集团人力资源部薪资设计与管理.ppt

1 集团人力资源部 薪资设计与管理 2 目录 第一部分薪资战略定位第二部分3E薪资设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计十五步法第五部分薪酬调查 3 4 薪资的战略本质 吸引 保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度 5 薪酬的目的 吸引把员工招进来保留稳定工作减少流失率激励调动员工积极性 改善机构績效 6 薪酬构成 基本工资 岗位工资 技能工资 工龄工资 职务津贴 月度奖金 阶段奖金 年度奖金 工龄工资 项目奖金 7 福利 社保 养老 医疗 工伤 生育 失业 公积金 传统节假日福利品 结婚 生育等专项福利 生日福利品 厂车等等 8 工资的激励是有限的 使用的次数是有限的激励的时间不长久员工的要求是越来越高 而企业的薪酬是有边界的企业的管理水平 1 固定工资与奖金与业绩及岗位价值有关 是激励因数 9 福利的激励是比较小的 福利需求是保健因数福利合适即可 能提高员工满意度 但不能提高业绩 10 11 12 13 全面薪酬管理现金收入 非现金收入 現金收入 固定工资固定津貼不固定現金或獎金延期現金 长期激励 福利額外福利 全面薪酬管理就是要告诉员工收入包括现金收入和非现金收入 14 非现金收入 自我实现 成就感 工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展发展 晋升与稳定 学习 能学到知识和技能 良好的管理和文化氛围 IBM 非现金收入的激励是深刻的 可以天天有的 是可以无限激励的 经理要学会用非现金收入不断地调动和激励员工 全面薪酬管理现金收入 非现金收入 15 报酬 经济的 非经济的 16 17 ExternalEquity 外部均衡性 企业工资水平与市场相比 具备合理的可比性InternalEquity 内部均衡性 岗位的工资水平与岗位价值成正比IndividualEquity 个体均衡性 同一岗位上的个体 工资与绩效成正比 对同一岗位上的不同员工 根据员工个人价值的差异而给予不同的薪酬 过程透明 结果保密 在薪酬体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制 薪酬设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集 这样薪酬分析人员在设计时使用这些信息就可以真正满足员工的需要 成立员工评价小组 参与评价 Equity E就Equity均衡公平 18 外部均衡性示意 19 ShanghaiManufacturingWOFE 1 DataasatOctober2000 90百分比90thPercentile 75百分比75thPercentile 中位數Median 25百分比25thPercentile 10百分比10thPercentile RMB PositionClass 20 市场工资 每个岗位都有一个对应的劳动力市场 另一方面 市场不但有个边界的概念 而且市场之间的流动也受到相当的限制 除了市场之间的流动障碍 各个市场的供给和需求水平也显著不同 经济学家认为这是市场之间工资差异的主要原因 任何一个岗位的市场工资 都是由供应 需求两条曲线的交互关系确定的 劳动力需求曲线与劳动力供给曲线的交点 即代表了该岗位的市场工资 公司情愿支付的最高工资水平与员工愿意接受的最低工资水平的交点 我们都知道医生的工资比律师高 软件工程师的工资比行政秘书高 这种差异反映了各岗位市场供求的差异 21 百分位数 劳动力需求曲线和供给曲线的交点反映的是该岗位市场上的主流价格 实际价格会有更高或更低 我们分别用90分位值 75分位值 25分位值 20分位值等工资水平来表述 其中 中位数 数据范围最低和最高之间的50 P75 75分位数 把调查数据从高到低排列 排在上数25 位置的数据值 反映了市场的中高水平 P90 90分位数 把调查数据从高到低排列 排在上数10 位置的数据值 P25 25分位数 把调查数据从高到低排列 排在上数75 位置的数据值 P10 10分位数 把调查数据从高到低排列 排在上数90 位置的数据值 22 内部公平 甲岗位是IT部门经理 我们假定他的工资是1 5万元月薪 假定他给企业创造的价值是10万元每个月 那么 他岗位工资水平与岗位价值的比值是0 15 假定乙岗位是行政经理 他的工资往往比较低 假定是5千元一个月 他给企业创造的价值是2万元一个月 那比值是0 25 0 15 0 25 我们于是说 IT经理的工资定低了 行政经理的工资定高了 23 24 影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素 新技术和资金取代的可能性 机器 被其他类型人才填充的可能性 可替代性 风险性 人生安全 稳定 育成时间 25 StacyAdams的公平性理论 分配公正 distributivejustice 一个机构内所有的单元 发生交换关系时 得到相同的产出 投入比例 甲工资 价值甲 乙工资 价值乙 N工资 价值N 岗位价值越大 工资越高甲岗位工资 甲岗位价值 乙岗位工资 乙岗位价值 N个岗位工资 岗位价值 必须成正比 26 3E薪酬设计原理 先公平 后激励 不是把激励放在第一位 而是把 公平放在第一位 强调一点 并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡 我们只强调达到合理的市场定位 比如 公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人 内部培养提拔 来填充高端岗位 很多外资企业如联合利华 IBM都是这种策略 那么 就要求低端岗位的工资在市场定位要高 高端岗位则可以较低 那么 如果公司的实际工资也确实达到了这种市场定位 