如何把握信息化项目管理.doc

对信息化项目管理的认识 信息化项目管理是当前社会热门的话题之一，“以信息化带动工业化”也已成为各地政府、各企业领导使用频率最高的词汇。近年来，在政府积极推动和引导下，企业在信息化建设上不断加大投入，信息化项目管理的建设也有了长足的发展。但是，应该看到虽然社会在信息化建设方面投入了大量资源，其现状并不令人十分满意，出现了许多失败和难以达到目标的项目。针对出现的问题，许多人提出了在信息化建设中引入监理制度，约束、规范和监督企业信息化建设的建议等，那么到底该如何把握信息化项目管理呢？本文通过对于信息化项目管理的定义、信息化项目管理的过程、项目阶段和生命周期、信息化项目管理的相关知识体系、以及系统项目的实施方法论等对信息化项目管理进行了深入的探讨。 目录第1章 绪论1第2章 信息化项目管理的过程2.1信息化项目阶段和生命周期12.2过程相互作用22.3信息化项目管理的启动2第3章 信息化项目管理的管理体系3.1成本管理33.2范围管理33.3风险管理33.4人力资源管理43.5沟通管理43.6质量管理43.7时间管理5第4章 信息化项目管理中存在的主要问题及解决方案4.1信息化项目的用人问题54.2信息化项目的发展问题64.3信息化项目的成败问题6参考文献 8致谢 9第1章 绪论项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案. 项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。项目管理也可以理解为是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。信息化就是利用以通信技术、网络技术、数据库技术。计算机软硬件技术为代表的信息技术，对社会生活的各个方面进行改造，带动社会各方面全面进步。凡是与通信、网络、计算机软硬件等有关的项目，以及使用信息技术提高管理水平的项目，不论是在企业部门内部，还是构建在企业之间、城市之间、国家之间、都可以纳入信息化项目的范畴内。 信息化项目管理的意义包括：一是管理人员的工作强度会大大减轻，在手工条件下，管理人员要进行大量的分类、登记和计算的工作，特别是会计人员的记帐、算帐、报帐的工作十分繁重。实现信息化以后，只要交原始记录输入计算机，以后的计算机、分类、存储等工作，都可由计算机自动完成。二是管理工作效率会大大提高，计算机进行数据的处理，其速度是人工的几百倍、几千倍，将使企业管理信息的提供更加及时。管理内部网络的建立，使部门之间的工作衔接更加紧密，大大加快了业务办理的速度，也在一定程度上促进了资金周转速度的加快，从而为企业提高经济效益奠定了良好的基础。三是管理的规范化程度会大大提高，在信息化工作中，对数据的来源、格式会提出一系列规范化的要求，在很大程度上促进解决了手工操作中不规范、易出错等问题。因此，管理的基础工作会在信息化中更加规范，从而使管理工作的质量进一步得到保证。四是为国民经济信息化奠定基础。实现了企业内部管理信息化，就为企业间开展电子商务工作做好了准备，为企业供销链的有效建立创造必要条件，一个制造型企业的原材料需求计划，就会迅速成为其合作伙伴的生产和销售计划的一部分。从而在全社会加快了信息的流动，提高和带动了物流的流动，加快了资金在全社会的周转，将有利地促进国民经济的发展，也就为国民经济信息化奠定了坚实的基础。第2章 信息化项目管理的过程2.1信息化项目阶段和生命周期 一个组织承担项目，一般都把每个项目分成几个项目阶段，以便为项目提供更好的管理控制，为项目与实施组织的正在进行的作业提供更好的连接，这些项目阶段放在一起构成项目生命周期。信息化项目阶段和生命周期主要包括：第一，识别需求。当需求被客户确定时，项目就产生了。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析厂商所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出明确的需求建议书或招标书为结束标志。这个阶段尽管可以由客户单独完成，但如果厂商介入则非常有利：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。 第二，提出解决方案。主要由各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。这个阶段是赢得项目的关键，公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签定合同，厂商开始承担项目成败的责任。