领导处世技巧.ppt

领导技巧 事业部教育训练 在1985年布兰佳博士及荷西博士共同发展了一套情境领导的理论 不但在美国 同时也在世界各地也都广为接纳 它是一套简明且精辟的员工发展模式 领导者可藉此来帮助员工成长并成为自主的实践者 我们希望藉着这套理论的衍申 协助我们的主管成为员工的良师及教练 激励员工逐渐迈向自我激励及自我引导 提供一个能让员工拓展 学习共享才能的环境 讨论 一 今天 管理者所面临的问题与过去有何不同 二 今日的员工希望能由主管处得到什么 没有最好的领导形态 只有最适当的领导形态成功的管理者 需要与员工之间培养出工作伙伴的默契 并且 要让员工感受到你要协助他们成长的诚意 这是需要一些技能的 而且 因人而异你要能 找出员工完成团队或个人目标 所需要的资源 善用各种领导形态来满足员工的需求 建立与员工之间双赢的沟通模式 让双方都能了解彼此的期望融洽地一起工作 所以 传统管理者的角色 已从老板 评估者 仲裁者 或是找麻烦的人 转型为工作伙伴 指导员 支援者 教练 以至于平易近人的领导者 迎接这些新的挑战 修炼更高明的领导技能 协助自己及周边的人共同成长 使部门达到最高效益 是我们共同的任务 领导者的四项基本职责领导既然是影响他人行为的一种过程 领导者在职责上 有以下四步骤循环的过程 设定目标及行动项目理清预期的目标并设立达成目标的行动计划 提供反馈观察 监督并追踪绩效以让员工得知他们表现如何 解决问题参与辩识问题的根源 提出可能的解决方案 并逐项予探讨及评估 提供反馈观察 监督并追踪绩效以让员工得知他们表现如何 情景领导的好处与用途员工领导者 感觉比较没压力 认为主管很在乎他们成长及发展 认为主管能因应变化且愿意接受新点子 有较高的士气 感觉到被授权 Empowerment 能力提升 达成预期或超出的成果 活力 创造力及多方的资源 尊重彼此的差异 更开放 正面的沟通 有弹性及适应力 能管理部门及环境的持续性改变 能灵活运用不同的领导形态 在适当时间 达成结果 不见得会万事OK 但会更有效能 发展阶段是以目标或是以任务的完成来评量四阶段种发展 个案天河店的训练工作量很大且又繁复 因此每项培训指标都须非常努力才能达成 最近该店新调入一位课长玛丽 她被设定需要提出一份训练工时分析 目前她对内容不了解 也不知报告格式 不过她很兴奋加入该店且渴望好好学习 有所表现 哪些事项显示玛丽能力的高 低 哪些事项显示玛丽意愿的高 低 本月份你已两次发现熟食课组长阿明工作报告计算错误 事实上 阿明以前都一直准时交出正确的报告 这次您必须提醒他工作上出现的问题了 哪些事项显示阿明能力的高 低 哪些事项显示阿明意愿的高 低 因开店需要 管理组人员有了异动 其中调来的一位高级课长 上一季度绩效评估未达标准 且对这次调店反应也非常差 你感觉他的值班和行政工作能力是否能马上进入角色 哪些事项显示此高级课长能力的高 低 哪些事项显示此高级课长意愿的高 低 两周的休假结束后 回到部门你发现一切运转正常 而且能按计划进度确实达成部门目标 所有助理都能积极参与工作的完成 你开始考虑自己在部门中应该扮演什么角色 不同发展阶段者的需求 哪些事项显示管理组能力的高 低 哪些事项显示管理组意愿的高 低 支持行为 双向沟通 倾听 提供支援及鼓励 让员工参与决策 并鼓励 促进员工自行解决问题 请学员举例 包括 以感激及肯定方法鼓舞 激励及赞美员工 倾听员工的问题 与工作有关或无关 以了解影响意愿的原因 请员工就决策提供意见和建议 解释事情的来龙去脉 并提供店运作的情报 主动公开自己的资讯 鼓励自行解决问题 鼓励团队合作 鼓励倾听询问解释 指导行为告诉员工做什么 怎么做 何时做 明确肯定员工与领导者的角色 并且密切监督工作绩效 请学员举例 指导行为包括 设定目标 工作表现标准 及绩效如何评定 事前将资源加以组织 订定行动计划以及员工学习计划 订定轻重缓急及优先顺序 清楚划分领导者与员工的角色 设定完成任务的期限 决定绩效评估方法 密切监督工作进展 教导员工如何进行特殊任务 结构组织教导监督 S1形态的领导者作什么 递增 支持行为 递减 指导行为 递增 S1形态的领导者 使用指导型领导形态 嘉奖员工的参与热忱 称赞员工的学习能力和进步程度 明确告知员工要达成的结果 目标及期限 告诉员工所谓良好工作表现的标准 以及如何追踪及评估绩效 为员工订定学习新技巧的计划 带头进行行动规划 确定决策的细节 人 事 时 地 物的决定 提供明确的方向与指导 主导问题的解决 经常追踪及回馈 S2形态的领导者作什么 递增 支持行为 递减 指导行为 递增 S2形态的领导者 使用教练型领导形态 让员工参与问题确认及目标设定 提供支持 肯定与赞美 倾听 提供员工讨论及分享意见的机会 先倾听员工的意见及感受 再做行动方案的决策 提供正确方法并指导员工 持续改进及学习技巧 解释为什么要采取特定方法的原因 就某项任务应该进行多久提供远见 以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 告诉员工所谓良好工作表现的标准 以及如何与员工一起追踪及评估绩效 继续提供经常性的追踪及回馈 S3形态的领导者作什么 递增 支持行为 递减 指导行为 递增 S3形态的领导者 使用支持型领导形态 与员工共同分享问题确认及目标设定的职责 请员工就行动计划与问题解决采取主动 鼓励员工参与讨论及贡献意见 担当共鸣促动的角色 倾听和鼓励员工自动自发的解决问题与作出决定 肯定 支持 鼓励及赞美 如果员工意愿低落 应加以说明及解释 以使目标与任务更加有趣及具挑战性 在员工请求帮助时 提供意见以协助解决问题 和员工一起评估他的表现 S4形态的领导者作什么 递增 支持行为 递减 指导行为 递增 S4形态的领导者 使用授权型领导形态 让员工全权处理 与员工共同确认问题与所欲达成的结果 期望员工在目标设定 行动计划以及决策制定方面能采取主动 鼓励员工自行评估工作表现 提供员工一起分享 庆功 成为他人良师的机会 就员工对公司的贡献予肯定 重视与奖励 激励员工接受更高工作绩效的挑战 适时追踪回馈 S1与S2的不同点在S2中 以解释代替规定 更多支持与赞美 以 为什么 代替 如何做 阐释代替告知及 做什么 更多双向互动 决策参与及其同解决问题 S2与S3的不同点 在S3中 员工采主导角色 领导者倾听确定员工是否明了做哪些事 领导者倾听确定自己明了员工的方法 领导者多 问 少说 以便提供必要协助与资源 员工及领导者为同事 伙伴关系 S3与S4的不同点在S4中 员工自我决定方向及寻求支持 互动关系较少 领导者的关注重心放在未来 而不在于例行问题的解决 员工自行设定目标发展行动计划 及完成任务并就工作表现自我肯定 四种形态相同点 相异点 领导者都要 明确订定期望成果及目标 领导者给予指导 支持行为的程度