也就获得了所期望占有的人才 实现了外部均衡性 基于此 我认为 用 外部均衡性 的提法 比 外部竞争性 作为薪酬设计的原则之一 来得更合理一些 劳动力市场价格的信息 可以通过薪酬调查获得 也可从员工处收集得到 新员工知道市场工资数据 离去的员工有时在离职会面中也可以提供这些信息 员工的信息有助于定义一个适当的劳动力市场 27 薪酬水平 公司的薪资水平在市场上的定位取决于企业的战略 企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场 是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端 还是高端高于市场 以便于吸引高端人才进入企业 28 岗位测评的四种方法 岗位测评方法 工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor point 29 分类法 指将公司所有岗位根据岗位工作职责 任职条件等方面的不同要求 将其分为不同的类别 比如按照岗位层级可以分为 经营层岗位 管理层岗位和基层操作层岗位 按照不同序列又分为行政人事类岗位 财务投资类岗位 营销类岗位 技术研发类岗位和生产制造类岗位等 然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围 并且对同一类岗位进行排序 从而确定每一个岗位的相对价值 30 简单排序法 根据一个简单的标准 如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性 把所有的岗位从高到低进行排序 这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析 通过适用于岗位比较简单的公司 对于很多大公司来说 采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序 再对每个部分进行排序 并确定相应的系数 通过系数进行转化 确定每个岗位的价值大小 简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解 排序结果的处理可以用简单算数平均 也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均 31 点值法 点值法 dotmethod 又称点数法 点描法 点子法或点法 是用代表一定数值的大小相等 形状相同的点 反映某地图要素的分布范围 数量特征和密度变化的方法 采用点值法的最重要的是确定点权值 即每个点子所代表的对象数值 确定点权值的基本原则是 使密度小的地区能得到表示 而密度大的地区点子不产生连续 重叠现象 但有时因制图对象各区域分布的数量差异太大 采用一个点值无法兼顾两极值区域 这时只好采用两个不同大小的点子和两种权值加以表示 一般说点权值可用右侧公式计算 式中P为密度最大区的面积 A为该区制图对象的总量 计算的点权值一般向大的方向凑整 在编图时 根据点权值计算各区域的点子数目 采用定位法或根据制图现象分布规律把点子绘到地图上 32 因素比较法 因素比较法最初是评分法的一个分支 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格 而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素 根据每个岗位对这些要素的要求不同 从而得出岗位价值 评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级 然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 等级数值的总和就为该岗位的岗位价值 33 薪酬设计15部法 1 选择20个左右的关键岗位 2 选择6 7个评估要素 要素太多容易造成分数太接近 3 做打分量表 4 成立评估小组进行岗位测评 34 岗位要素选择的标准 35 职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors 总分值Totalpoints 65 1193 36 岗位测评 使用一致 公平的方法 依据岗位对组织的整体贡献 确定各岗位的相对价值 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 1 一致 要素和权重要一致 公平 岗与岗相对公平相对价值2 选要素的原则 要素要适合所有岗位 易于量化 经理和员工都接受 37 38 岗位评估的步骤 第一 准备阶段确定岗位 梳理企业的组织结构和岗位设置 确定参加评价的岗位 撰写职务说明书 通过工作分析 完成职务说明书的撰写 确定每个岗位的职责 任务 权限 协作关系任职资格和工作环境等基本内容 选择岗位评估方法和工具 结合客户的实际 根据不同方法的优缺点和适用条件选择最适合的一种 确定评价因素权重和定义 根据公司业务的实际情况确定岗位相关的因素 一般可以分为岗位的责任因素 需要的知识技能因素 岗位性质因素和工作环境因素等 每个主因素又可划分若干子因素 确定每个子因素权重及不同得分档次详细的定义描述 确定专家组成员 专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量 专家组无论来自公司内部或外部 都必须对公司业务 内部管理和岗位有深入的了解 能够做到客观公正 并具有一定的影响力 以保证岗位评估结果的权威性 选择标杆岗位 标杆岗位应当从业务板块 职能板块和层次方面具有一定的代表性 从而建立一个衡量其它一般岗位相对价值的参照系 39 第二 培训阶段 培训的目的是为了提高岗位评估的效率 确保岗位评估的效果 对专家组进行组织结构和岗位设置思想的培训 使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解 