为何追寻 如何追寻 五分钟 讨论 愿景的管理艺术 通过沟通 以鼓励他人分享自己愿景的方式激发工作的意义与目的导航原理小旗效应三A原则 奉献衷心向往 以创造性劳动全心全意实现它 投入衷心向往 愿意在力所能及的范围内做任何事情 真正遵从看到愿景的好处 遵照规定去做所有能做的事情力求做得更多 像个 好战士 适度遵从大体上也看到了好处 能做自己应做的事情 是个 不错的战士 勉强遵从未看到愿景的好处 为了 饭碗 不得不做组织期望的的事情但又让人知道 他不是真正愿意 不遵从看不到愿景的好处 也不愿做组织期望的事 任你苦口婆心 我就是不干 冷漠既不支持也不反对愿景 既没有兴趣也没有干劲 每天关心的是 下班时间到了吗 团队的成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景 每一位成员都很明白自己的角色 责任和任务 每位成员都会积极参与 每位成员都会倾听彼此的建言 成员间彼此相互信赖 支持 士气高昂 高绩效团队的特征 成功诞生于生气勃勃的团队 失败则与内耗频频的团队紧密相联 在一个变动的世界里 最要紧的就是保持团队的卓越 而团队的生命力总是由组成它的人赋予的 关键在于 你绝不能让心怀鬼胎的人混进你的团队而把它弄得面目全非 或是让你的团队走向沉沦 你不但需要警惕团队外在环境的频频变化 还要警惕内部环境的不良变化 杀手 团队毁灭的罪犯 7 确保命令得到彻底地执行 一 做全方位的楷模 1 通晓全情 2 亲身上阵监督 3 全面和详细了解即将发生的事情 4 强有力地亲临现场领导 5 树立个人榜样的能力 6 沟通 解释 命令的能力 真正的领导者是领而导之 他是导师 引导者 榜样 他进行调解 裁决 他做出决定 但是 不管他做多少事情 就是不能只知道指挥 在领导过程中 要保持 驱使 与 引导 之间弹性 二 弹性化驾驭 有魄力的领导者不仅知道如何分派任务 而且也知道如何选拔未来的领导者 衡量领导者是否合格的标准 应该是完成任务的能力 必须在活动中考察要提拔的候选人 盯住善于走捷径 能够调配人力 物力 完成任务的人 三 敏锐的洞察力 成功的领导者不一定要求是个工作狂 但他一定要做到除了工作 心无旁鹜 一项真正的事业需要怀抱使命感 并投入毕生的精力 使命感能铸就伟大的奉献精神 四 领导的奉献精神 成功是一种心态 确实 成功在任何特定的时候 都可以用销售额 收入 利润 产量无论什么 来衡量 但是从长远的观点来看 成功是一种保持成功的必胜心态 要想到挫折 要想到失败 这是不可避免的 但是这不是结论 应该把它们看做是通往胜利道路上的坎坷 五 能赢的心态 措施要认识到战略和战术之间的差别 战略是一个总体 全面的计划 它包括一套目标 战术是贯彻战略的方法 包括逐步达到总目标的分目标 制定总体战略时要坚定不移 但在制定战术时要机动灵活 这种双管齐下的领导方法 一方面有助于确保组织目标与方向的一致性 一方面可以确保对具体问题与负面影响作出反应的灵活性 一旦机会出现就可以充分利用 六 必要时采取果断 很多领导者习惯于把防御方法使用于商战中 不知道主动出击 常言道 最好的防御也是有效地进攻 前进 主动出击 为了不给你的竞争者提供牵制你的任何机会 防守的姿态往往会带来惊慌失措和士气的崩溃 直面问题 抢占市场 攻击对手 你将一帆风顺 士气大振 七 主动出击 领导艺术通常表现在怎样把握时机选择与可用资源之间的平衡关系 机会最容易在等待 完备 条件时错过 八 最好马上利用现有资源 领导要坚定决心 全力以赴 如果你想推动事业顺利发展 