这个阶段容易出的问题是：因看不见最终产品，销售人员可以“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会造成公司的损失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在公司一层建立合同审核机制。第三，执行项目。从公司角度来看这才是项目的开始。这个阶段项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。一般需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为IT项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的IT公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。 第四，结束项目。主要包括移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后一般进行项目评估。评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作为灯塔向其他客户展示。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。2.2 过程相互作用从项目开发的角度来看，尤其在项目的前期关于项目的定位、规划设计、产品定位等，应该有系统思维去开展工作，应该在方案确定期间，由设计、工程、公司等诸多部门共同参与，只有这样才能在前期就及时发现问题，并加以解决或规避，尽可能地减低因各子系统相互信息不通而造成的失误、减少因管理方式的不合理而造成不必要的成本支出，才能充分认识到信息化项目管理的相互之间的影响，确保项目在快速推进的同时，减少因各系统干扰而引发工期延误、成本上升等诸多问题。项目开发的成功与否不仅仅取决于项目公司及其下属各子系统的配合，还取决于集团层面各子系统的支持。组织的有效性是有多个因素相互作用的结果，企业为能达到其设定的目标，往往采取某种变革，但这种变革不应该是单一因素的，而是应该从结构，战略、体系、风格、技能、人员、环境和企业价值观诸方面系统地考虑变革，并且相互协调，相互作用，才能达成目标。.2.3信息化项目管理的启动信息化项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：第一、意向提出阶段，在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导， 尽量使意向在集中规划时期提出。意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。第二、需求分析阶段，在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。第三、可行性方案论证阶段，可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。第四、产品选型阶段，当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。第五、立项报告审批阶段，立项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。第六、项目启动会阶段，有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中，企业的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。第3章 信息化项目管理的管理体系3.1成本管理项目成本管理是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。项目成本管理也是为确保项目在既定预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。 项目成本管理的内容包括：项目资源计划、项目成本估算、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制、项目成本预测、项目成本的管理方法。3.2范围管理项目范围是指项目的“产品范围”（即项目业主/客户所要的项目产出物）和项目的“工作范围”（即项目组织为提交项目最终产品所必需完成的各项工作）的总和。项目范围管理是指对于项目“产品范围”和“工作范围”的全面管理，其中最为主要的是对于项目“工作范围”的管理。项目范围管理的主要内容包括有：项目起始工作、界定项目范围、确认项目范围、编制项目范围计划、项目范围变更控制项目范围管理的作用是：为项目实施提供任务范围框架，对项目实施工作进行有效控制3.3风险管理项目风险管理是指通过项目风险识别、风险界定和风险度量等工作去认识项目的风险，并以此为基础通过合理地使用各种风险应对措施和管理方法对项目风险实行有效的控制，以及妥善地处理项目风险事件所造成的不利结果，以最少的成本保证项目总体目标的实现等管理工作。