针对岗位评估本身进行培训 内容包括岗位评估的目的 方法 工具 流程 可能出现的问题及解决方法 评估的结果与薪资结构的关系等 标杆岗位试打分 专家组对照职务说明书 对标杆岗位的不同因素分别进行打分 因素得分乘以权重之后加总 可以得到岗位的总分 打分过程中如果出现某岗位的某因素的得分离差过大 则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧 为了得到比较准确的结果 需要重新打分 标杆岗位的打分结束后 专家组要对 标杆岗位 的得分结果进行综合分析 投票选出若干大家公认结果不合理的 并重新进行评价 大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价 40 第三 评价阶段 在取得标杆岗位分值表后 对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准 专家组对其余岗位进行打分 期间要同步进行数据统计和分析工作 41 第四 总结阶段 这一阶段主要对岗位评估得分进行排序和整理 得出各个岗位的相对价值得分 以便进行综合分析 至此 整个岗位评估结束 42 评估小组工作规则及注意事项 代表公司利益 而不是某个部门的利益 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解 所以您须以岗位说明书为基础 如果岗位说明书的描述不够充分 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 不要激烈争吵 43 评估同一级岗位时 一次评一个 尽量不要受到前一岗位评估结果的影响 最好是随机抽样进行评估 每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要 任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断 因此没有绝对正确的答案 集体决策可降低偏颇 44 注意事项 1 工作分析是岗位评估的基础 职务说明书内容的完整性 准确性和合理性以及专家组的理解程度 决定了岗位评估的结果 2 专家组的人选结构至关重要 影响到岗位评估结果的权威性和代表性 3 强调专家们对评价表的因素定义和权重的理解 专家只有对各评价因素的含义和评分分级的标准透彻理解 才能保证针对不同的岗位采用一致的评价标准 4 岗位评估结果应当适时调整 当公司感觉到内部薪酬分配失衡时 或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后 或是在经历了大范围的工作职能重组之后 或是在岗位职责发生较大面积调整时 就应该进行岗位评估 同时 公司应注意修改过时的评价机制 45 由于薪酬设计的敏感性强 因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态 当然 在完成整个薪酬制度的设计之后 岗位评价的结果应该公开 使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置 在进行岗位评价时 专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离 使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价 这样做 既可以保证岗位评价的效果 又可以提高评价工作的效率 46 在对每个岗位打分之前的职位介绍 按照最科学的工作方法 在对每个职位进行评价之前 要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书 职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述 这样可以保证大家都获得全面和公平的信息 实际中 往往没有科学系统的该岗位的职位说明书 所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍 在进行岗位评价之前 要求负责人事先做好准备 在规定的时间内介绍本部门的工作 设计清晰 简单的介绍表格 岗位介绍的内容局限在岗位责任 要求的人员素质和工作环境上 专家组的主席或者评价小组的组长 要对岗位介绍的过程 内容 时间进行控制 在对每一部门的打分完成后 及时地对该部门内各个岗位进行排序 让专家们对结果的合理性进行评议 47 岗位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程原因 在岗位评价时 将岗位的性质 任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统 而实际上这个系统是在不断变化的 解决 在具体操作中 要根据变化的系统 变化的环境 变化的岗位及时调整 评价标准并非完全客观 评价指标也不是十分全面原因 每个企业的差别甚大 不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决 在具体操作时 对指标进行修正 更改 删减和增设 只要取得共识 能反映公司实际情况 不一定要死守教条 评价偏重岗位而忽视了人性原因 先天性 缺陷 这种方法评价的是工作岗位 而不是这个岗位上工作的人解决 从薪点到形成薪资中 考虑人的因素 实现 以人为本 48 岗位评价的利与弊 利 能客观 公正地反映岗位价值逻辑性强 岗位评价具有严密的科学程序直观 能有效进行岗位管理 为招募选拔 薪资制度 考核评价等人力资源决策提供参考公平 实现了薪资公平优化了人力资源管理流程 弊 评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点 导致某种程度的官僚 而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触 