如何再造城区农行公司信贷业务流程.doc

如何再造城区农行公司信贷业务流程行长论坛弱嬲得囿镐弱濯随嘉行(以下称城区农行)的信贷营销和管理流程已不能适应市场竞争和风险控制的需要,对城区农行实行公司信贷业务流程再造已经成为农行解放生产力,提高运作效率的必经之路析一,城区农行公司信贷业务运作现状分城区农行经过20052006年间的信贷运作流程整合和改革,已经基本上实现了公司信贷业务的集中管理,即各行的公司信贷业务全部集中至支行的公司业务部门,辖属网点仅承担结算平台的职能,支行公司业务部门是信贷调查和经营的责任部门,全行公司业务客户经理全部由支行公司业务部门实施管理.具体表现为公司客户的非低风险信贷业务实行公司业务部门调查,信贷管理部门审查,提交审议或有权审批人审批的基本流程;低风险信贷业务仍由基层客户经理按照基层调查,信贷管理部门审查,有权审批人审批的基本流程办理.公司信贷集中管理后,在信贷运作效率,信贷管理质量等方面有了较大的提高.但对照市场竞争的要求,目前实行的集中管理模式实际上还是信贷运作流程改革的初级阶段,其存在的主要问题是:(一)客户经理营销精力不足.主要表现为客户经理未能从繁冗的日常事务中摆脱出来,用于营销的T作时间较少.缺乏对客户的深层营销.城区支行信贷集中管理后,一名法人客户经理正常情况下管理客户的数量在8lO户左右,需要由法人客户口高翔经理完成的日常工作较多,除了对客户资料的调查核实.贷款实施是直接面对客户的,其余1二作则是客户经理的案头工作.从实践情况看.客户经理完成案头_T作后实际直接面对客户的时间寥寥无几.客户经理作为公司信贷业务深度营销主力军的作用未能充分发挥.(二)客户经理的营销和网点营销之间存在矛盾.特别是在目前各种产品的营销考核非常严格.与经济利益挂钩非常紧密的情况下,同一客户,尤其是存量信贷客户,网点和客户经理都将其作为提升营销业绩的对象.势必在营销中存在互相竞争的现象,网点与公司客户经理之间解决此种矛盾的有效协调机制尚未建立.(三)客户经理的考核机制和竞争机制尚不完善.缺乏对客户经理营销业绩,工作量考核等方面细化全面的考核机制.客户经理之问体现自身能力的竞争机制相对缺乏.(四)风险经理履职与制度要求差距较大:目前各行基本上配备2名左右风险经理,需要监管的客户(含协助市分行风险经理监管的客户)至少在20户以上,风险经理按照风险监管要求实施现场和非现场监管几乎不可能.形成的现状是风险经理对客户的监管仅仅来源于客户经理的调查和日常贷后管理的信息(五)公司客户经理队伍建设存在断层.实行集中管理后,网点客户经理主要从事个人金融业务的营销和公司客户低风险业务的办理,久而久之,他们对法人客户信贷业务的认知能力和操作水平急速下降.不能对公司客户经理岗位交流,人员更替形成的人员缺口进行补充.(六)公司客户经理承担的管理职能过多.按照现行流程.客户经理几乎承担整个客户与农行信贷过程中除贷款审查,审批以外的全部工作.包括诸如贷后管理,风险分类,档案管理等T作,极大地分散了客户经理的营销T作时间.二,城区农行公司信贷业务运作流程再造的构想在现有条件下实行城区农行信贷业务流程再造.基本的价值取向是建立以客户需求为中心的公司信贷营销体系,解放营销人员生产力,提高运作效能.(一)城区农行信贷运作模块的重新整合.城区农行为有效服务客户.进行深度营销.有效控制风险.应把信贷业务流程整合为信贷营销,信贷审核(审批),信贷支持,信贷风险控制四大模块:一是信贷营销模块:模块主体是公司客户经理,主要承担公司信贷客户的拓展,产品设计,营销方案组合,和客户谈判,信贷调查,申报材料的组织,贷款实施后的定期检查和深度营销等职能.二是信贷审核(审批)模块:模块主体是支行信贷管理部门审查人员,主要负责公司客户申报资料的审核,信贷风险的分析和揭示,信贷限制性条件和管理要求的设置,信贷权限的把握,对申报材料进行完善和上报以及相关会议的召开,信贷决策等.三是信贷支持模块:模块主体是公司业务部门的信贷支持岗.主要职能是客户经理调查中收集资料的系统录入,根据审批要求落实限制性要求,组织信贷事项的实施(包括但不限于合同签署,担保手续的办理,信贷凭证的制作等),信贷业务发生全国中文核心期:FIJ,.现代金融2009年第7期总第317期行长论坛后的首次跟踪检查,信贷档案管理,贷款到期处理,应由公司部门上报的信贷报表的填报,信贷检查的接待和整改等.四是信贷风险控制模块:模块主体是支行风险经理,主要职能是信贷事项的风险分类,信贷风险的监测,计量,识别和处置,重大风险事项的报告,日常风险监管的实施等.(二)新模块下流程设计.信贷业务由客户发起.营销模块客户经理根据客户需求,对客户进行调查,全面分析客户经营状况,财务状况,提供担保状况以及客户需求状况,根据农行产品和客户需求寻找契合点,为客户量身定做合适的信贷产品,设计营销方案,据此撰写信贷调查报告,组织申报材料;信贷审核模块审查人员对照信贷制度和单项规定要求,根据其掌握的风险提示技能和经验对客户经理提交的申报资料进行审核,提出同意或否决的意见.