项目风险管理的主体是项目经理和项目业主/客户，他们必须采取有效措施确保项目风险处于受控状态，从而保证项目目标最终能够实现。项目的一次性使项目的不确定性比日常运营活动大得多，而且项目风险一旦形成后果则没有改进和补偿的机会，所以项目风险管理的要求通常要比日常运营管理中的要求高许多，而且项目风险管理更注重项目前期阶段的风险管理和预防工作，因为这一时期项目的不确定因素较多，项目风险高于后续阶段。项目风险管理的方法：1) 项目风险潜在阶段的管理方法2) 项目风险发生阶段的管理方法3) 项目风险后果阶段的管理方法项目风险管理主要工作和内容：1) 项目风险的识别2) 项目风险的度量 3) 制定项目风险应对措施4) 项目风险的控制 3.4人力资源管理经济学把可以投入到生产过程中创造财富的东西统称为“资源”，并且认为“资源的最大特性是它的稀缺性，只有稀缺的东西才能构成为资源。人力资源管理将“人力”看成为一种资源，首先肯定了“人力”作为资源创造财富的本性，同时表明了“人力”这种资源的稀缺性。人力资源的定义在学术界虽然存在不同的认识和看法，但是将“人力”作为一种“资源”来看待是一致的。特别是近年来，人们不但将“人力”看作是资源，而且看作是最重要的资源，是各种资源之“本”。项目人力资源管理的内容：项目组织规划、项目人员的获得与配备、项目组织成员的开发、项目团队建设。3.5沟通管理沟通的概念是：沟通就是相互理解、沟通是提出和回应问题与要求、沟通交换的是信息和思想、沟通是一种有意识的行为。沟通的过程是：确定想法、编码、选择渠道、传送信息、接收信息、解码、理解、反馈。如何提高聆听和接收信息的技巧：使用目光接触、展现赞许性的表示、避免分心的举动或手势、提问、复述、避免随便打断对方、多听少说、使听者与说者的角色顺利转换。3.6质量管理谷津进认为质量管理：“就是向消费者或顾客提供高质量产品与服务的一项活动。这种产品和服务必须保证满足需求、价格便宜和供应及时。” 这一定义给出了质量管理的目的、目标和作用，明确了质量管理的根本目的是向顾客和消费者提供高质量的产品与服务，明确了质量管理的目标和作用就是使产品和服务达到三项要求，其一是“满足需求”，其二是“价格便宜”，其三是“供应及时”。国际标准化组织认为：“质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。” 国际标准化组织对于质量管理定义是从质量管理活动所涉及的内容和方法角度做出的。由这一定义可以看出，质量管理是一项具有广泛含义的企业管理活动，它包括下述几个方面的内容：质量管理是涉及到从企业质量方针的制定，一直到用户对质量的最终体验这一全过程中的管理活动。质量管理是一项贯穿在企业产品生产和服务全过程中各阶段、各项工作中的一项专门针对质量保障和提高的管理活动。质量管理是各级管理者的一项重要管理职责。这包括从最高管理者的质量管理决策（“质量方针、目标和职责”的制定）和中层管理者对于质量管理的实施（“质量策划、质量控制”等），以及基层管理者对于质量管理方针政策的贯彻执行（“质量控制”和“质量改进”等）。质量管理既涉及对于产品和服务本身功能与特性的管理，同时也涉及对于制造产品和提供服务过程中的工作质量管理。因为工作质量是产品和服务质量的保障，所以只有高水平的工作质量，才会有高水平的产品或服务质量。 项目质量管理和产品质量管理都认为下述理念是至关重要：使顾客满意是质量管理的目的、质量是干出来的不是检验出来的、质量管理的责任是全体员工的、质量管理的关键是不断地改进和提高、ISO10006项目质量管理标准及其不足3.7时间管理 项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。这包括：项目活动的界定和确认（即分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动），项目活动内容的排序（即分析确定工作之间的相互关联关系并形成项目活动排序的文件），估算项目活动工期（即对项目各项活动所需时间做出估算），估算整个项目的工期，制定项目工期计划，对作业顺序、活动工期和所需资源进行分析，制定项目工期进度计划；管理与控制项目工期进度等。这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联，它们在理论上是分阶段展开的，但在实际项目实施和管理中，它们却是相互交叉和垂叠的项目活动界定的概念及其所需信息：项目工作分解结构、 确认的项目范围、历史信息、项目的约束条件、项目的假设前提条件、项目活动界定的方法、项目活动分解法、项目活动界定的平台法、项目活动界定的结果、项目活动清单、相关的支持细节、更新后的工作分解结构。