新的组织类型的涌现 其特点就是结构简化 纵向层次减少 员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺 导致岗位评估体系的简化 重岗位 没有重视业绩 49 薪酬设计15部法 5 把得出来的分数与市场价格做 回归拟合 R平方要大于或等于0 8 如果小于0 8那么就要返回第2步 直到数值达到要求为止 6 把最小分与最大分分成若干段 也就是有了若干个工资级别 然后做出职级图 横坐标为职务 竖坐标为级别 7 计算出各级工资的中点值 8 得出的结果肯定是锯齿状的 要做光滑化处理 方法是 在Excel中设计处理 简略 50 职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别 分数转换表 总分数幅度 51 点评 上表是等值 24分 分段 不是很好 应该采用不均值分段 越是高级越应宽 52 What sMedian中值 Median中值 datapoint点数where在那里n numberofpointslistedindescendingordern 以降序排列值的数目Foranoddnumberofdatapoints对奇数点themedianisthemiddledatapoint 中值是中点值Foranevennumberofdatapoints对偶数点themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二个中点值的平均值 n 12 53 中值 是根据市场价值的平均值来定的 从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量 54 薪酬设计15部法 9 调整级差 公式为 本级的终点 下级的终点 下级的终点 就是级差 10 领先滞后调整 市场的薪金水平正常是按照7 递增的 如果企业战略需要 就可以提前量设计 11 设计级幅度 公式为 本级最大值 本级最小值 本级最小值 也就是本级内 大 小 小 高端的人才要留住 所以级幅就大一些 低端的就小一些 对于不可替代的岗位 如专业技术人员 可以允许使用2 3个级别 对中层管理人员可以采取岗位职务不变 但是加薪水做法 也就是可以把管理人员分成1 2 3 4级经理等办法 技术人员也可以分为1 2 3级别 一般高级幅度在45 60 中层岗位幅度在35 45 低端岗位在25 35 12 求出各级别的最大 最小值 步骤忽略 13 求重叠度 如果没有重叠度的话 就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的 重叠度应该在5 50 之间 公式为 X大 Y小 Y大 Y小 这个数应该小于 14 确定固定工资的变动比例15 对于其他岗位做岗位测评并纳入相应工资级别 采取比较因素法将其他岗位纳入相应岗位中 55 56 无重叠 57 利用幅度制定工资架构DevelopSalaryStructurewithRanges abc Mid PointProgression中点增加率a1 a2 b1 b2 RangeSpread幅度c1 c2 Question Howwideshouldtherangesbe Howmuchshouldtherangeoverlap Grade RMB 58 重叠度 重叠度 7大 8小 8大 8小 X大 Y小 Y大 Y小 无重叠度就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的重叠度太大就会出现跨级重叠 就会破会内部均衡 所以不是越大越好 重叠度 5 50 59 调薪与奖金办法 1 调薪 要将调薪做的规范必须先核算企业的工资总额 和次年的工资预算 A 预算 各岗位人数 月薪 12月 这里要取得CR值 2 企业业绩增长与工资总额增长没有必然的联担 碌腃R值 旧的CR值 1 就意味着全年的调薪指数 3 个人怎么调整工资 根据业绩 优秀的在15 18 之间 良好的在8 10 之间 一般的在4 6 之间 其他免谈 个人CR 个人工资 岗位中点值 重要 调级系数 原CR值 实际CR值 工资调整 中点值 旧CR值 新CR值 新工资 4 部门CR值 CR 固定工资 人数 同岗位中点值 各部门的CR值是不一样的 5 CR值不停调高 会造成工资不停涨吗 答案 CR上调必然造成工资总额上涨 也会产生一批高薪水的 自然进入上一级别 该岗位补缺是便宜的 自然CR值就下降了 人员流动也会造成CR值自然下降 60 调薪与奖金办法 6 奖金发放公式 年终奖 个人当月奖 12月 实际发放奖金数 绩效考核系数 目标奖金 就是预算员工先前可以得到的奖金数 考核系数参考 优秀的 10 左右的人 2 2 4系数 良好的 60 左右的人1 6 1 8 一般的 20 左右的人0 8 1 1 差的 10 左右的人0 2 0 4 公司的奖金怎么分配到部门呢 部门奖金 部门目标奖金 绩效考核系数 公司全部部门的目标奖金 绩效考核系数总和 公司总奖金 公司总奖金一般是不单独追加的 而是按照工资总额来追加的 在减去工资一块 余就是奖金总额 总的原则就是 岗位越重要 岗位业绩越好 分得的奖金就应越多 部门绩效奖 部门目标奖金 考核分数 各部门目标奖金 考核分数 公司目标奖金员工绩效奖 员工目标奖 考核分数 部门内员工目标奖 考核分数的总和 部门目标奖金 61 晋升与调薪办法 1 升级上一级最小值 如高于低一级最高值的话 2 按照旧的级别CR值定新的级别CR值 最多调到旧的CR值定同样上级别的CR值 最多涨到新级别同样的CR值的80 3 就近上靠一档 调档可以由直接主管定 62 WhyEvaluatePositions 為甚么要評估職位 63 明确分出职位的级别1 AClearRankingofPositions 64 宏观的了解职位的相互关系2 AGlobalOverviewofInter