必须排除一切妨碍发展的借口 借口永远是成功的绊脚石 九 坚定决心 领导者不仅要阅读领导学专家的著作 更要阅读企业领导实干家的著作 学习是战胜未来 战胜对手的惟一方法 阅读的目的不是照本宣科 而是扩大自己在战略与战术方面的眼界 更快 更有效地提出解决问题的办法 而不是碰到问题再临时抱佛脚 十 不断学习 强有力的领导要注重计划 这是生活环境和工作环境的要求 如制定单一计划并死守这个计划 无论这个计划怎么样 都是单向思维 要在多维世界中发展下去并获得成功 就需要多个计划 十一 始终都要有备用计划 无论做什么 都要设法处于最有利的地位 要把竞争者推到最不利的地位 但绝不能采取卑劣手段 要讲求公平竞争 这样做有助于你巩固地位 却又把对手推向不利地位 不要目光短浅 只盯住既定目标 就会错失了沿途遇到的良机 领导者首先要信心十足地树立目标 确保任务全部完成 制定目标要全面彻底 强有力的领导者不会错过机会 也决不因为目标短浅而不注意到全面 十二 尽可能处于最佳位置 反应灵活在任何单位都是一个重要品格 环境很少是长期固定不变的 不能对变化作出反应 或者更为重要的是没能预见到变化 往往要付出高额代价 通常会导致灾难性的后果 不过 需要任意改变进程 要投入时间和力量 找出完成即定任务的最有效方法 把这些方法确定为标准 然后尽可能地坚持这个系统 十三 使用有效的系统 随时注意并关心下属的情绪状态 正因为你是 领导者 需要以为收到的报告和其他情报 都是客观真实的 鼓励工作人员照顾好自己 避免过分劳累 在这点上你要拿出自己的诚恳建议 了解你的工作极限 更要了解下属的工作极限 你应当全身心投入工作 但是你必须懂得经常超负荷工作是得不偿失的 十四 关心部属 作为领导者 要准确地确定 高地 可能是技术优势 信息优势 市场优势 与买方或卖方的特殊关系 对你来说 无论是什么高地 你的首要任务就是抢占它 并坚守它 你是否能够控制市场 还是让竞争者控制 你认为你该如何做呢 十五 站在知识的前沿阵地 领导者要尽可能研究对手的全部情况 不必总是到处去搜集 绝密 信息 A 从公开信息开始研究对手 它们往往会万恶额外的信息源 B 看书 看报刊文章 现在还能看因特网上的信息 C 注意辨别真伪信息 在部落环境中 要随时留意对手的行动 寻找弱点 攻击弱点 十六 透析竞争对手的策略 许多领导者自以为是伟大的谋略家 并为其单位制定范围广泛的行业计划 思路开阔 有雄心抱负 当然是一件好事 但是如果牺牲日常工作 影响组织的有效运行 那就不值得了 千万需要因为考虑战略问题而疏远了身边需要实现战术的现实环境 如果不能成功地去执行 再完美的计划也等于零 十七 行动要大于计划 问题是大多数高级领导者 都自以为是谋略家和计划者 不是检查员或督促者 事实上他们必须两者都是 如果不执行 如果执行不够严格 不成功 命令和指令就是毫无意义的 所以 一定要紧紧追踪到结果上来 结果为导向 十八 始终要追踪结果 大多数领导者侧重办公环境及生产设备的优劣程度 这些东西固然重要 但是如果没有人去使用 它们就什么都不是 因此要始终把人放在首位 投入大量的时间 精力和其他资源 建立一支强大的团队 这才是领导者应当最优先考虑的大事 十九 要对人进行投资 领导者必须确保下级管理人员都朝同一目标奋进 这并不是意味着要打击个人创新精神 而是要在共同目标方面同心同德 任何个人的不和谐音调和不同意见 都要服从于这个总体目标 二十 有效地组建团队 领导要相信开发 鼓励和奖赏个人创造的重要性 领导工作主要是培养和激励 