第4章 信息化项目管理中存在的主要问题及解决方案4.1信息化项目的用人问题 1.用人不当，缺乏适当的人员与技能导致无法明确用户需求。影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。解决方案：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。2. 缺乏富有经验的项目经理影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。解决方案：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。4.2信息化项目的发展问题 1. 缺乏适合中国特色的先进信息化项目思想和理念 影响：当前现代项目管理思想和理念基本都从西方发达国家引进的，这些理念都有一个比较完善的法律和制度环境，通过多年的实践总结而发展起来的。但目前中国的法律还不完善，投资管理体制还处于改革时期，不可避免的造成这些理论在中国工程项目管理实践中有点水土不服。再加上相关研究人员对项目管理理论和思路理解得不够透彻，导致以这些理论为基础而开发的项目管理信息系统在理论基础上就存在缺陷，所以推广应用起来就很难和工程实践情况相结合起来。解决方案：对于中国特色环境下的项目管理理论和思想，不仅要引进新的项目管理理论，还要针对中国实践情况创新出先进的项目管理理论和管理理念。2.信息化项目的信息系统的开发缺乏足够调研和综合性的人才 影响：现在大多数项目管理系统由软件公司承担，而这些软件公司没有很强的工程管理背景，项目负责人对工程项目管理的流程、管理要素、管理过程不熟悉，只是经过几次会议或者调研就开始按照客户的要求去做了，特别是有些客户对自己的需求也不是很清楚的时候，导致开发出来的信息系统没有整体性、全局考虑不周，软件不具备较强的可操作性和易用性，功能极其强大，操作复杂，用户需要经过长期的培训才可以很好地操作，操作人员在使用时，有种不信任感，从而导致用户不想用。解决方案：培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的综合性人才是当前提高工程项目管理信息化的当务之急。 3.信息化项目管理软件的开发和应用模式的落后 影响：当前国内在信息化项目管理软件的开发和应用模式主要是自行开发和直接购买两种应用模式。这两种模式下需要很长的研发时间，同时不同的单位开发出来的系统有着不同的管理模式和数据标准，而且成本很高，容易导致在不同项目中应用时不能与多方共享数据，不能很好的进行沟通，形成信息孤岛。解决方案：国外目前比较流行也比较成熟的模式租用服务，即 PMASP模式（Project Management Application Service Provider）可以很好的解决上述问题。 4.缺乏基于IT治理思想的信息化项目管理影响：IT治理用于描述企业或政府是否采用有效的机制，使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。当前我国很多的工程项目管理信息化处于“上无司令部下无责任人，也就是责权不明；信息化绩效评价缺失；信息化管理与控制体系缺失”这样一个状态。工程项目管理信息化缺乏统一全局的IT战略规划，由于没有统筹规划，目标不明确，标准不统一，一些地方处在混乱无序的状态，形成了很多在权力保护下的信息孤岛，缺乏共享的、网络化的信息资源。特别是一些政府投资项目中由于利益冲突和信息的不透明，很多的利益团体对信息化非常抵制。究其原因，这是信息化建设制度安排的缺失，即IT治理的缺失而导致的。解决方案：基于IT治理的信息化项目管理可以进一步明确工程项目管理信息化责任体系，可以完善IT应用管理制度，可以有效规避信息技术应用风险等。这是未来工程项目管理信息化必须要解决的理论问题，也是应用实践问题。4.3信息化项目的成败问题1.把握好信息化项目的三个关键要素，即时间、成本、质量。影响：不建立好专业信息化项目的要素结构，就无从实现项目的管理，就不会有真正的项目管理，同时也会导致项目监管层难以落实项目的监控和支持。解决方案：针对项目管理的三要素，要重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。2.把握好信息化项目的三个风险：一是技术风险、二是管理风险、三是系统风险。影响：项目风险意识就是失败意识。每当我们启动一个项目的时候，我们往往憧憬项目投产之日的成功，但是否想过精疲力竭后失败的沮丧？做项目不比卖产品，产品卖出就是成功，项目投产才算成功；产品是静态的，项目是动态的；产品质量有问题可以包换、保修，项目一旦失败，时间不能倒流，客户损失的可能就是市场竞争