RelationsBetweenPositions 65 作为一个有公平性的工资等级根据3 ADefiniteBaseForanEquitableCompensation 66 Z公司工资架构SalaryStructure CompanyZ 没有工资结构ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均Obviousinternalinequity 67 Y公司工资架构SalaryStructure CompanyY 工资结构确立ThereisaSalaryStructure工资定时调整Itisregularlyupdated由于市场情况 高等级幅度略宽Upperrangesaretoowideduetomarketconditions 68 作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4 AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession 69 提升Promotion 提升需以技能决定 非因绩效而已Promotionisbuiltoncompetencies notonperformanceonly 70 作为一个解决职位名称问题的参考5 AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues 71 L L 1 L 1 L 1 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 2 L 3 L 3 72 作为一个市场的职位价值比较方法6 AnInternationalComparisonofPosition sValues 73 岗位要素举例 74 岗位价值 75 因素一 职业技能 76 因素二 沟通技能 77 质量责任评级标准 78 品种质量难易程度评级标准 79 LagPolicy落后政策标准工资在年头相等最近新的市场工资领先标准标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资落后 领先 妥协 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 80 薪酬水平的策略 1 领先型薪酬策略领先型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略 这种薪酬策略以高薪为代价 在吸引和留住员工方面都具有明显优势 并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度 2 跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略是力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本 使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力 跟随型薪酬策略是企业最常用的策略 也是目前大多数组织所采用的策略 81 薪酬水平的策略 3 滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略 采用滞后型薪酬策略的企业 大多处于竞争性的产品市场上 边际利润率比较低 成本承受能力很弱 受产品市场上较低的利润率所限制 没有能力为员工提供高水平的薪酬 是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因 当然 有些时候 滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力 而是没有支付意愿的问题 4 混合型薪酬策略所谓混合型薪酬策略 是指企业在确定薪酬水平时 是根据职位的 类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策 而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位 比如 有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策 对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略 而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略 82 领先政策 结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 83 滞后政策 结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 84 领先 滞后政策 结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始Start 结束End 计划年度PlanYear 85 薪酬调查 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程 86 为什么要使用薪金调查 l为了给职位制定工资标准 并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l建立工资等级制度 87 为什么我们需要进行薪酬调查 能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践 88 CustomerEngineering 89 Marketing 90 CommercialVS Commercial 2001Assumptions 91 WhatShouldbethePay ReferenceSalary应当如何付薪 