领导工作的目的是塑造出这样的人 他知道自己的工作是什么 当你说要做什么的时候 他能够知道怎么办好 让你放心 二十一 提供一个独立创造的空间 对待部属要尊重和关心 两者都是非常必要的 要公开赞扬 私下批评 批评下级管理者 不要当着他的下级的面 二十二 相互尊重 卓越的领导艺术 需要别人的身心服从 只是要注意保护他与部属之间的微妙关系 首先 尽可能减轻部属执行的风险 承诺成功的荣誉归他们 失败的责任由自己来承担 其次 他要有很大的勇气信任部下 让部属能够全心全意执行他指派的任务 自信与愚鲁之间只有一道很微妙的界限 发布命令但不伤害对部属的信任 也不伤害与部属的密切工作关系 这需要有高超的艺术和道义上的勇气 二十三 激发信心 真正的领导者往往深入基层 他不会感性地从外部强加指挥 而是去激发部属发挥他们自己的最大潜能 强有力的领导是激发激情 强有力的领导者不是强迫别人改变 而是让别人自己改变 领导者是催化剂 二十四 激励部属内在的激情 强有力的领导者会发现并公开表扬业绩优秀者 这对提高效率和质量很关键 这种方式既提升了业绩 提高了士气 又能全面激励部属取得更佳的业绩 及时 公开的表扬 是一种必不可少的领导方法 二十五 表扬必须及时 公开 成功的领导者首先必须知道他们做什么 他们知道目标或目的是什么 他们将集中全部的力量去达到那些目的 而且不让副产品和负效应烦扰自己和下属 领导者的主动出击很宝贵 但是无意义的进攻 就不仅仅是无益了 它还会浪费资源 造成很多不必要的损失 二十六 确保既定目标有意义 不要在自己与直接下属之间安排一层助理 不要受这道环节影响 要建立直接 高效的双向联系 门户开放政策是最好的政策 如果你制造了一种疏远和高高在上的氛围 部属将不会与进行交流 而你就只能获得虚假信息 信息在任何企业中 都是惟一最有价值的商品 二十七 沟通是关键 大多数商业机构会议频频 但很少利用会议交换真正有用的信息 会上有想法 有见解 有意见 但最难得的商品是信息 强有力的领导者往往利用会议协调机构 不仅仅是为了交换看法或回顾过去 二十八 发挥会议的作用 要培养当众讲话的机敏能力 特别是即兴讲话 条理清楚 组织得当和生动活泼的发言 对良好的管理工作是必不可少的 练习 排练你的 公众演说 使自己的公众演说能力达到职业演说家的水准 二十九 公众演说的魅力 卓尔不群的领导者从不贿赂部下 但是要不断关心他们 尊重他们的需求 通过进一步的保障措施 使雇员们觉得得到了足够的报偿 不仅在工资方面的报偿 而且体现在有助于工作生活质量的舒适程度方面 这样一来 工作效率 发明创造 公司凝聚力 员工的忠诚便能够充分地显示出来 会给公司带来巨大回报 三十 关心部属 连续工作或者疲劳战 并不意味着效率高 高效率的工作 是有价值的工作 是有效地管理时间和管理资源 要清楚何时采取行动 何时信息 何时准备 很需要滥用宝贵的人力资源 不要维持表面上的紧张工作局面 而达不到理想的工作效果 三十一 工作要有价值 规章制度 经验方法和圣哲忠告都是不错的 但你只能把他们当作一个指南 在直接行动中你要做好随机应变的心理准备 这需要勇气和良好的判断力 这是区分真正的领导者和惟 规定 是从的 管理者 的标准 三十二 目标至上 领导者大多对大胆观念不感兴趣 但是不大胆 就不会有突破性能的发展 大胆的风险无疑是很高的 因为失败的代价很大 然而 如果不大胆 也会有很高的代价 会使你长期处于碌碌无为 同时提醒你 既要胆大又要心细 三十三 冒险出奇迹 如果只按先例和常规行事 就不可能使竞争对手感到诧异 