设置合理的限制性条件和管理要求.同时对申报资料进行完善,提交有权审批机构审批.信贷事项审批后.信贷支持模块人员根据审批意见落实限制性条件,办理信贷业务实施手续,组织实施到位.同时做好信贷业务发生后的首次跟踪检查.在信贷业务调查阶段.信贷支持人员还应当将经过客户经理调查确认的信贷资料按照现行规定录入信贷管理系统,为客户经理实施客户评级,分类授信提供支持.风险监管模块按照规定实施风险监管.(三)各模块的价值评估及责任区分.从营销模块看:经过整合.该模块客户经理从繁冗的案头工作中解脱出来,主要负责调查报告和贷后管理报告的撰写,而该项工作与客户营销紧密结合.有利于客户经理投入更多的精力从事客户的营销,维护和拓展工作.在信贷运作中,其承担客户调查的真实性责任以及客户流失的责任.从信贷审核模块看:其主要丁作和责任与原有流程并无太多变化,主要的价值体现在对信贷事项的风险把握和操作流程的合规性把握上,承担尽职审查责任.从信贷支持模块看:主要价值体现为对信贷事项的实施环节和信贷资料的完善和管理环节,该模块的组织形式有两种:一种是实行和营销模块客户经理的一对一对接;另一种是实行全面集中,按照工作量进行合理分配,笔者倾向于后者.该模块在信贷运作中存在较强的独立性.原则上不应受营销模块人员的意志左右,只根据其提供的资料和审批要求组织实施到位,从而防止信贷运作过程中营销人员一竿子到底的情况发生,形成岗位之间的有效平衡和制约.其主要对资料录入的准确性,信贷实施的合规性,贷款资金监控等事项承担责任.从风险控制模块看:其主要价值体现为对信贷风险的独立揭示,作为信贷风险把握的最后一道关VI,需对信贷风险的识别,预警和处置的及时性承担责任.从客户角度看:在新的流程下,直接面对客户原则上只有营销模块的客户经理.必要时风险经理也会和客户有所接触.由于客户经理的主要职能已经转变为为客户提供服务,势必进一步加深农行与客户的联系,提高客户综合回报.(四)新模块与现行制度的冲突.按照现行制度,公司客户经理实际上承担信贷调查,实施,贷后管理,贷款收回,信贷系统维护,信贷档案管理等一系列工作职能,在模块整合后,营销客户经理实际上仅承担信贷调查和部分贷后管理职能,与现行制度存在一定的冲突.在操作层面看,部分操作应由调查人员完成.例如信贷管理系统的维护.现行制度规定调查经办人为客户的信贷管理系统操作员,在新模块下,调查经办人和系统操作员分离,需要在信贷管理系统的人员管理上进行突破.同时在贷后管理责任的界定上.现行信贷制度规定调查人员为贷后管理的经办人和责任人,整合后的模块进行了分离,需要进行制度突破.(五)信贷流程再造的制度保障.1.提升信贷营销层次的制度保障.信贷流程整合的主要目的是为了建立以客户为中心的信贷营销和运作体系,从农行现行信贷机制看,农行信贷运作除了在内部运作流程上存在一定的问题外,在运作的层次上和其他商业银行相比,还存在较大差距.需要加以改进,基本的设计是建立城区相对集中统一的信贷营销模块,由市分行直接管理,如此可以减少运作层级,提高运作效率.2.客户经理激励的制度保障.客户经理从案头工作解放出来以后,可能会出现全国中文核心期刊.现代金融2009年第7期总第317期两种状况:一种是客户经理会积极投身客户营销,认真研究农行产品和客户需求:另一种是客户经理无所事事,成为管理的薄弱环节.为有效解决该问题,必须建立城区统一的公司业务客户经理考核机制,将客户经理的营销业绩,客户满意度,客户回报率等指标与客户经理的经济效益挂钩考核.按劳分配3.信贷支持模块的制度保障.在新的运作流程下,信贷支持模块人员实际上是信贷营销模块的内勤和管家.为此,需要建立一整套与其相匹配的工作质量考核机制,同时其主要经济效益应与lT作质量挂钩.4.解决营销模块与基层经营机构利益分配的制度保障.在整合后的流程中,信贷客户的营销主要体现为营销模块,分析目前的现状.城区行大客户资源主要集中在各行首席客户经理(行长或分管行长)手中,一般客户资源主要集中在网点负责人手中,客户经理对客户的熟悉程度,联系密切度往往低于基层网点.因此,实行集中统一的信贷营销模块需要解决基层营业机构和营销模块人员之间的利益冲突.从某种意义上说,这是城区农行信贷流程再造的关键所在5.信贷从业人员持续发展的制度保障.整合后的信贷运作模块对信贷从业人员的素质提出了更高的要求,从信贷营销模块看,信贷客户经理要充分熟悉农行各项产品,具备较强的营销技能和谈判技巧,同时还需熟悉农行现行信贷管理制度和操作规程,该模块队伍的素质直接影响流程再造的效果:对信贷审核模块人员,要求具备较强的风险揭示能力,对信贷管理制度熟练掌握,能够为信贷决策提供有力