基准工资 Grade等级 Q3 Q1 Median PolicyLine公司定位线 SalarySurvey工资调查 92 薪酬调查的资料来源于何处 雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据 薪酬调查 俱乐部 例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析 93 您何时需要调查结果 每年一次的调薪日 例如 一月份 七月份结构重组后为处理特殊的问题 例如招募有困难 有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位 94 选择被调查的工作界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查 薪资调查步骤 95 关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化 不能仅依据岗位的头衔 也不是依据目前的岗位持有者同样地 关键工作应代表机构中所有的薪金等级 关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作 选择被调查的工作 96 调查对象选择 薪金制度类似性 CompensationSystemSimilarities 行业 Industry 规模 Size 调查公司的数量 NumberofFirmstoSurvey 覆盖地区 97 机构的名称 地址 联系人名字 头衔以及电话号码机构位置行业 产业规模指标机构图 汇报关系 工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构 业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项 如加班 倒班费或节假费 调查信息 98 福利政策长期的激励 例如 股票期权 公司业绩分享特殊津贴 例如 汽车 俱乐部 休假职务范围的衡量 例如 员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据 工资数据奖金地域性津贴 生活性津贴和劳动性津贴 杂项数据 调查信息 续 99 电话采访凭信问卷小组会见 决定数据收集方法 100 虞氏咨询公司惠悦咨询公司韩威特咨询公司泰和咨询公司中华英才网前程无忧网 101 102 103 104 105 106 107 ShanghaiManufacturingWOFE 1 DataasatOctober2000 90百分比90thPercentile 75百分比75thPercentile 中位數Median 25百分比25thPercentile 10百分比10thPercentile RMB PositionClass 108 ShanghaiManufacturingWOFE 2 DataasatOctober2000 109 1Year 3Years 5Years Low High NewHireCrisis新僱佣的危機 PromotionCrisis晉升的風險 BoredomCrisis厭惡的風險 P 109 110 决定市场竞争性和竞争地位 111 Provideawell definedframeworkformanagingforstartrate individualperformance relatedpayincreasesandpromotionincreases为管理起薪点 与个人表现挂钩之加薪和晋升之加薪提供了明确界限的架构Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices有助对薪酬政策和惯例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate使工资中位数紧贴具竞争力的市场薪酬Updateremunerationrangeseasily容易更新薪酬幅度 对岗位付薪的优点 112 Provideupward mobilityopportunities提供晋升机会Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors e g performance competency yearsofservice 根据不同的因素 例如 工作表现 技能 服务年资等 允许经理们决定员工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts为雇主提供好的成本控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual functionalandorganizationallevels于个人 功能性和公司整体的水平 与市场作比较 113 Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements并不鼓励员工担当超越工作范围的工作Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement butnotondevelopment太强调等级与等级的晋升 并不提倡个人发展Inflexible givenupperandlowerlimitsonranges 欠缺弹性 工资幅度的上限与下限已被设定 Imposeadegreeofhierarchicalrigidity加强等级制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise需要职位评估培训和某程度的专业知识 利用职级架构的缺点 114 WhatisBroad banding 甚么是放大幅度 Bands Positions 100 000 75 000 50 000 25 0