要重新审查 始终注意走别人不常走的路 这样做的优势是显而易见的 三十四 最大差异化 世界上只有完美的团队 没有完美的个人 要成功就要善于利用组织的力量 你要相信 世界上没有人是你无需交往的 只是因为你对他不够了解 或对他的态度不够诚恳 案例四 过于严苛 假设你已为每一位部属设定年度工作目标的达成水准 一位下属却向你抱怨 你所设定的要求 存在着宽严不一的问题 他认为你的目标过于严苛 此时 你会 对策 向他说明 你为他设定的目标值之理由 并鼓励他全力以赴询问他 有把握达成的程度为何 依据它的想法重新修订目标了解他的观点 并表示你除了依据目标达成的实绩外 会以目标 困难程度 与 努力程度 作为评估的标准 了解他的观点 并举其他部署的目标值为例 说明你公正处理的态度 询问他合理的目标为何 并在你与它的目标差距处 协议双方均可接受的目标水准 1 向他说明 你为他设定的目标值之理由 并鼓励他全力以赴 2 询问他 有把握达成的程度为何 依据它的想法重新修订目标 3 了解他的观点 并表示你除了依据目标达成的实绩外 会以目标 困难程度 与 努力程度 作为评估的标准 4 了解他的观点 并举其他部署的目标值为例 说明你公正处理的态度 5 询问他合理的目标为何 并在你与它的目标差距处 协议双方均可接受的目标水准 对策 案例五 个性不合 小李与小钱由于彼此个性的关系 本来就已经谁也看不起谁 最近 你发现他们之间起了冲突 彼此工作关系恶化 你怎么办 对策 1 个别与他们私下会谈 倾听各自的看法 并予以劝告 2 找他们两人一起讨论 倾听及支持他们的看法与建议 3 委由小胡 善用其人际交往的能力 居中调停两人的纠纷 并注意调停的结果 4 设法调整其中一个人的工作 以求降低引发冲突的机会 5 找他们两人一起讨论 倾听他们的看法 并尝试为他们之间的问题 从求同存异中引导出解决方案 对策 1 个别与他们私下会谈 倾听各自的看法 并予以劝告 2 找他们两人一起讨论 倾听及支持他们的看法与建议 3 委由小胡 善用其人际交往的能力 居中调停两人的纠纷 并注意调停的结果 4 设法调整其中一个人的工作 以求降低引发冲突的机会 5 找他们两人一起讨论 倾听他们的看法 并尝试为他们之间的问题 从求同存异中引导出解决方案 案例六 伤透脑筋 令你伤透脑筋的是 在小李与小钱发生冲突的时候 两人的关系恶化 小钱又犯了明显错误 如何处理 对策 1 为避免小钱的猜疑 对这项工作错误之事崭时不处理 2 让小李协助小钱弥补工作上的错误 并借此促进彼此关系的改进 3 询问小钱犯错误的经过 并设法加以弥补所造成的损失 4 趁此一错误 将小钱的工作进行调整 并兼顾解决小钱与小李两人之冲突 5 指示小钱请他找小李一起解决此项错误 并私下请求小李尽力协助 对策 1 为避免小钱的猜疑 对这项工作错误之事崭时不处理 2 让小李协助小钱弥补工作上的错误 并借此促进彼此关系的改进 3 询问小钱犯错误的经过 并设法加以弥补所造成的损失 4 趁此一错误 将小钱的工作进行调整 并兼顾解决小钱与小李两人之冲突 5 指示小钱请他找小李一起解决此项错误 并私下请求小李尽力协助 案例七 黑函告状 今天 在你的办公桌 你收到一封未署名的信函 信中指出小李在私生活上不检点的罪状 针对此事 你会 对策 1 只要不影响工作绩效 且又是未署名 你不进一步采取行动 2 在最近的职员会议中询问是否有人写信与你 但不提信中的内容 3 找小李私下聊天 关心他私生活情形 并期望他能洁身自好4 让此信公布 并声明你将追查此黑函 5 找小李